为什么市政公用事业公司不能简单地复制 Enpal、1Komma5° 等公司的商业模式？

Konrad Wolfenstein

1 小时前

为什么市政公用事业公司不能简单地复制 Enpal、1Komma5° 等公司的商业模式——图片来源：Xpert.Digital

为什么可扩展性、获得资本的途径和市场结构至关重要

虽然不算太慢，但具有系统性重要性：市政公用事业不像 1.5° 等公司那样规模化的真正原因。

规模陷阱：为什么地方公用事业公司注定要输给全国性能源初创企业

如今，任何关注德国能源市场的人都会发现两种截然不同的发展速度。一方面，涌现出行业新晋“独角兽”企业，例如Enpal、1Komma5°和Octopus Energy，它们凭借激进的增长战略、数十亿美元的估值和彻底的数字化转型，正在革新住宅能源解决方案市场。它们被视为能源转型中的耀眼赢家，这些颠覆者让太阳能电池板、热泵和动态电价等产品和服务像在亚马逊购物一样便捷。.

另一方面，德国有800多家市政公用事业公司。这些公司经常被嘲笑为行动迟缓、官僚主义严重或技术落后，它们越来越多地面临来自政界人士、市民和监事会的质问：“为什么你们做不到？为什么我们当地的公用事业公司不能像初创公司那样提供流畅的应用程序体验和一站式服务？”

这个问题的答案令人不适，但却又不得不面对：这并非因为缺乏意愿或能力，而是关乎严峻的经济数学问题。.

分析表明，简单地“复制”初创企业的商业模式忽略了一个根本性的结构缺陷。初创企业能够将固定成本分摊到数百万潜在客户身上（规模经济），并在国家或国际层面通过风险投资实现增长，而市政公用事业却被地域限制、市政预算法规以及提供基本公共服务的义务所束缚。.

本文阐明了阻碍公平直接竞争的深层经济和结构差异。文章解释了为什么固定成本递减会成为地方企业的陷阱，为什么市政贷款逻辑会排除风险投资，以及为什么人们认为公用事业公司“效率低下”实际上是一种理性的风险规避策略。本文旨在用可靠的商业事实来客观地看待这场充满情绪的争论，并论证市政公用事业的未来不在于模仿，而在于差异化。.

成功的看似简单实则暗藏玄机

乍看之下，1Komma5°、Enpal、Octopus Energy 和 Neoom 等新兴能源供应商的发展似乎是一个引人入胜的成功故事。它们增长迅速，备受瞩目，被视为数字化领域的先驱，而几十年来，能源行业一直被认为发展缓慢且官僚主义严重。从许多市政当局、市长和公用事业经理的角度来看，一个显而易见的问题出现了：如果这些新兴供应商能够在短短几年内扩展整个商业模式，那么市政公用事业公司为什么不能做到同样的事情呢？尽管它们已经拥有本地基础设施、贴近客户的优势以及市民的信任。

许多观察人士的直觉是，市政公用事业公司过于保守，数字化进程缓慢，或者组织架构混乱。然而，这种解释远远不够。真正的原因在于经济因素，源于本地公用事业公司与全国乃至国际运营的平台提供商之间的结构性差异。关键区别在于固定成本的规模、融资条件以及能源市场的监管逻辑。.

新浪潮：能源初创企业作为混合平台

这些新能源公司并非以传统能源供应商的身份运营，而是以垂直整合平台的形式运作。它们的商业模式基于多个层面：

硬件集成：光伏系统、热泵或电池储能系统作为完整方案进行销售和安装。.
融资和租赁：许多供应商提供租赁或合同模式，从而消除了客户的高额初始投资要求。.
动态电价：通过与电力交易所价格挂钩的数字界面提供电价，并通过智能控制实现节能。.
软件生态系统：家庭能源管理系统 (HEMS) 捆绑消耗数据、比较分析和优化建议——这是客户忠诚度和附加值创造的关键要素。.
客户数据和平台效应：通过专有的智能电表和应用程序基础设施，创建了全面的数据集，这些数据集不仅反映了用电量，还可以得出有关生活方式、取暖行为和投资倾向的结论。.

这些供应商融合了能源销售、技术开发、IT服务和平台经济等要素。他们不仅通过能源销售盈利，还通过家庭内部的整个能源消耗和控制链实现盈利。.

另一方面，市政公用事业公司历来扮演能源交易商和网络运营商的角色，其任务较为固定：保障供电安全、维护网络、计费和提供基本服务。它们受到严格监管，注重成本回收，很少获得风险投资。它们的逻辑是追求稳定而非规模化。.

固定成本与规模效应：核心经济问题

市政公用事业面临的真正瓶颈在于现代能源平台的扩展性问题。软件开发、IT基础设施、客户服务、市场营销和金融科技整合等方面的固定成本相当可观。.

借助 Enpal 或 1Komma5° 等服务商，这些固定成本可以分摊到数十万甚至不久的将来数百万客户身上。这种大规模的效率提升降低了所有流程的平均单位成本——从客户注册到应用开发。.

相比之下，服务范围仅限于单个城市或地区的市政公用事业公司，虽然也面临同样的固定成本结构，但这些成本分摊到几百或几千个客户身上。因此，与全国性竞争对手相比，其每位客户的成本要高得多。.

从经济角度来看，这可以用成本函数 K = F + v × x 来说明。其中，F 代表固定成本，v 代表单位可变成本，x 代表客户数量。如果由于客户数量减少导致固定成本递减，则平均成本曲线 (K/x) 永远无法达到可扩展供应商的水平。结果是：即使定价相同，也存在竞争劣势。.

这种规模化逻辑并不新鲜——它符合数字经济的基本原则。然而，对于能源初创企业而言，这是它首次与传统上以本地组织为主的供应部门发生碰撞。.

局部约束作为增长限制

德国的市政公用事业公司是地方政府实体，由城市、城镇或特殊用途协会所有。它们的职责是提供区域能源和公共服务，不得超出其辖区范围。
这一职责在法律、政治和结构上都受到限制。虽然能源初创公司可以在全国范围内宣传其产品，但市政公用事业公司通常必须在其网络特许经营范围和客户区域内运营。

过去为市政公用事业提供稳定性的区域性原则，如今却成了增长的障碍。现代商业模式不仅需要区域邻近性，还需要超越市政边界的可扩展性。.

因此，像Enpal这样的市政公用事业公司如果想要销售太阳能电池板，就必须建立同样的IT基础设施和融资系统——但要用1000个客户而不是10万个客户的资金来偿还这些成本。这种不平衡意味着许多创新项目在经济上不可行。.

获取资金：风险融资与市政贷款逻辑

另一个结构性差异体现在融资渠道上。能源初创企业通常拥有风险承受能力较高的投资者、风险投资公司和基金。它们通过股权融资、风险债务或长期租赁组合来为增长提供资金。这些资金并非以短期回报为导向，而是用于创造价值。初期阶段的亏损被视为对市场份额的投资。.

另一方面，市政公用事业的运作逻辑截然不同。作为公法或市政公司，它们受到资本约束和预算规定的限制。它们只能在严格限定的范围内承担亏损。融资通常通过银行贷款、市政担保或发起机构的股权资本提供。
这些融资来源较为保守，注重预算纪律，对风险投资的容忍度很低。过度负债或高风险的商业模式也会损害市政当局的信用评级，从而直接影响城市的财政政策。

因此，从纯粹的结构角度来看，市政公用事业公司无法追求快速、冒险的增长。即使这种模式在经济上可行，也会因治理规则和融资渠道的限制而失败。.

数字基础设施问题

一家能源初创公司正在从零开始构建其IT架构：基于云、模块化且面向API。而市政公用事业公司通常使用历史积累的系统，这些系统往往包含用于网络运营、计费、能源交易和客户管理的独立模块。.

这些传统系统虽然耐用，但难以集成。引入现代化的直升机紧急医疗服务（HEMS）平台、动态收费系统或实时客户对话功能需要大量的接口投资——而对于客户群较小的用户来说，这些成本几乎难以收回。.

此外，企业往往缺乏构建内部软件开发或用户体验（UX）专业团队的能力。像1Komma5°这样的公司拥有自己的开发团队，而市政公用事业公司通常不得不依赖外部服务提供商或标准解决方案。这使得创新变成了外包项目——成本高昂、耗时漫长且难以脱颖而出。.

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为什么市政公用事业公司不应该效仿 Enpal & Co. 的做法——它们仍然是更好的本地能源合作伙伴

通过品牌架构获得竞争优势

能源平台正日益转型为生活方式品牌。它们不仅销售电力和热能，更倡导一种可持续、数字化和能源独立的生活方式。它们的营销策略运用情感诉求、网红营销和社会认同等手段来建立客户忠诚度。.

另一方面，市政公用事业则扮演着不同的沟通角色：它们象征着安全、本地责任和社区信任。虽然这种身份有助于在基础服务领域建立客户忠诚度，但也使得全国性品牌建设更加困难。.

如今，市政公用事业公司销售太阳能储能系统时，通常采用技术理性的沟通方式（“我们负责安装，包括维护”），而Enpal则着眼于一种愿景（“让您的家摆脱不断上涨的电价”）。这种差异反映了不同的市场动态，在这个市场中，情感因素和规模经济并存。.

固定成本密集度会阻碍创新

如今，能源行业的大部分创新能力都依赖于软件开发——从整合消费数据、天气预报、市场价格信号到实时控制设备。.

但软件开发是一个典型的固定成本行业：最初的代码耗资数百万美元，而第一百万个用户几乎无需任何成本。这使得全国性供应商拥有市政公用事业公司永远无法企及的优势。.

即使多个市政公用事业机构联合开发平台，治理问题依然存在：谁负责代码编写？谁承担责任？如何协调更新？这就是为什么过去许多协作平台由于复杂性和惯性而失败的原因。共享平台的经济可行性很大程度上取决于统一性——而统一性在公共部门却是一个例外。.

预期方面的政治冲突

市政公用事业不仅是经济实体，也是政治工具。它们肩负着执行地方能源、气候和社会政策的重任。这一使命改变了优先事项：供电安全和消费者权益保护优先于经济增长。.

初创公司可以通过裁员来提高盈利能力，而市政公用事业公司则不能这样做，否则将面临政治后果。初创公司可以尝试激进的定价模式，而市政公用事业公司必须保证法律的确定性和公平待遇。.

这种制度框架意味着市政公用事业的主要目标并非扩大规模，而是保持稳定的供应。在竞争激烈的时代，这种稳定性突然变成了一种弱点——尽管它几十年来一直是成功的关键。.

惯性神话

在公众认知中，市政公用事业常常被认为“效率太低”。然而，从经济角度来看，这种效率低下实际上是一种规避风险的理性行为。.

市政当局无法承受数百万欧元的数字化项目失败损失。而初创公司则可以将这部分成本考虑在内。在公共部门的传统经济逻辑中，重点不在于预期投资回报，而在于避免损失。.

这就解释了其中固有的矛盾：能源初创企业依赖指数级增长和边际成本降低，而市政公用事业公司则遵循预算和责任逻辑。两者都服务于各自的目的，但其背后的逻辑却截然不同。.

网络运营作为监管支柱

此外，市政公用事业公司通常运营着当地的电力和燃气网络。这个行业受到严格监管，利润丰厚，但官僚作风极其严重。它能产生稳定的现金流，理论上可以用于交叉补贴创新——然而，实际上，各种监管措施却束缚了资金和资源。.

监管利润受制于所谓的激励性监管；投资必须经过批准，成本状况也必须得到核实。这些机制可以防止网络利润随意流入高风险创新领域。.

另一方面，初创企业不受网络运营监管负担的束缚。它们可以灵活地将基础设施和产品开发分开，从而获得市政公用事业公司在结构上永远无法实现的灵活性。.

时间尺度上的差异

能源初创企业的增长周期通常为三到五年，直到下一轮融资。而市政公用事业的基础设施建设周期则为二三十年。这种时间跨度不仅造就了不同的投资逻辑，也造就了不同的创新动力。.

初创公司可以每六个月重新配置一次太阳能平台，而市政公用事业公司则必须规划一个能够稳定运行十年的IT基础设施。这种在能源领域沿用数十年的长远眼光，与当今的创新步伐格格不入。.

合作是出路吗？

因此，越来越多的市政公用事业公司正在寻求更紧密的合作——通过共享平台、国有企业或股权投资等方式。例如，Trianel GmbH、Thüga集团以及北莱茵-威斯特法伦州和巴伐利亚州的智慧城市计划。这些合作有助于分摊固定成本、统一IT标准并实现规模经济。.

迄今为止，联合开发的效果喜忧参半。虽然联合开发具有成本优势，但决策过程依然缓慢，且分散程度较高。此外，德国的联邦制结构也阻碍了集中化服务的推行：每个地区、每个市政公用事业机构、每个监事会都有不同的优先事项。.

如果没有统一的产品战略，协调工作中很多规模化优势都会丧失。.

可扩展逻辑与本地公共服务

本质上，目前存在两种模式：可扩展的平台经济和本地公共服务。
平台经济基于网络效应的逻辑——用户越多，每个用户的收益就越大。而公共服务则遵循地域原则——覆盖全国，不受需求集中程度的影响。

在旧能源领域被视为公平稳定的原则（价格平等，服务一视同仁）与现代平台供应商的效率逻辑相悖。因此，市政公用事业公司在不放弃自身核心价值观的前提下，只能有限度地采用新的商业模式。.

经济效率：不可复制性问题的关键所在

商业模式是否“盈利”取决于三个维度：利润率、销量和资本投入。
初创公司即使每位客户亏损，只要增长呈指数级增长且投资者对其未来充满信心，也能维持数年。
而市政公用事业公司则必须每年提交平衡预算；负利润率在政治和会计上都是站不住脚的。

因此，从市政公用事业公司的角度来看，采用动态收费模式并配备家庭紧急医疗服务（HEMS）基础设施根本“不划算”，因为客户群体太小，单客户利润太低，而资本投入又太高。即使这种商业模式在技术上可行，在经济上仍然缺乏吸引力。.

国家层面：碎片化带来的区位劣势

德国拥有超过800家市政公用事业公司，为数百万用户提供服务。这种分散的格局阻碍了全国标准化产品的开发。法国（拥有法国电力公司EDF）和意大利（拥有意大利国家电力公司Enel）都拥有全国性的电力供应商，而德国市场则呈现出拼凑式的局面。.

对初创企业而言，这是一种优势——它们几乎可以不受阻碍地通过区域市场扩张。然而，对市政公用事业公司而言，这意味着每个参与者都必须自行承担同样的创新之路的资金。从经济角度来看，这种分散化会导致“协同市场失灵”——每个人都理性地各自行事，但整体而言，市场仍然低效。.

只要没有建立一个真正集中组织规模扩张的总体市政公用事业平台，初创企业模式在结构上仍然更胜一筹。.

未来展望：市政公用事业作为综合平台合作伙伴

尽管存在诸多结构性劣势，市政公用事业的未来依然充满希望——但这并非通过模仿，而是通过战略整合。
市政公用事业公司与其照搬 Enpal 或 1Komma5° 的模式，不如成为此类平台的区域分销合作伙伴：它们提供贴近客户的优势、信任度和本地物流，而初创公司则提供数字化系统、品牌传播和规模经济效益。

这将形成混合型架构：国家级平台负责IT、计费和合同管理，而本地合作伙伴则负责安装、服务和客户诊断。这种共生模式既能缓解规模扩张问题，又不会质疑市政公用事业的本质。.

从模仿到差异化

关键在于识别差异化因素：市政公用事业公司可以利用信任变现，而初创企业首先需要建立信誉。它们可以提供社会项目、社区解决方案、供热规划和能源社区——这些领域对于初创企业来说几乎是难以企及的。.

这种互补优势在于客户关系的深度，而非市场的广度。当市政公用事业公司专注于融合政治和社会附加值的本地化解决方案时，就会出现一种不同的盈利模式——规模较小，但根基更稳固。.

经济效率的新坐标

从长远来看，市政公用事业公司可以重新定义盈利能力——不再以单位成本为衡量标准，而是通过在整个系统中创造价值来实现。
例如，可以将能源服务与电网支持、区域储能解决方案或灵活性管理相结合，从而实现这一目标。这些领域将保持地方相关性，但无需扩展到全国范围。

像Enpal或1Komma5°这样的公司通过规模扩张实现增长，而市政公用事业公司则可以通过系统整合实现增长。例如，那些能够将本地供热、电动汽车、废水余热回收和光伏发电相结合的公司，可以提高区域能源效率，从而带来稳定的收益——即使没有全国性品牌也能如此。.

结构理性而非落后

认为市政公用事业“反应太慢”或“过于陈旧”的观点忽略了实际的经济现实。它们在制度约束范围内理性行事。它们的职责范围、资本结构和市场规模限制了其规模扩张——但这些限制是政治和监管决策的结果，而非失败。.

像Enpal或1Komma5°这样的新能源供应商体现了平台经济的规模化逻辑。而市政公用事业则体现了公共供应的稳定性逻辑。这两种模式都履行着相互补充但不可替代的社会功能。.

这也回答了最初的问题：市政公用事业公司不照搬这些商业模式，是因为它们不被允许这样做，也不能这样做，而且从经济角度来看，也不应该这样做。它们理性的做法在于精准地识别哪些创新有利可图，哪些没有。.

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