营销中的巨大创新谎言：行业的自我毁灭？创新闹剧与剥削陷阱
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发布日期：2025年11月17日 / 更新日期：2025年11月17日 – 作者：Konrad Wolfenstein
营销领域的巨大创新谎言：行业的自我毁灭？创新闹剧与剥削陷阱——创意图片：Xpert.Digital
感觉自己陷入了无休止的循环？营销中不断重复着同样的事情。
营销危机：停滞不前真的要怪客户吗？——当剥削变成死亡陷阱，唯有探索才能拯救未来。
营销行业正面临着一场由自身造成的生存危机。世界瞬息万变，而营销人员和广告公司却深陷于自我重复的怪圈。同样的陈词滥调、千篇一律的流行语，以及对同一主题的无休止的变奏，都暴露出这个行业已经脱离了现实。问题不在于缺乏知识或工具，而在于一个根本性的战略错误：只注重利用市场，却忽视了探索。
本文分析了这场危机的结构性根源，并阐述了营销行业为何迫切需要范式转变。关于组织双元性的学术研究提供了关键洞见：那些只专注于优化现有流程的公司，必然会陷入剥削陷阱，丧失创新能力。其后果不堪设想：利润率下降、产品同质化，以及将价格折扣作为差异化竞争的最后手段。
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无休止的重复：为什么营销会陷入“仓鼠轮”的困境。
营销行业已经陷入了一个危险的循环。无论是新技术、不断变化的市场环境，还是所谓的创新，其宣传信息都惊人地相似：更好的潜在客户、更高的转化率、通过自动化提高效率。这些流行语被反复提及，无论讨论的是搜索引擎优化 (SEO)、搜索引擎广告 (SEA)、社交媒体、营销自动化，还是当前的人工智能，都无一例外。
这种重复的沟通并非偶然，而是该行业深陷红海竞争泥潭的典型症状。红海指的是市场饱和，众多供应商争夺同一批客户，主要依靠价格和边际效益的提升来区分彼此。营销行业本身已成为这一现象的完美例证：代理商和服务提供商以几乎相同的价值主张争夺有限的市场份额。
这一发展的影响深远。如果每家机构都承诺相同的绩效指标、使用相同的工具、销售相同的策略，那么竞争就会变成单纯的价格战。这将导致恶性循环：利润空间的缩小迫使机构进一步提高效率，而效率的提高反过来又会扼杀创新，加剧产品同质化。
尤其令人担忧的是，这些模式会在每一次新技术发展中重演。社交媒体兴起时，人们做出了与搜索引擎优化（SEO）或电子邮件营销相同的承诺。如今，人工智能领域也出现了同样的模式：并非真正的创新，而是旧概念换个新包装。这种肤浅的做法在文献中被称为“创新剧场”，指的是那些营造出创新假象，但实际上并未带来显著商业成果的活动。
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溺于红海：现代营销的致命剥削陷阱
红海战略和蓝海战略的概念为理解当前的营销危机提供了一个有价值的框架。红海战略侧重于在现有市场中展开竞争，而蓝海战略则旨在创造全新的、尚未开发的市场。营销行业几乎完全专注于红海战略，从而造成了一种危险的依赖性。
这种对现有市场的关注符合“开发利用”的概念：即优化和完善现有技能和流程。营销开发利用体现在不断提高转化率、优化营销活动以及最大化短期绩效指标等方面。这些活动无疑非常重要，也能带来可衡量的成果，但同时也蕴含着根本性的风险。
科学研究表明，只专注于资源利用的组织会陷入战略陷阱。所谓的资源利用陷阱指的是这样一种状态：企业丧失了探索能力，因为所有资源都被用于优化现有流程。研究表明，战略学习在探索和资源利用战略之间起着桥梁作用，而过度关注资源利用会永久性地损害创新能力。
营销行业受到的影响显而易见。各代理机构之间的竞争基于日益趋同的绩效指标。差异化不再体现在创新方法或新的商业模式上，而是体现在点击率或获客成本的微小提升上。这种竞争导致市场动态呈现出一种趋势：创新被视为风险，而渐进式优化则被视为稳妥之道。
这种策略的短视性尤其成问题。饱和市场顾名思义，增长机会有限。当所有供应商都在争夺同一批客户时，就会出现零和博弈，市场份额的提升只能以牺牲竞争对手为代价。其结果是价格战愈演愈烈，利润率下降，以及对折扣和特价促销的依赖性日益增强。
恐惧扼杀创新：自我保护的本能如何使营销行业陷入瘫痪
自我保护的本能是每个组织的基本原则。公司的存在是为了生存和发展，营销机构也不例外。然而，矛盾的是，正是这种生存本能，反而成了行业长期生存能力的最大威胁。
对失去合同和工作的恐惧导致了规避风险的倾向，从而扼杀了创新。营销经理和代理机构固守行之有效的方法和策略，因为这些方法和策略至少在短期内能够带来成效。实验性的方法被认为风险过高，尤其是在成功衡量标准基于短期绩效指标的情况下。
这种动态因结构性因素而加剧。许多营销机构采用奖金制度，其目标只关注短期业绩。转化率、潜在客户数量和投资回报率必须按季度考核。在这种环境下，那些可能需要数年才能见效的长期创新项目根本没有机会。
这种恐惧文化的心理影响十分显著。市场部门的员工会形成一种自我约束的心态。他们不敢提出激进的新想法，因为这些想法可能会被认为不切实际或风险过高而被否决。相反，他们专注于稳妥的、渐进式的改进，这些改进或许在短期内能够被接受，但从长远来看却无法创造任何战略竞争优势。
尤其令人担忧的是，这种恐惧还会影响客户关系。由于害怕失去客户，广告公司会提供所有与营销沾边的东西，而不是专注于特定的专业能力。这种缺乏专注的做法削弱了专业性，也使他们的产品和服务更加同质化。营销心理学文献表明，恐惧和不确定性会导致次优决策，使人们优先考虑短期安全而非长期发展机遇。
从缺乏创意到无法创新：营销的结构性失败
营销领域缺乏创新理念并非暂时现象，而是结构性缺陷的体现。尽管产品开发或物流等其他业务领域能够灵活应对市场变化，营销部门却常常固守被动应对的模式。这种看法反映了现实：营销部门往往被视为最后一个意识到即将到来的变化的部门，然而恰恰是他们掌握着早期发现变化和进行战略调整的最有效杠杆。
问题不在于缺乏创新意愿，而在于结构性障碍。许多营销创新举措最终沦为“创新作秀”：徒有其表，却没有任何实质性的商业影响。黑客马拉松、创意大赛和创新实验室层出不穷，但最终产生的创意却因缺乏组织层面的必要条件而夭折。
原因有很多。创新预算往往不足甚至根本没有，管理层的时间和精力有限，而且缺乏开发和实施真正创新方法所需的专业知识。此外，营销创新常常与创意混淆。然而，一个富有创意的营销活动并不一定就是战略意义上的创新。
科学文献表明，90%的创新理念最终都会失败。主要原因在于结构性因素：市场需求不足、时机不当、内部阻力以及管理层投入不足。在市场营销领域，这个问题尤为突出，因为创新会与盈利的日常运营竞争，而且通常会失败。创新团队常常因为初期投入成本而非创造收益而遭到嘲笑。
一个尤为关键的问题是，市场营销职能本身缺乏足够的创新。尽管其他领域都在积极推进数字化转型，但许多市场营销部门仍然固守传统的思维模式。广告代理行业的现状也反映了这一问题：许多代理公司面临着经济压力，因为它们的商业模式已经过时，而且无法进行根本性的自我革新。
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不可避免的范式转变：为什么市场探索对生存至关重要
解决上述问题的关键在于战略管理研究中被称为“组织双元性”的概念。组织双元性指的是组织能够同时进行资源利用和探索创新：既要优化现有流程，又要同时寻求全新的流程。
对营销而言，这代表着一次根本性的转变。营销人员不再仅仅专注于优化现有营销活动和渠道，而是必须系统地将资源分配给探索性活动。Triosmarket 模型为此提供了一个实用的框架：它将入站营销（一种以利用为导向的组成部分）、出站营销（一种介于两者之间的平衡）以及实验营销（一种纯粹的探索性方法）结合起来。
实验性营销涵盖了创意十足、非传统的营销活动，以及对新技术和新方法的刻意尝试。这些活动恰恰是当前体系中被忽视的，因为它们最初无法带来可衡量的绩效指标。然而，科学研究清楚地表明，投资于探索的企业能够创造长期的竞争优势，并更好地应对市场变化。
组织双元性的成功案例在各个行业都能找到。博世在氢能和物联网等新技术领域投入巨资，同时不断优化其核心业务。亚马逊则将高效的物流运营与积极拓展新市场和新技术相结合。这些公司都明白，同时兼顾优化和创新并非可有可无，而是生存的先决条件。
对于营销机构而言，具体来说，这意味着：60%到70%的资源应继续用于市场推广，以确保短期业绩。然而，必须系统性地预留30%到40%的资源用于探索。这需要结构性变革：设立独立的创新实验室，为实验提供专项预算，最重要的是，要建立一种领导文化，将富有成效的失败视为学习的投资，而不是错误。
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客户在营销危机中的作用被低估了
客户在营销危机中的作用被低估了——图片来源：Xpert.Digital
当价格成为唯一考量因素：营销的最终妥协
过度依赖价格折扣是营销的最低点。当产品和服务只能靠价格来销售时，这清楚地表明差异化优势已经丧失。价格沦为无望竞争中的最后手段，最终所有人都是输家。
这种发展是饱和市场中完全依赖价格剥削策略的必然结果。当所有供应商提供的服务都大同小异，差异微乎其微时，消费者别无选择，只能根据价格做出决定。品牌和价值的流失并非附带效应，而是核心问题：当营销无法创造价格之外的感知价值时，它就失败了。
其经济后果是灾难性的。价格战导致利润率下降，进而阻碍了创新投资。由此形成恶性循环：缺乏创新使企业之间的产品同质化程度更高，导致价格竞争更加激烈。广告公司和营销服务提供商受到的影响尤为严重，近期一些知名广告公司的破产就证明了这一点。
蓝海战略为摆脱这种恶性循环提供了一条出路。它不再是在拥挤的红海市场中争夺份额，而是致力于创造全新的市场，在这些市场中，竞争在初期几乎可以忽略不计。这需要颠覆性的创新和勇于突破常规的勇气。太阳马戏团就是一个经典的例子：他们没有与传统马戏团争夺市场份额，而是创造了一种全新的娱乐形式，并以此为基础制定了更高的价格。
对营销而言，这意味着从根本上重新定义其角色。营销不再是被动的服务提供商，而必须成为创新的战略驱动力。这需要勇于质疑现有的商业模式，并探索创造价值的新途径。只有通过真正的探索，通过系统地寻找全新的方法，营销才能摆脱价格陷阱，创造超越单纯效率提升的价值。
当前营销行业的危机部分是咎由自取，但并非不可避免。摆脱剥削陷阱的关键在于组织双元性：在优化现有流程和大胆探索新流程之间取得系统性的平衡。拥抱这种变革的公司和机构不仅能够生存下来，还将成为营销新时代的先驱。而那些继续仅仅依赖剥削的企业，要么走向衰落，要么被价格战击垮。现在就必须做出抉择。
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客户的核心责任：成为必要变革的发起者和推动者。
若不考虑一个关键因素——营销委托方的责任——对营销危机进行分析，那将是不完整的。无论是首席执行官、首席营销官，还是营销部门的决策者，营销委托方并非系统性失败的受害者，而是其根本原因，同时也是唯一能够纠正这一问题的人。这一关键洞见在关于营销失败的公共讨论中常常被忽视甚至压制。相反，广告公司或营销部门往往被批评为缺乏创新能力，仿佛这些机构可以自主制定策略。但事实远比这复杂得多，也更令人不安：营销委托方掌握着打破营销炒作循环或使其持续下去的权力。
与外部机构合作时，这个问题尤为突出。许多客户在向机构提出需求时存在思维误区：他们只关注可衡量的短期绩效指标，主要以线索、转化率和投资回报率来制定需求。这本身并没有错，但对于建立真正的战略合作伙伴关系而言，这远远不够。一份有效的简报不仅应包含目标数字，还应清晰阐述业务价值、战略视角，并预留探索性方法的空间。
人们通常将完美的代理机构简报理解为一份纯粹的信息文件：这里列出要求，那里列出期望，代理机构只需满足这些要求即可。这种理解不可避免地会导致被剥削的陷阱。如果客户没有向代理机构合作伙伴表明他们渴望创新、鼓励并重视实验，以及将富有成效的失败也视为过程的一部分，那么代理机构就会被迫采用安全、行之有效的方法。代理机构并非缺乏创新能力——其创新能力之所以被制度性地束缚，是因为客户没有明确提出要求，也没有创造必要的条件。
客户的预算分配决策至关重要。学术研究和实践经验都清楚地表明，成功的公司通常采用所谓的“70-20-10”模型或其变体：70%的资源用于已被验证的、以绩效为导向的活动，20%用于增长机会，10%到15%专门用于实验和创新。然而，许多客户分配给探索的资金却少得多，甚至完全不分配。相反，他们要求代理商和内部营销部门在预算不变的情况下进行更多创新，这在逻辑上是自相矛盾的。他们想要的是不可能完成的任务：既要最大限度地提高现有活动的效率，又要进行颠覆性创新，而且两者都不能增加资源。这种认知失调导致代理商和内部团队都感到无奈和沮丧。
对于内部营销部门而言，客户的责任——通常与首席执行官、首席财务官或首席营销官的责任相同——更加直接和紧迫。正是在这里，企业文化得以塑造，它决定了营销人员能否勇于探索。想要成功转型营销部门的公司必须从根本上改变其企业文化。这首先要将错误和富有成效的失败视为学习和创新的必要投资，而不是能力不足的标志。许多公司都在谈论这种学习型文化，但却并未真正落实，因为他们仍然要求季度业绩和不断提高的绩效指标。
客户的责任延伸至营销简报的概念层面。一份清晰、精准的简报是与代理商成功合作的关键。然而，许多客户提交的简报含糊不清、自相矛盾或不切实际。他们自己并不清楚真正想要什么，并将这种模糊不清的状态投射到代理商身上。结果就是没完没了的会议、无休止的修改，以及最终客户和代理商都无法真正满意的营销活动。一份好的简报要求客户首先明确自身的立场：实际的业务问题是什么？目标受众是谁？营销应该扮演什么角色？只有在内部明确了这些问题之后，才能与代理商展开富有成效的对话。
基于平等伙伴关系的合作模式常被提及，但鲜少有人真正践行。许多客户将自身角色理解为传统的客户-服务提供商关系，权力单方面掌握在客户手中。这种理解固然可以理解，但却会导致次优结果。代理机构在其领域内都是专家，但如果客户不将他们视为合作伙伴，而仅仅视其为必须运转的资源，那么他们的知识和经验就无法得到充分利用。真正的伙伴关系意味着客户积极寻求代理机构的专业知识，让他们参与到整个过程中，并乐于向他们学习。
选择代理机构也是客户的责任，但客户往往对此疏忽大意。许多客户选择代理机构主要基于价格或地理位置的便利性，而非实际能力和匹配度。他们未能明确自身所需的技能和经验，也没有核实代理机构是否具备这些特定人才。结果，由于基础不牢固，合作注定失败。客户必须花时间真正了解代理机构，提出正确的问题，并评估其价值观和工作方式是否与自身相符。
另一个关键点是代理关系的长期性。频繁更换客户的代理机构无法成为真正的战略合作伙伴。他们不会投入大量精力深入了解客户业务，因为他们知道两年后很可能又要离开。长期合作关系能让代理机构创造真正的价值，建立信任，并投资于能够长期产生效益的创新方法。客户有能力建立这种稳定的合作关系——但这需要持续性和互信。
在内部营销方面，客户——通常是首席营销官或管理层——有责任创造一个有利于创新的环境。一位平均任期仅为42个月的首席营销官几乎没有机会进行深刻的变革。这主要不是首席营销官的问题，而是那些抱有不切实际期望并频繁更换人员的公司和所有者的问题。真正的变革需要时间、持续的领导以及一个能够容忍错误的环境。
首席营销官们必须意识到，他们的任务不仅仅是推出新的营销活动，而是要彻底变革整个营销职能。这意味着打破部门壁垒，整合团队，培养新技能，实现流程现代化，最重要的是，要打造一种兼顾效率与创新的双元文化。而这一切只有在高层管理人员不仅容忍这一变革过程，而且积极支持、给予时间并提供必要资源的情况下才能奏效。
令人不安的事实是：营销行业只有当客户将危机视为机遇——一个改变自身做法、预算分配、预期和企业文化的契机——时，才能走出危机。只要客户一方面要求代理商提供廉价、快速、可靠的服务，另一方面又要求创新，整个行业就将继续深陷剥削的泥潭。只要内部营销部门仅仅在短期业绩目标的压力下运作，真正的创新就无从谈起。客户必须明白，他们不仅是顾客或上级，也是营销工作质量的共同责任人，进而对公司的整体业务成功负有责任。承担这份责任需要勇气，也需要清楚地认识到，目前的做法只会走向死胡同。
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