参与“企业创新奖：2026年德国创新亮点”——科学合作伙伴：弗劳恩霍夫创新研究所

德国企业如何在效率和转型之间左右为难，以及为什么决策能力正在成为这十年来的关键资源。

德国的创新危机：为何缺乏组织双元性的战略意图注定失败

德国面临着一个根本性的矛盾。这个自诩为全球工程、技术卓越和工业创新堡垒的国家，如今却遭遇了一种新型的创新危机。这场危机并非源于缺乏创意或技术诀窍。弗劳恩霍夫集团与德国设计委员会合作发布的最新研究报告《2026年德国创新聚焦》揭示了一个更深层次的问题：战略目标与现实之间的差距已成为德国企业竞争的关键因素。.

这些数据表明，未来几年商业实践将面临一种矛盾。在接受调查的德国中小企业中，三分之二的企业表示已将创新牢牢地融入其企业战略。然而，在同一项调查中，这些企业中的大多数同时指出，日常运营中存在着系统性地阻碍其创新能力的障碍。决策过程缓慢，优先事项不明确，组织结构过于僵化。一家公司可以高调宣称其致力于创新，但如果组织内部没有采取相应的行动，那么这种承诺就只是空谈。.

这一诊断基于一个根本性的经济问题：组织缺乏双元能力。双元能力（Ambidexterity）源于拉丁语，意为“双手并用”，指的是组织同时成功完成两项看似矛盾的任务的能力。一方面，企业必须优化现有核心流程，稳定现有商业模式，并提高效率。另一方面，它们必须同时开拓新市场，预测技术变革，探索新的商业逻辑，并确保组织面向未来。这两项任务难以协调——它们有时需要截然不同的文化、结构和管理逻辑。.

创新舞台

德国创新奖旨在为展示如何有效运用创新方案提供平台。该奖项表彰那些成功将技术、环境和组织创新转化为实践的产品、项目和战略。.

2026 年德国创新奖的申请截止日期为 2026 年 1 月 31 日。奖项将颁发给“企业对消费者卓越奖”和“企业对企业卓越奖”类别中的杰出创新，以及“人工智能方法”、“循环影响”和“转型解决方案”等特别类别中的杰出创新。.

颁奖典礼将于 2026 年 5 月在柏林举行，届时将举办获奖创新成果展览，以及关于商业和社会未来关键问题的专题讨论会。.

参与研究的链接： https://websites.fraunhofer.de/iao-befragungen/index.php?r=

德国创新奖的申请截止日期为2026年1月31日。更多信息请访问： https://www.german-innovation-award.de/how-to

组织僵化是一种竞争劣势

这一挑战的经济背景已然明朗。数字化、人工智能、新材料和循环商业模式正在以前所未有的速度而非数十年，在短短几个季度内重塑市场。与此同时，德国企业正面临着来自多方面的日益增长的压力：熟练工人短缺加剧了创新难度，监管要求不断提高，地缘政治局势也日趋动荡。在此背景下，快速决策和迅速行动的能力不再是精英企业的专属优势，而是企业生存的最低要求。.

创新聚焦研究显示，超过半数的受访公司认为创新对其成功“至关重要”。这些企业领导者并非对此一无所知，他们了解其中的威胁，但却无法将这种理解转化为实际行动。这种停滞不前并非神经质所致，而是结构性问题。它是组织架构设计的结果，而这种设计是为了适应竞争稳定和技术持续发展的环境。.

从历史上看，德国中小企业作为全球价值链的系统供应商取得了成功。这造就了以可靠性、流程稳定性和渐进式改进为基础的企业组织。这种模式至今仍然有效——但前提是市场规则无需重新定义。而这恰恰是当今企业需要做的。而且不是一次性的，而是持续性的。.

真正的危机就在于此：组织过于注重利用现有资源，也就是说，它们过于关注优化现状。探索能力——研究新事物、进行不保证成功的实验、承担组织风险的能力——发展不足。而且，这并非一种可以“事后”习得的可有可无的技能。关于双元性的研究清楚地表明，能够同时运用这两种逻辑的公司表现更佳，能够获得更高的盈利能力、更快的市场响应速度以及更稳定的长期竞争地位。.

人工智能陷阱：缺乏组织成熟的技术

没有哪个话题比当前人工智能的发展现状更能体现这种左右逢源的困境。大多数受访公司都认为人工智能是未来发展的关键。每位首席执行官都明白，人工智能技术代表着下一波生产力提升和商业模式创新浪潮。但实际情况却截然不同：人工智能项目仍然停留在试点阶段。它们在不同的创新实验室中进行探索，展示了令人印象深刻的概念验证——然后：就杳无音讯了。.

将市场就绪的人工智能解决方案扩展到现有业务流程中，是鲜有企业能够成功应对的挑战。这并非偶然，而是缺乏双向协调能力（或称“双元能力”）的直接后果。企业开发创新型人工智能解决方案和将其集成到现有核心流程中，需要截然不同的组织逻辑。探索部门敏捷、实验性强、速度快且风险承受能力高；而应用部门则层级分明、流程导向、标准化且风险最小化。在规模化应用时，这两个截然不同的体系会发生冲突。.

通常情况下，试点方案会被核心组织强行纳入合规要求、风险管理和标准化流程的束缚之中，最终完全丧失创新性。或者，它会被归类为“风险过高”，不适合核心业务，从而永远沦为孤立的项目。具体而言，这意味着德国企业投资人工智能技术，认识到其潜力，却无法将这种潜力转化为经济效益。.

问题不在于技术，而在于组织。这是一个左右手不协调的问题。.

可持续性是剥削主导地位的征兆

可持续发展和循环经济也呈现出类似的模式。许多公司现在意识到，可持续发展已不再是可选项。监管要求（供应链尽职调查法、企业可持续发展报告指令）迫使它们正视这一问题。主要客户对供应商施加的可持续发展要求所带来的市场压力，也创造了经济激励。人才，尤其是年轻一代，都希望为那些致力于可持续发展的公司效力。.

但创新聚焦栏目也揭示了组织整合不足的问题。许多公司都认识到可持续发展是一个重要的创新领域。然而，在实践中，它往往被组织成孤立的项目，而没有在战略、管理和日常运营中得到结构性的整合。这是缺乏双元能力（或称“双元性”）的典型表现。可持续发展仍然是一项探索性举措，但并未转化为核心业务的实际应用逻辑。.

循环经济目前更多地被视为一种未来选择，而非当下的竞争优势。这种观点在经济上是短视的。循环商业模式——即把回收、翻新、循环利用和再利用融入价值链的模式——正在改变传统行业的竞争格局。那些将循环经济视为核心战略而非仅仅是企业社会责任项目的公司，正在构建竞争优势。它们能够从纯粹的成本驱动型竞争对手中脱颖而出，降低对原材料的依赖，并开拓新的商业逻辑。但这种转型只有在企业从根本上重新设计其核心流程、供应链、产品设计逻辑和商业模式时才有可能实现。这需要探索与实践相结合。而这恰恰是许多公司未能做到的。.

领导力问题作为关键变量

《2026年创新聚焦》揭示了一项关键发现：当创新责任明确落实到高管层时，创新实施的程度和速度都会显著提升。这并非偶然。这是将创新视为整个组织领导责任而非独立职能（例如创新经理、创新部门）的直接结果。.

这一发现具有深远的组织意义。它表明，创新并非技术或流程问题，而是领导力问题，因此也是双元能力问题。因为双元能力无法自下而上地构建，也无法通过各个创新实验室的实验而使组织其他部门照常运转。双元能力是高层管理者的责任。.

双元领导力具体而言意味着，领导者必须能够同时制定清晰的指导方针并赋予下属自主权。他们必须构建既能稳定又能鼓励实验的组织架构。他们必须引导团队在提高现有流程效率的同时，探索新的业务逻辑。他们必须妥善处理各种矛盾领域——例如短期成功与长期适应性之间的矛盾、风险控制与风险偏好之间的矛盾、标准化流程与敏捷实验空间之间的矛盾——并将这些矛盾视为变革的契机，而非问题。.

这并非不可能。其他行业的领军企业已经证明了这一点。微软的萨蒂亚·纳德拉成功地将公司从一家纯粹的软件公司转型为一家创新驱动的云计算和人工智能领导者——同时又没有破坏其盈利的核心业务。这就是双元能力的体现：既能稳定现有业务，又能同时构建全新的事物。但这种能力并非与生俱来，它需要学习、培养，并系统地融入到组织之中。.

当行之有效的策略失效时：数字化转型中组织在双元性方面的适应能力 - 图片来源：Xpert.Digital

我们目前正经历着一段与以往经济衰退截然不同的经济动荡时期。欧洲和国际公司的董事会一片死寂，只有失败的战略叫嚣声打破了这片沉寂——而这些战略昨天还被视为成功的保证。这不仅仅是周期性的下滑，而是一次深刻的结构性断裂。过去二十多年来企业赖以实现增长的工具，如今已不再奏效。.

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• 当行之有效的策略失效时：数字化转型中组织适应性的双元性

决策能力是一项关键资源

在诊断创新问题时，一个常见的错误是假定问题根源在于缺乏创意或技术诀窍。这种假设几乎总是错误的。真正的危机在于决策能力、优先级排序和组织响应速度。创新聚焦报告也强调了这一点：对创新的需求很高，但运营决策能力往往达不到这个水平。决策过程被认为过于缓慢和复杂，尤其是在与创新相关的项目中。.

这会带来严重的经济后果。在瞬息万变的市场中，速度是竞争的关键因素。一家公司如果花了六个月的时间才做出试点人工智能解决方案的战略决策，就已经输给了那些能够敏捷试验的竞争对手。这绝非夸张。人工智能市场的关键在于先发优势、人才获取和数据主权。六个月的延迟可能意味着最优秀的人才储备已经到位，数据资产已经整合完毕，市场已被其他公司主导。.

因此，决策能力并非仅仅是管理者的“软技能”，而是一个经济因素，并且与组织的双元性直接相关。在那些决策责任明确下放、升级流程最小化、并为实验空间配备清晰（但充足）预算框架的企业中，双重决策逻辑便会涌现。团队可以快速尝试新的市场机遇，同时核心组织也能继续运行其既定流程。.

设计与创新之间的相互作用

《2026年创新聚焦》强调了一个微妙却至关重要的观点：设计是有效创新流程的构成要素。它并非装饰性的点缀，而是解决问题的核心功能。创新描述的是变革，设计描述的是塑造。唯有二者相互作用，才能产生真正的影响。.

这对组织的双元性有着深远的影响。设计有助于理解复杂性，将想法转化为切实可行的原型，并使解决方案切实可行且可测试。这是一种探索性功能。创新则负责决策、规模化和转型。这是一种应用性功能。这两种逻辑的整合——设计服务于创新——是组织双元性的核心。没有设计，创新就只能停留在抽象层面；没有创新，设计也无济于事。.

许多德国公司未能解决这一整合问题。设计通常是一个独立的职能部门，在开发过程后期才被引入。设计和创新团队之间缺乏协作。这导致解决方案在技术上具有创新性，但在以用户为中心的角度来看却构思欠佳。最终，由于设计不实用，这些创新产品无法获得市场认可。.

经济危机作为背景和催化剂

这份《2026年创新聚焦》报告的背景不容忽视：这项研究正值德国经济面临多重压力之际。经济形势紧张，能源成本高企，地缘政治风险日益加剧，熟练工人严重短缺，监管要求不断提高。在此背景下，许多公司声称创新并非当务之急，必须首先稳定核心业务。.

从经济角度来看，这可以理解，但从战略角度来看，却目光短浅。在危机时期，创新并非可有可无，而是至关重要。在经济危机期间停止创新投资的公司，实际上是在为未来的危机埋下隐患。相反，那些能够在困境中保持灵活应变——即同时提高运营效率并投资于新市场和新技术——的公司，正在为后危机时代构建可持续的竞争优势。.

这就是危机时期左右开弓的核心论点：它不是顺境时的奢侈品，而是动荡时期的生存策略。.

障碍和结构性障碍

创新聚焦栏目指出，实践经验也证实了这一点：组织设计中存在着深层次的结构性障碍，阻碍了双元探索。第一个障碍是资源分配冲突。探索和利用都需要预算、人才和管理资源。在危机时期，资源理所当然地会转向利用，但这会导致探索计划受到影响。第二个障碍是文化阻力。许多组织几十年来一直奉行利用文化。层级分明，决策流程固化，风险承受能力低下。要建立一种能够将失败视为学习机会的双元文化，就需要根本性的行为改变——而许多在利用文化中成长起来的领导者对此感到不适应。.

第三道障碍：组织惯性。为保持稳定而优化的组织结构难以改变。如果一家公司几十年来一直采用层级分明、职能分离的组织结构，那么就很难创建平行的探索空间而不被视为“外部区域”。.

第四个障碍：可衡量性和可控性。开采方面的成功相对容易衡量：效率提升、成本降低、生产力提高。勘探方面的成功则难以衡量——而且，正因为其性质，往往无法立即显现。这导致人们更频繁地讨论勘探投资，而不是开采投资。.

这些障碍并非不可逾越，但它们确实存在。这也解释了为什么许多公司在战略上“支持创新”，但在运营上却仍然停留在探索阶段。.

对竞争地位的影响

这对德国企业的未来竞争力意味着什么？结论很明确：德国不会因为工程师的创新能力不如美国或亚洲同行而在全球竞争中落败。德国企业可能会因为组织结构缺乏灵活性而处于劣势。德国企业虽然有战略创新的意愿，但其组织结构却无法将这些意愿转化为现实。德国的领导文化历来重视稳定性和流程可靠性，而非实验性和敏捷性。.

这并非民族性格的问题，而是组织设计的问题。而组织设计是可以学习和改变的。.

机遇真实存在：那些既能保持其核心竞争力（深厚的技术诀窍、精准的流程和对质量的关注），又能同时开辟探索空间的公司，将成为行业领导者。它们不仅会开发人工智能技术，还会将其规模化应用。它们会将可持续的商业模式视为竞争优势，而不仅仅是合规要求。它们能够更快地应对市场变化。它们将吸引那些既追求稳定又渴望创新的优秀人才。.

结论与展望

《2026年创新聚焦》报告并非指出德国企业缺乏创新能力，而是指出它们存在“双元性”问题：既无法高效灵活地兼顾核心业务，又无法稳定核心业务并探索颠覆性创新，也无法同时实现成果交付和开展实验。.

解决方案并非仅仅将“增加创新”作为一项战略宣言，而是在于组织设计决策：决策权如何分配？探索和应用团队的结构和联系如何？如何培养一种将双向张力转化为变革动力而非需要管理的冲突的领导文化？如何构建衡量体系，使长期探索性成果得以显现？

好消息是：一些公司和领导者正在应对这些挑战，微软就是一个杰出的例子。此外，德国的中小型企业中也涌现出许多先行者。“创新聚焦”栏目正是为了展示这些解决方案而设立的。德国创新奖的申请截止日期为2026年1月31日，该奖项旨在寻找能够成功将技术、环境和组织创新付诸实践的产品、项目和战略。这不仅仅是对技术卓越的嘉奖，更是向市场发出的一个信号：组织转型——将创新真正融入日常运营——才是未来十年决定性的成功因素。.

德国企业拥有真正实现左右逢源的能力、技术和资源。它们能否成功调动这些优势，将决定它们未来的竞争地位。.

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