左右开弓：兼顾开发与探索的企业管理未来

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发布日期：2025年12月17日 / 更新日期：2025年12月17日 – 作者：Konrad Wolfenstein

双元性：兼顾开发与探索的企业管理未来——图片来源：Xpert.Digital

创新与效率之间的两难困境——企业如何才能克服这一鸿沟才能生存下去

双重企业管理模式：传统与创新是生存原则

大多数公司都面临着既要高效运营核心业务，又要同时开拓新增长领域的挑战。双元性，即同时精通利用（最大化现有市场和流程）和探索（测试和开发新的业务领域），并非什么新观点，而往往是现代组织保持可持续竞争力的根本前提。既要依靠现有优势，又要大力发展新优势，是当前管理研究和实践的核心。尤其是在数字化经济时代，创新渠道和企业及其网络之间的竞争环境不断变化，企业必须持续平衡价值创造的这两个方面。

挑战不在于个别创新项目，而在于同一家公司内部建立两个相互矛盾的组织体系，这两个体系追求着相互冲突的需求，从而造成结构性张力。这给管理者带来了新的任务：他们必须创建能够积极应对悖论和矛盾的团队和领导结构，并在此过程中建立有针对性的机制，将不同的领域连接和整合起来。许多专家提出的初步解决方案是彻底将探索和利用这两个环节在结构上分离，以克服旧习惯和传统商业模式的影响，并为新思想的萌芽创造空间。

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结构分离：组织设计是实现左右手均衡的关键

研究清楚地表明，传统企业文化中根深蒂固的惯性和阻力会严重阻碍创新型双元策略的实施。因此，专家建议最初在组织结构上将双元策略与核心业务区分开来。其背后的逻辑显而易见：如果核心业务和创新领域过于紧密地交织在一起，既有的商业模式通常会占据主导地位，从而阻碍必要的实验和对新商业模式的大胆尝试。然而，完全分离并非总是明智之举；相反，企业应该巧妙地整合资源，并建立能够充分利用两个领域优势的机制——前提是现有资源、品牌、财务和人力资源允许这样做。

因此，结构性分离并非教条式的，而是适应性的：一旦某个创新领域获得了相关性和自身合法性，将其融入公司整体就变得合理且必要，以便充分发挥其潜力。至关重要的是，领导能力仍然至关重要，需要积极应对各种紧张关系和政治阻力。如果没有合适的领导结构，雄心勃勃的双元战略会因内部权力动态和传统业务部门的利益冲突而失败。研究表明，公司往往只有在重组或领导层更迭之后才能真正实施双元战略。

一个成功的、能够兼顾左右两方面的组织设计具有以下核心要素：

将开采和勘探这两个领域在结构上分开，分别设立自己的管理团队和资源。
更高层次的有针对性的整合机制，例如通过特殊的“桥梁角色”或团队。
文化清晰度和认同感将两个实体联系起来，并创造出统摄一切的意义。

领导力在其中起着至关重要的作用：只有具备认知灵活性和冲突解决能力的领导团队才能捍卫公司塑造身份认同的价值观和目标，并将两种文化建设性地联系起来。

企业文化的作用：传统的无形力量及其变革潜力

组织实现双元性的最大障碍之一在于企业文化本身。既有流程和思维模式的固有观念和惯性，往往比理性论证更能有效地阻碍变革进程。然而，《今日美国》和汽巴公司等案例表明，积极塑造企业文化至关重要。企业必须能够将相互冲突的文化——例如，一方面注重效率，另一方面又崇尚实验精神——融合在同一屋檐下，并通过一个强有力的、塑造企业认同感的叙事将它们联系起来。

根深蒂固的使命宣言有助于稳定地管理多元化和分歧，因为它为员工和管理者提供了一个情感支柱。诚信、客户至上和对质量的承诺等价值观可以作为跨越不同文化的统一框架。新的领导力挑战在于，如何在培养稳定价值观的同时，促进对变革和多元化的开放态度。那些将创新和传统视为同等重要挑战并拥抱矛盾的团队，不仅能够拓宽战略视野，还能显著提高实现可持续成功的可能性。

从构思到规模化：作为发展过程的双元性三个阶段

成功管理双元性是一个动态过程，分为三个层面：构思、孵化和规模化。在第一阶段，管理层为新的业务领域设定远大目标并制定战略重点。孵化阶段的特点是探索——实验、合作、合资以及敏捷方法的应用。许多公司在向第三阶段过渡时举步维艰：只有少数公司能够将他们的想法发展到可以系统性地规模化并融入核心业务日常运作的程度。

在规模化阶段，至关重要的是要在实验和实施之间进行巧妙的切换，使这两个系统能够相互促进而非相互掣肘。研究表明，高层管理者能否创建战略框架和领导模式，从而促成并推动这两种方法的共存，是决定性的。仅仅拥有和孵化创新理念是不够的——它们必须在受保护的环境中成长，然后以目标明确、重点突出的方式进行规模化推广。

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领导力中的双元性：顶尖团队如何利用悖论将未来业务与核心业务结合起来

在充满张力的领域中发挥领导力：身份认同、激情和悖论如何驱动成功

成功的双元能力取决于领导力素质。只有能够有效应对矛盾和悖论的团队和领导者，才能捍卫公司的身份认同，并将双元能力融入战略之中。至关重要的是，公司的使命宣言必须具有情感上的支撑，波士顿儿童医院的信条“直到每个孩子都健康”便是最好的例证。认同感和共同的热情为领导团队提供了能量和背景，使他们能够成功地在效率和创新之间找到平衡。

目前已出现两种基本方法：

领导者是一位积极管理两极的个体整合者。
领导团队作为一个学习单元，积极建立并践行处理矛盾的系统性流程。

第二种选择能带来更强的长期韧性和稳定性。培养这种领导力的公司能够发展出可持续的创新能力和适应能力。领导团队必须持续应对多元化的竞争环境，拓展战略框架，并能够灵活地利用新兴和传统机遇。

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风险与资源：企业如何可持续地为双元能力融资

中小企业尤其面临着在资源有限的情况下管理双元性的挑战。虽然短期内投资探索往往看似风险较高，但从长远来看，这对可持续发展至关重要。成功的企业会利用巧妙的联盟、伙伴关系或合资企业来汇集资源，共同推进创新项目。数字化转型和技术的进步进一步凸显了企业在核心业务之外不断获取新的竞争优势的必要性。

像Moleskine这样与外部合作伙伴共同推出数字笔记本的实例，说明了跨行业合作如何在资源有限的情况下高效地实施创新项目。在智能网络结构中开展探索的能力正成为现代中型企业生存的关键因素。

文化变革是成功的关键：从坚持到转型

要长期建立双元能力，文化变革是关键成功因素。将僵化的系统和流程文化转变为灵活的实验性结构充满挑战，但并非不可能。成功的案例表明，像 Lululemon 这样的公司是如何战略性地开放其原有的、以创新为驱动的文化，从而实现规模化和内部效率提升的。这里的转型不仅仅意味着方法或领导层的改变，而是组织对自身认知及其互动方式的根本性转变。

因此，成功实现双元能力的最大障碍在于无法建设性地整合不同甚至相互矛盾的文化。领导团队面临的挑战在于，既要建立跨越两种文化的统一价值观，又要同时打造一种包容多样性和矛盾性的身份认同。至关重要的是，不能让以效率为主导的文化扼杀实验精神——反之，也不能让对创新的浪漫化想象掩盖效率。最佳方案是启动有针对性的文化变革项目，构建叙事，植入价值观，并发展能够连接和稳定两极的新型领导模式。

实际应用：对企业的建议和最佳实践

以结构分离为起点：公司首先应该将核心业务和创新领域彻底分开，以便为创造性实验创造空间，避免传统模式的主导地位。
管理层层面的有针对性的整合：跨职能团队、桥梁角色和定期协调会议确保各个领域之间的协同效应，防止缺乏战略联系的平行独立发展。
通过系统性手段塑造文化变革：领导者必须发起重视不同文化并创造共同身份认同的项目。叙事和价值观是融合的关键要素。
迭代式地建立创新流程：新业务领域的开发应经历构思、孵化和规模化三个阶段。必须对实验进行系统评估，如果成功，则应有针对性地扩大规模。
适应性强、发展导向的领导结构至关重要：能够积极塑造变革、应对矛盾的团队是先决条件。为此，有针对性的培训和辅导必不可少。
确保财务和组织资源：中小企业应利用联盟和伙伴关系，即使资源有限，也能实现勘探项目。
长期整合：在成功建立新的业务领域后，建议逐步将其重新整合到核心业务中，以便优化资源、品牌和专业知识的整合。

为什么左右手都能灵活运用不是一种奢侈品，而是一种生存必需品

组织双元性带来的经济优势巨大：它能为企业开拓新的市场潜力，抵御颠覆性创新，使企业能够有意识地塑造自身变革，并最大限度地提升其长期价值贡献。未能掌握这种平衡之道的企业，要么会因核心业务的惯性而窒息，要么会陷入缺乏经济支撑的创新幻想。

最佳方法是结构分离、目标整合、文化变革和适应型领导力的持续结合。唯有通过专业地驾驭矛盾、巩固可持续的身份认同以及发展内部能力，才能成功实现从现在到未来的过渡。尽管挑战和风险依然严峻，但那些能够战略性地利用向双元性转型优势的公司，才能确保可持续的竞争力，并在日益复杂和数字化的经济环境中充分发挥自身潜力。