资本效率高的成功：中国企业的巧妙欧洲战略

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发布日期：2026年8月14日 / 更新日期：2026年8月14日 – 作者： Konrad Wolfenstein

资本效率高的成功：中国企业的巧妙欧洲战略——图片来源：Xpert.Digital

从分销合作伙伴到内部管理：比亚迪、京东等公司的合乎逻辑的路线转变。.

当市场份额达到 5% 时，概念就会发生变化：中国品牌如何扩大其在欧洲的销售规模。

从低风险起步，大规模投资：中国竞争战略的两个阶段

中国企业进入欧洲市场时，乍看之下往往行事低调得令人惊讶——而且似乎是以牺牲当地零售商的利益为代价的。中国制造商并没有耗资巨大地建立独立的经销网络，而是不断地利用欧洲分销商现有的基础设施。这些分销商承担了全部的财务和法律风险，而中国则以资本效率高的方式扩大了市场份额。然而，任何认为这种依赖性是结构性弱点的人都大错特错。比亚迪或京东等行业巨头的例子揭示了一种政策制定者常常忽视的根本性战略转变：这种合作模式并非长久之计，而是一个特洛伊木马。一旦某个市场被证明有利可图，曾经的欧洲先行者就会被无情地排挤出局，或者直接被收购。本文的分析揭示了中欧贸易的运作机制，指出了政治数据中存在的危险漏洞，并阐明了欧洲企业家为何必须在机会之窗彻底关闭之前，将法定产品责任视为一种强大的谈判工具。.

被低估的杠杆：欧洲贸易如何在与中国的贸易谈判中取得平等地位

为什么看似强大的中国投资者在外国基础设施建设中往往只是客人——以及为什么这种情况目前正在发生变化。

对中国企业在欧洲的实际市场实践进行考察，会发现一个乍看之下似乎颇为大胆的论断：中国并未在欧洲大陆的大部分地区建立起自身的销售和营销体系，而是持续利用现有的批发商、采购合作社、专业零售商和区域分销商网络。尽管巨额资金正涌入北京的生产基地，但许多企业却缺乏在欧洲独立开展业务所需的资金、意愿，或两者兼而有之。任何深入研究这一发现的人都会发现，其中充满了矛盾、例外和过渡现象。而这恰恰是它如此引人深思之处。它既非完全错误，也非绝对正确。它描述了特定细分市场中一种真实存在的、经经验验证的机制，但一旦将其应用于整个中国在欧洲的战略，便会发现是一种误判。真正的本质在于其动态变化：目前看似中国企业对欧洲分销合作伙伴的依赖，经仔细分析后，会发现这实际上是一个更为宏大战略的过渡阶段。.

深入了解中欧中小企业的运作机制

在工业B2B领域，尤其是在光伏、储能、电子产品和零部件供应商领域，这种观察准确地反映了现实。如今，任何与中国太阳能组件、逆变器或电池储能系统制造商谈判的人都会遇到一个清晰且几乎标准化的模式。他们寻找的是完全基于业绩佣金模式的分销合作伙伴。融资、仓储、安装、备件物流，甚至整个市场营销工作通常都由欧洲合作伙伴或直接由终端客户负责。中国制造商以具有竞争力的价格提供核心技术，但无需承担任何开发市场所需的高昂长期投资。结果造成了一种悖论：中国方面从每售出一个组件中获利，却无需在展厅、服务人员、保修处理或目标市场的广告预算等固定成本上投入一分钱。.

从经济角度来看，这种情况很容易解释。中国国内市场的特点是价格竞争残酷，产能严重过剩，这从结构上压缩了几乎所有出口导向型行业的利润空间。在国内勉强获得足够回报的企业既不能也不愿将更多资金投入海外，因为在新的市场被证明可行之前，这些资金的回报存在不确定性。此外，欧洲的贸易保护措施和更严格的外国直接投资审查机制也带来了政治上的不确定性，这进一步促使企业采取谨慎的、资本保护型的市场进入策略。这并非弱点，而是企业理性的考量：企业将有限的资源集中在那些如果没有本地机构就很难进入的市场，而将资源投入到其他市场。.

德国和欧洲专业批发商在太阳能市场中的角色便是一个鲜明的例证。一家专门经销中国太阳能组件的捷克分销商最近被评为欧洲增长最快的公司。目前，德国进口的光伏系统近90%来自中国，而欧洲分销商，例如大型专业批发商，则负责整个市场开发流程，包括处理制造商的保修索赔。这种情况生动地表明，欧洲的价值创造在多大程度上依赖于中国的生产，尽管中国本身并未在欧洲分销网络中投入任何大量资金。因此，欧洲批发商既是这种商业模式的真正受益者，也是主要的风险承担者。.

资本效率高的成功

表面上看，这种克制似乎是经过深思熟虑、冷静权衡的，但仔细分析后发现，在很多情况下，这仅仅是经济上的无奈之举。对于众多中国中小企业而言，以资本效率为导向的市场开发并非在众多同样可行的方案中做出的战略选择，而是别无他法。原因在于中国国内市场本身，它早已成为全球竞争最激烈的市场之一。以光伏产业为例，中国国内市场的组件价格约为每瓦10至13美分，而国内分销渠道的利润率甚至更低。在这样的价格水平下，扣除材料成本、能源成本以及来自数十家竞争对手的压力后，几乎没有利润空间，更遑论为建设昂贵的海外基础设施储备资金。.

这种情况并非个别现象，而是结构性问题。仅一年之内，中国汽车经销商就录得超过240亿美元的行业亏损，而这场由制造商为捍卫国内市场份额而挑起的毁灭性价格战正是由价格战引发的。结果，约十分之一的中国汽车经销商被迫关门，另有四分之一的经销商远未达到销售目标。鉴于国内市场如此扭曲，许多制造商缺乏足够的流动资金来同时维持其在欧洲的展厅、仓库、服务中心和营销活动也就不足为奇了。在公共话语中常被吹捧为取之不尽用之不竭的资金，在许多中国中型企业的运营现实中，在用于国际扩张之前，就已经被国内激烈的竞争消耗殆尽。.

在此背景下，以纯粹基于业绩的佣金模式与欧洲分销伙伴合作的意愿就显得意义非凡。这并非主要是一种风险外包策略，也并非是更胜一筹的谈判技巧，而往往是低利润制造商唯一能够负担得起的国际化方式。欧洲方面承担创业风险并非因为被占便宜，而是因为中方在很多情况下根本无力承担这种风险，即便他们愿意承担。只有当像比亚迪这样的公司通过持续的国内外成功积累了足够的资本储备时，情况才会发生改变，被迫的克制才会转化为一种有意识的、财务上可行的主动出击，以掌控自身的分销渠道。因此，中国国内的竞争并非无关紧要，而是众多供应商选择这种资本节约模式进入欧洲市场的真正原因。.

转折点，在公众认知中常常被忽视

虽然这一描述对中小企业而言是准确的，但如果不加批判地将其应用于资金雄厚的大型中国企业，则显得不完整。这正是反对一概而论地应用这些研究结果的关键所在。任何仍然认为中国从根本上放弃了在欧洲建立自身分销基础设施的人，都忽略了过去两年中最重要的战略转变之一：比亚迪放弃了构成最初研究结果基础的那种模式。.

比亚迪是最具启发性的案例，因为该公司实际上是按照既定方案启动的。在德国，比亚迪于2022年开始销售，由Hedin Mobility Group担任总进口商；在瑞士，Emil Frey Group承担了这一角色；在比利时和卢森堡，则由Inchcape担任进口商。比亚迪负责车辆供应，而当地合作伙伴则承担了市场启动的全部创业风险，包括选址、客户咨询以及零配件供应。然而，到2024年中期，销量已远低于最初设定的目标。原定于2026年实现10万辆的销量目标，实际销量远低于此。正是在此时，比亚迪进行了战略上的180度大转弯，这可以为雄心勃勃的中国制造商未来的战略提供借鉴。.

2024年8月，比亚迪宣布收购德国总进口商。新成立的比亚迪汽车有限公司以数千万欧元的价格收购了Hedin的德国进口公司，包括其管理团队、销售团队和零配件业务。Hedin本身则从总进口商降级为仅有三家门店的授权经销商。此举的原因显而易见：比亚迪希望保留对定价、品牌管理、客户数据和响应时间的控制权，而不是将其拱手让给拥有自身经济利益的外部合作伙伴。随后的数据令人瞩目。2025年初，比亚迪在德国仅有26家销售和服务网点。到2026年夏季，这一数字已达到200家，并设定了到年底达到350家的目标。与此同时，比亚迪还将业务拓展到其他市场：在比利时和卢森堡，比亚迪于2026年终止了与原进口商Inchcape的合作，并接管了这两个市场的经销权。.

这一进展并非从根本上否定了最初的结论，而是对其进行了重要的澄清。比亚迪放弃进口模式并非仅仅因为突然获得了之前缺乏的资金。该公司一直拥有这些资金；仅在匈牙利塞格德工厂的投资就高达约40亿欧元。比亚迪放弃这种模式是因为它意识到，外部分销合作伙伴追求自身利益并控制客户关系，会阻碍这家中国全球市场领导者的战略目标。这才是比亚迪案例真正值得我们警惕的地方。对于许多中国企业而言，与外部分销合作伙伴合作的模式并非永久状态，而是一个过渡阶段，只有在市场风险过高、自身地位不确定时才会持续。一旦市场证明可行，企业便会转向内部化，随之而来的是欧洲合作伙伴在初期阶段所拥有的议价能力的丧失。.

被低估的杠杆：谁承担责任谁就拥有权力。

此时，值得探讨一个在围绕中国欧洲战略的公共讨论中长期被忽视的方面，尽管它才是理解当前权力动态的关键：欧洲产品责任。根据德国产品责任法，任何从第三国进口产品并在欧盟市场销售的欧洲公司都被视为准制造商。这意味着制造商将承担完全的严格责任，无论过错方是谁，也无论实际缺陷源于中国、越南还是土耳其的工厂。这项规定已存在数十年，但自2024年12月起在所有成员国直接适用的欧盟通用产品安全法规，极大地强化了这一规定。.

根据这项规定，如果实际制造商不在欧盟境内，进口商将自动成为市场监管机构的责任方。具体而言，这意味着中国制造商的欧洲分销商必须进行内部风险分析，至少保留十年的技术文档，在产品上贴上自己的联系方式，建立公开的投诉沟通渠道，并在72小时内报告安全问题。违规者可能面临罚款和交易平台下架的风险。这些义务并非无关紧要的官僚主义条款；它们代表了欧洲分销商可利用的真正经济筹码，但在实践中，这些筹码却很少被积极主动地使用。.

关键在于：如果一家欧洲批发商或进口商要对从中国制造商采购的产品的安全承担全部法律责任，而该制造商在欧洲既没有分支机构也没有可靠的联系人，那么这家欧洲合作伙伴就拥有了巨大的谈判优势，尽管这种优势在很大程度上尚未得到充分利用。他们甚至可以在建立分销合作关系之前，就要求供应商就备件供应、保修流程、技术文档以及最低营销投入做出具有约束力的承诺。然而，在实践中，这种情况很少发生。大多数欧洲分销商和采购合作社接受中国供应商基于业绩的佣金模式，而没有系统地将自身责任纳入价格谈判。从经济角度来看，这是一个错失的机会，因为承担全部经营和法律风险的一方也应该要求获得相应的利润分成，或者至少要求具有约束力的保障措施。.

这正是公共辩论中经常提及的泛泛的谈判能力主张与具体、易于运用的杠杆之间的实际区别所在。谈判能力是一个抽象的概念。而《产品责任法》中规定的制造商法律责任以及新《产品安全条例》中规定的责任人身份，则是欧洲企业可以而且应该在与中国制造商的合同谈判中积极运用的具体、可立即生效的法律工具。任何理解这一点的人都会意识到，欧洲方面并非毫无作为，只是尚未充分利用自身的结构性优势。.

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我们在业务拓展、销售和市场营销方面拥有全球行业和经济方面的专业知识 - 图片来源：Xpert.Digital

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中国企业在欧洲贸易中收购背后的战略

现实超越了最初的观察

除了汽车行业之外，最近还有两项发展表明，一旦中国企业拥有充足的资金、战略耐心和明确的目标，最初的观察就会变得有限。第一个例子涉及消费电子零售行业，其规模迄今为止在公众认知中被低估了。中国电商巨头京东已启动对Ceconomy集团的收购，后者是MediaMarkt和Saturn零售连锁店的母公司。此次收购涉及欧洲11个国家的1000多家门店，约5万名员工，收购金额约为22亿欧元。德国已于2026年6月批准该收购，欧盟委员会预计将于2026年10月根据关于补贴第三国的新法规做出最终决定。.

这笔交易标志着京东在市场准入模式上的根本性转变。京东并非仅仅收购一家分销合作伙伴的服务，而是一步到位地收购了欧洲最大的电子产品零售商之一的全部线上线下零售基础设施。其背后的逻辑显而易见：京东无需等待数年才能让欧洲零售商上架足够数量的中国产品，而是直接接管了所有货架空间。交易观察人士预计，未来18至36个月内，京东将把产品种类从约50万件缩减至约15万件的核心品类，而海尔、TCL、海信、小米、华为、OPPO和vivo等中国自有品牌将获得优先货架空间。与此同时，京东还将把旗下线上平台Joybuy与Ceconomy的线上业务合并，打造一个一体化的欧洲零售平台。如果这项交易获得欧盟委员会批准，这将开创一个非常重要的先例，因为它将表明中国企业不仅完全准备好使用欧洲的分销基础设施，而且一旦出现战略性的准入点，就会完全接管它。.

第二个具有代表性的案例是中国家电制造商海尔，其欧洲战略与资本效率型市场进入模式截然不同。六年来，海尔在欧洲投资约20亿欧元，在意大利、罗马尼亚、捷克、法国和匈牙利等国建立了研发中心、生产基地和服务中心。目前，海尔在欧洲拥有超过7000名员工，并与约2700家供应商合作。除了完善的生产研发基础设施外，海尔还建立了自有的分销和服务网络。海尔表示，这对于确保与各国客户的紧密联系至关重要。预计到2024年，海尔的营收将达到45亿欧元，在欧洲家电市场占有8.8%的份额。海尔的这一成功案例有力地证明，在利润空间充足且具有长期战略意义的行业中，中国企业确实愿意投入大量股权资本，构建一个完整的、独立的欧洲市场，包括销售和服务。.

这两个案例共同揭示了一个重要的模式：在竞争激烈、利润微薄的行业，中国企业不愿建设国内基础设施，因为它们认为将资金投入海外风险高、回报不确定。而在利润率足够高、足以支撑投资的行业（例如海尔），或者通过一次战略收购就能立即获得成熟的分销网络、精准的市场准入（例如京东和Ceconomy），这种模式则并不明显。以比亚迪为例，汽车行业的情况介于两者之间：初期进入市场时，比亚迪采取了资本效率高的策略；但一旦确认了市场的战略潜力，比亚迪便转而对独立基础设施进行大规模的后续投资。.

时间紧迫：欧洲的机遇之窗为何有限

从这三个案例研究中，我们可以得出一条对欧洲企业具有重要实际意义的总体时间逻辑。只要中国制造商在特定欧洲细分市场的份额保持在5%左右以下，继续采用节省资本的合作伙伴模式对该公司而言仍然是最经济合理的选择。只有当市场能够长期带来可观的销售额和规模经济效益时，投资建设自身昂贵的基础设施才变得值得。也只有在这个阶段，欧洲分销合作伙伴才能真正拥有支撑最初结论的相对议价能力。他们可以协商条款，威胁转向竞争产品，并利用自身作为连接欧洲终端客户不可或缺的纽带的作用。.

然而，一旦中国供应商意识到某个市场正跨越临界点，其考量便会发生根本性的变化。比亚迪在德国的案例正是如此。矛盾的是，最初进口模式下令人失望的销售数据反而促成了而非阻止了内部化进程。比亚迪从疲软的业绩中得出结论：外部合作伙伴的行动不够迅速和积极，因此决定自行掌控市场。由此可见，市场份额低于5%并不一定意味着永久的克制；一旦中国企业总部战略优先级提升，这很可能成为其蓄意接管整个价值链的前兆。.

对于欧洲的分销商、批发商和采购合作社而言，这无疑是一个清晰却又令人不安的行动号召。他们能够利用自身结构优势，成为通往欧洲终端客户不可或缺的门户的机会窗口十分有限，并且随着中国合作伙伴市场份额每增长一个百分点而不断缩小。任何目前与中国制造商保持着稳定且盈利的佣金合作关系的人都应该意识到，这种合作关系的成功本身就可能导致其最终破裂。欧洲合作伙伴越成功地将中国制造商推向其市场，制造商就越有可能接管这一分销体系——无论是通过收购（如Hedin收购比亚迪的案例），还是通过逐步发展自身产能来取代现有合作伙伴。.

数据缺口是欧洲政治的一个结构性问题

另一个在公众讨论中鲜少受到关注的方面是，政府层面对于这一动态的认知存在着惊人的空白。2026年夏天，德国政府在回应议会关于中国参与德国汽车行业的质询时不得不承认，它完全没有系统性的信息来了解自2020年以来中国汽车制造商在德国和欧洲创造了多少就业岗位，其中有多少岗位属于研发、软件开发或电池技术等高价值领域，以及这些新工厂的集体谈判协议、共同决策和工作条件等情况。这种结构性的透明度缺失反映了整体信息分散的现状，既助长了对中国投资浪潮的乐观解读，也引发了危言耸听的警告，而双方都无法以可靠的事实为依据。.

这种数据缺口会直接产生实际后果。如果欧洲和各国政策制定者都无法掌握关于中国投资实际增值深度的可靠数据，那么制定连贯的产业政策应对措施的基础也就无从谈起。尽管最终组装在本地完成，但目前尚不清楚研发、软件架构和核心组件在多大程度上仍然扎根于中国，这使得欧洲主要扮演的是一个增值深度较低的延伸工作平台的角色。矛盾的是，这种缺乏透明度恰恰助长了本文分析的出发点：只要没有人系统地记录欧洲分销商在进入中国市场时承担的创业风险程度，纠正这种不平衡的政治压力——例如，通过具有约束力的透明度义务或更严格地执行现有的产品责任法规——就仍然很低。.

中国在欧洲的战略：为什么欧洲分销商必须利用其负债作为筹码

综上所述，前文所述的格局既不能断然证实，也不能断然否定；必须加以区分，并将其置于清晰的时间背景中。对于资本密集型核心行业之外的中型B2B企业而言，这一格局相当适用。欧洲的批发商、分销商和采购合作社确实承担了全部的创业风险，而中国制造商则无需建立大量自身基础设施，即可从销售成功中获利。对于资本密集型领先行业，尤其是电动汽车行业，上述描述仅仅是一个过渡阶段的缩影，正如比亚迪案例生动地展现的那样，这一阶段最终会以市场份额的增长和战略关注度的提升而告终。而对于海尔或京东等少数资金雄厚的企业而言，这种谨慎从来都不是其主要特征；在这些企业中，中国从一开始就致力于打造独立自主、完全掌控的市场地位。.

因此，欧洲真正的危险并非在于任何形式的自我鞭笞本身，而在于时间框架有限、对实际增值分配缺乏政治理解，以及欧洲分销合作伙伴在结构上不愿积极利用自身责任地位作为谈判筹码。如今，任何与中国制造商合作的欧洲合作伙伴都应意识到，一些行业已经出现了类似的历史发展轨迹：首先，利用现有的分销体系以低风险进入市场；其次，在现有合作关系中逐步发展自身的客户关系和品牌数据；最后，一旦市场证明了其战略重要性，要么收购分销基础设施，要么平行发展自身的网络，从而取代现有合作伙伴。在每个阶段，欧洲合作伙伴都承担着最大的剩余法律和财务风险，却未必能参与到自身市场开发努力所带来的价值创造中。.

对于欧洲企业家、行业协会和政策制定者而言，这引出了一个明确的行动建议，远非仅仅观察即可。虽然从中国制造商的角度来看，基于绩效的佣金模式似乎合情合理，但从欧洲的角度来看，只有当这些模式辅以具有约束力的合同承诺，例如备件供应、保修处理、最低营销贡献以及对自身客户关系数据主权的明确承诺时，它们才是切实可行的。法律规定的制造商责任不应被视为繁重的官僚义务，而应被视为其真正的战略资产。最后，目前受益于中国企业相对谨慎态度的欧洲企业，应抓住这短暂的机遇窗口，投资于自身品牌、客户忠诚度和价值创造，以免随着市场份额的增长，当前对其有利的经济逻辑发生不可逆转的逆转。.