我如何知道公司不会成功：只治标不治本——消防管理
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发布日期：2025 年 10 月 24 日 / 更新日期：2025 年 10 月 24 日 – 作者： Konrad Wolfenstein
我如何知道公司不会成功：只解决症状而不是分析原因——消防管理——图片：Xpert.Digital
解决方案陷阱：当决策者解决错误的问题并系统性地削弱他们的公司时
中国经济危机只是一面镜子：这种现象也威胁着我们的行业
西方企业的董事会弥漫着一种危险的自满情绪。就在高管们忙于季度报告和短期优化之际，全球经济正在发生一场根本性的转变，这场转变有可能动摇整个行业的稳定。这种转变有一个大多数决策者不熟悉、甚至不太理解的名字：内卷。
这个中文术语的字面意思是“内卷”，描述的是一种远远超出中国国界的现象。它是一种自我毁灭式的竞争，在这种竞争中，努力和投资的增加导致收益递减。企业投入更多资本、更多工时和更多资源，但获得的回报仍然停滞不前或不断下降。这种经济内卷不仅仅是激烈的竞争，而是一种系统性失灵，通常的市场机制不再发挥作用。
这一概念与当前全球经济危机的关联性无论怎样估计都不过分。自2020年以来，“内忧”已成为中国经济政策的核心热词，北京领导层在2025年7月的政治局会议。最初看似中国内部的问题，但仔细审视后，却发现是全球经济结构的警示信号。例如，中国太阳能行业在2024年的净利润率仅为4.3%，而四大组件制造商在2025年上半年报告的净亏损总额高达15.4亿美元。
这些数字并非统计上的异常值，而是更深层次危机的征兆。在中国，目前约有30%的工业企业处于亏损状态，而2019年这一比例仅为7%。这些所谓的“僵尸企业”尽管经济上不再可行，但仍在继续生产，从而加剧了产能过剩。在汽车行业，2023年的产能利用率还不到现有5500万辆产能的一半。
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失败的剖析：症状控制作为一种商业模式
然而，真正的问题并非中国产能过剩本身，而是全球企业应对结构性挑战的方式。无法区分症状和原因，已经发展成为一种慢性管理失误，系统性地削弱了组织。
当一家公司面临利润率下降时，典型的应对措施是削减成本。当市场份额缩水时，营销预算就会增加。当生产力下降时，就会推出新的效率提升计划。所有这些措施都只是治标不治本，却没有解决根本的结构性问题。这就像医生给脑瘤患者开止痛药治疗头痛一样。
这种“治标不治本”的做法已经形成了自身的规律。许多组织设立了专门负责应对紧急问题的部门。管理层已经习惯了一种被视为常态的持续危机模式。在文献中，这种现象被称为“救火式管理”，即一种只专注于扑灭紧急火灾的领导实践，却从未探究过火灾为何如此频繁发生。
这种被动管理文化的成本巨大，但却很少反映在资产负债表上。研究表明，那些完全被动运营的公司，由于忽视预防性维护而偏重紧急维修，资产生命周期缩短了30%至40%。由于维护不善的机器运行效率低下，能源成本上升了15%至20%。产品质量下降，导致客户投诉、产品召回和声誉受损。
但最大的损害是无形的：组织学习能力的系统性侵蚀。当公司只对危机做出反应时，它们就失去了前瞻性思考和预防性行动的能力。最优秀的员工把时间花在救火上，而不是开发创新的解决方案。由于没有人有时间进行彻底的分析，机构对问题真正原因的了解也随之消失。
溶液固着作为结构故障
与症状管理密切相关的是管理学研究中的另一种现象，称为“解决方案固着陷阱”。这指的是决策者倾向于在未真正理解问题的情况下立即寻找解决方案。这种对快速答案的执着深深植根于现代企业文化，并受到各种结构性因素的强化。
上市公司的季度报告要求是这种执着于解决方案的关键驱动因素之一。当高管被要求每三个月提交一次业绩报告时，几乎没有时间进行深入分析或制定长期战略。研究表明，自2008年金融危机以来，实现短期业绩的压力显著增加。调查显示，57%的高管认为经济不确定性是短期成功压力增加的主要原因，其次是更高的利润预期（46%）。
这种短期关注会带来深远的影响。企业正在减少研发投入，推迟长期盈利项目，并放弃发展人力资源的措施。麦肯锡在一项针对美国企业的多年研究中表明，在2001年至2014年期间，与注重短期利益的同行公司相比，注重长期发展的公司累计实现了47%的收入增长率，创造了更多就业机会，并为股东带来了更好的整体回报。
但问题远不止季度压力。解决方案固着也是一种认知现象。实验研究表明，与没有预设解决方案的团队相比，拥有潜在解决方案的团队理解问题的时间只有后者的一半。他们提出的替代方案也明显更少。这源于两种心理机制：确认偏差，即人们会寻求能够证实其先入为主观念的信息；以及锚定效应，即第一个提出的解决方案会成为所有进一步思考的参考点。
这种模式在咨询实践中屡见不鲜。客户带着清晰的解决方案想法前来咨询，并期望顾问能够简单地确认他们的假设或执行他们的想法。任何深入分析问题或质疑潜在假设的尝试都被视为浪费时间。真正的问题不是“真正的问题是什么？”，而是“我们如何才能快速解决问题？”
救火综合症：被动领导及其代价
救火式管理不仅仅是一种低效的工作方法，它还是一种系统性的组织失败，会引发连锁反应。当领导者持续处于危机模式时，就会形成一种鼓励被动反应、惩罚预防性思维的文化。
矛盾的是，那些扑灭火灾的人被誉为英雄，而那些从一开始就防止火灾发生的人却默默无闻。一位管理生产危机并因此挽救了关键交付的经理会得到认可，甚至可能获得晋升。一位通过前瞻性规划和预防措施确保危机不会发生的经理却被忽视，因为成功在于没有问题。
这种激励机制会导致危险的自我强化。优秀员工很快就会明白，职业发展并非通过逃避问题，而是通过出色的问题解决能力。他们甚至有动力不去优化系统，因为正常运转的系统根本不容许英雄式的干预。在极端情况下，所谓的英雄文化就会出现，员工会有意无意地制造或加剧危机，以便最终成为救世主。
这种文化的代价是巨大的。首先，持续的危机模式会导致员工精疲力竭、倦怠。那些长期在压力下工作而没有时间恢复或进行战略思考的员工，将遭受长期的生产力损失。其次，资源配置变得极其低效。应急措施几乎总是比计划干预措施更昂贵。加急运输、加班费、紧急维修和停产造成的成本比预防措施高出许多倍。
第三，创新能力受损。当一个组织最优秀的人才忙于解决棘手问题时，创新和战略发展的能力就会匮乏。处于救火模式的公司只能被动应对变化，而无法主动塑造变化。这使得它们在我们目前正在经历的结构性变革时期尤其脆弱。
理解内卷：全球动态的中国镜像
要理解“内卷”对西方企业的意义，首先必须了解中国引发这一现象的机制。作为双循环战略的一部分，中国政府大力投资电动汽车、电池技术、高端制造和电子商务等新经济领域。此举旨在减少中国对海外市场的依赖，同时在前景广阔的行业中成为全球市场领导者。
然而，这一策略却带来了意想不到的后果。随着各省纷纷推出各自的项目，低门槛使得市场进入速度加快，产能出现了爆炸式增长。每一项成功的举措都会立即被其他地区效仿，从而引发了一场“逐底竞争”。市场机制失效，因为企业并非受实际需求驱动，而是受竞争对手行为的影响。
其结果是恶性竞争，企业系统性地以低于成本的价格销售产品。在电动汽车领域，2025年第一季度的产能利用率远低于2023年本已较低的水平。在太阳能行业，在旨在消除部分过剩产能的行政干预措施出台后，领先制造商的产能利用率仅为55%至70%。然而，2025年9月，多晶硅价格却上涨了48%，凸显了市场本已扭曲的程度。
“内娟”的心理层面与经济层面同样重要。这个词最初被中国年轻人用来形容为追求传统成功标准而进行的激烈竞争，最终却徒劳无功。臭名昭著的“996”工作文化就是一个很好的例子，人们每周工作六天，从早上9点工作到晚上9点。人们更加努力地工作，并非为了超越，而只是为了避免落后。由于每个人都付出了同样的努力，进步变得不可能。
这种动态绝非中国独有。西方企业也经历着类似的现象，尽管情况不同。例如，平台经济就展现出典型的“内卷”模式：外卖公司在价格战中投入数十亿美元的风险投资，但基础服务却毫无改善。流媒体服务在内容投资上互相竞争，而用户满意度却停滞不前。软件公司不断添加无人需要的新功能，只是为了避免在功能比较中落后。
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赤字螺旋：从产能过剩到自我毁灭
内需过剩的产能过剩并非简单的供需失衡，而是系统性错误激励机制导致的恶性循环，这种恶性循环不断自我强化。这种恶性循环有几个典型阶段，在不同行业和地区均有体现。
第一阶段涉及过度投资，通常由政府补贴、低利率或投资者的“错失恐惧症”（FOMO）驱动。当一个新的增长市场出现时，每个人都想加入。运力增长速度快于实际需求，因为每个参与者都认为自己会成为赢家，抢占市场份额。
FOMO“Fear of Missing Out”，害怕错过。
许多人进行投资并不是基于理性分析，而是担心在别人已经进入时错过有利可图的机会。
在第二阶段，需求明显低于预期。企业没有削减产能，而是加大营销力度，并开始降价。其逻辑是：如果我们能够提高产能利用率，就能通过规模经济实现盈利。这种逻辑对每个参与者来说都是合理的，但集体来看，它只会加剧形势。
第三阶段，价格战开始。企业以低于成本的价格出售产品以维持或抢占市场份额。整个行业的利润率都在下降。实力较弱的供应商破产，但它们的产能往往会被竞争对手收购，或通过政府援助得以维持。总体产能不会大幅下降，但所有相关方的盈利能力都会下降。
第四阶段以通货紧缩和经济停滞为特征。价格下跌导致利润下降，从而抑制投资和工资增长。需求疲软因收入增长乏力而进一步加剧。企业无力偿还债务，银行在放贷方面更加谨慎，整个经济陷入通货紧缩的恶性循环。
中国目前正经历着这种恶性循环。生产者价格指数已连续33个月下跌。消费者价格指数几乎停滞不前。青年失业率高达17.8%。出口商正在裁员并降低工资。房地产危机加剧了人们经济衰退的感受，导致消费者行为更加谨慎。
在西方观察家看来，这似乎是中国独有的问题，但其机制却具有普遍性。日本在20世纪90年代也经历过类似的通货紧缩陷阱，至今仍未完全摆脱。2008年金融危机后，欧洲多年来一直在与通货紧缩趋势作斗争。西方经济体中的一些行业也表现出“内卷”的症状：零售业、汽车业、航空业，以及科技行业的某些领域也日益如此。
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从企业失明到行业危机：内娟如何扰乱全球市场
为什么公司不愿意承认这些迹象
或许，对《内娟》和《消防管理》的分析中最令人不安的发现并非这些现象的存在，而是企业系统性地忽视或曲解了它们。这种组织盲点有着根深蒂固的结构性原因，其根源在于现代企业的运作方式。
一个关键问题是害怕后果。在许多组织中，传递坏消息的人会受到惩罚。如果一位管理者承认当前的战略行不通，或者某个问题本质上是结构性的，无法通过快速解决方案解决，他们就会面临声誉、职业发展甚至工作的风险。这种互相指责的文化导致问题被掩盖、淡化，或被委婉地掩盖。
组织学习研究表明，那些系统性地将错误污名化的公司，从经验中学习的成果会更少。当错误无法公开讨论时，宝贵的信息就会流失。当分析问题被视为互相指责时，这种分析就会被回避。结果就是，一个组织会一遍又一遍地犯同样的错误，因为它从来没有机会从中吸取教训。
第二个结构性问题是缺乏对长期后果的问责。管理者通常因短期业绩而获得奖励。如果一项战略在头两年取得了积极成果，但五年后却失败了，那么责任人通常已经跳槽到其他职位或公司。他们决策的负面后果将由其他人承担。
这种决策与后果在时间上的脱钩导致了系统性的激励机制失衡。管理者有动机最大化短期利润，却牺牲了长期可持续性。例如，他们可能会削减研发预算、推迟维护或降低质量标准，以提高季度业绩。这些措施的负面影响要到多年后，当其他人承担责任时才会显现出来。
第三个问题是现代经济体系的复杂性。因果关系往往是非线性的或具有时滞性的。一项决策可能在某个领域产生积极影响，也可能在另一个领域产生消极影响。这种复杂性不仅困扰着个体决策者，也困扰着组织学习机制。
此外，公司通常组织结构孤立。每个部门都只针对自身的关键绩效指标进行优化，而没有考虑整个系统的影响。销售部门追求收入最大化，生产部门追求成本最小化，而开发部门则专注于创新。这些局部优化可能并非最优，甚至对整体造成损害，但却缺乏一个能够统筹全局的实体。
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个性化解决方案：标准配方为何失败
从对内娟及其相关管理问题的分析中，我们得出的最重要的启示之一是，不可能存在放之四海而皆准的解决方案。每家公司都有其独特的运营环境，特定的条件、历史、文化和挑战。对一家公司有效的方法，对另一家公司来说可能就是灾难性的。
这一洞见与管理咨询行业的一个基本假设截然相反：存在一些无论何种情况都能适用的最佳实践。事实上，实证研究表明，企业转型的成功率低得惊人。根据研究结果，失败率在70%到88%之间。这意味着绝大多数大规模变革计划都未能实现其目标。
造成这种系统性失败的原因是多方面的，但核心因素在于将标准化的解决方案应用于非标准化的问题。咨询公司出售那些在其他情况下已被证明有效的框架和方法。这些框架和方法几乎未经修改就被应用于新的情况，而没有充分考虑具体情况。
快速交付解决方案的压力加剧了这一问题。客户不希望经历长达两年的分析阶段，他们想要的是结果。顾问面临着快速展示附加值的压力。结果就是，问题诊断肤浅，并实施了现成的解决方案。这些解决方案或许能缓解一些症状，但根本原因却并未触及。
标准方案的替代方案非常复杂，需要耐心，而这在当今的商业世界中实属罕见。它始于彻底的诊断，不仅要识别明显的症状，还要理解潜在的系统性联系。它需要愿意接受令人不安的现实，并质疑那些不可侵犯的规则。它要求根据组织的具体优势、劣势和机遇，制定个性化的战略。
这种方法不仅耗时更长，风险也更大。标准解决方案的优势在于，它们已经在其他地方运行过，这提供了一定的安全性。而定制解决方案必须先进行开发和测试，这会带来不确定性。许多组织会规避这种风险，即使成功的可能性很小，也更倾向于使用熟悉的方法。
结构转型与战术救火
成功与失败的危机管理的根本区别在于战略行动与战术行动的区别。战略领导力意味着提前思考，积极创造和分配资源，并为成功做好准备。战术领导力意味着在行动中行动，在执行计划的过程中管理资源。危机领导力需要两者兼顾。
大多数组织的结构设计都是为了在战术领域取得卓越成就。他们拥有执行流程、监控系统和目标达成激励机制。然而，他们往往缺乏超越眼前执行的战略思维能力，并提出一些根本性的问题：我们做的是对的吗？我们解决的问题是对的吗？我们投资的能力是否符合五年或十年后的需求？
这种战略忽视有其结构性原因。战略思维并不能产生立竿见影、可衡量的成果。一个好的战略决策可能要到数年后才能见效。在一个以季度业绩为奖励的文化中，战略思维被系统性地低估了。那些在战略规划上投入时间的领导者，往往是以牺牲短期绩效指标为代价的。
当组织陷入危机时，问题会更加严重。在危机情况下，立即采取行动的压力会加大。战略思维被视为一种难以承受的奢侈品。取而代之的是战术性的救火行动。这种反应可以理解，但往往适得其反。战略思维在危机中尤为重要，因为决策是在不确定性和时间压力下做出的，并且会产生深远的影响。
挑战在于同时管理这两个层面。组织需要有能力应对紧急问题，同时又不忽视长远发展。他们必须能够在扑灭火灾的同时，努力确保建筑物的防火性能。这需要一种差异化的组织结构，让不同的团队服务于不同的时间范围。
一些进步的组织已经开始将这种分离制度化。他们正在创建独立的战略创新部门，使其免受运营的短期绩效要求的影响。他们正在实施滚动预测，而不是僵化的年度预算，以便更灵活地应对变化。他们正在定义衡量长期能力建设而非仅仅关注短期成果的指标。
无知的代价：短视决策的长期后果
上述管理失误的后果并非抽象或理论性的。它们会以可衡量的经济损失的形式体现，影响企业、行业乃至整个经济。不了解内因、治标不治本、持续处于救火模式的代价极其高昂。
在企业层面，这些失调的实践组合导致竞争力逐渐下降。被动应对的公司失去了创新能力。它们在曾经占据主导地位的市场中沦为价格接受者。它们最优秀的人才流失到更敏捷的竞争对手那里。它们的成本结构上升，而利润率却缩水。到了某个时候，它们会变成僵尸公司：形式上仍然存在，但经济上不再可行。
在行业层面，这些动态可能升级为系统性危机。如果一个行业中足够多的公司同时陷入“内卷陷阱”，一场无人能逃脱的“逐底竞争”就会随之而来。整个行业将变得无利可图，投资枯竭，创新停滞。来自其他行业或地区的新技术或商业模式将取代现有的参与者。
汽车行业就是一个典型的例子。几十年来，各大公司一直在针对内燃机进行优化，却忽视了电气化的迹象。当转型势在必行时，老牌制造商却处于劣势。如今，它们面临着过时生产设施产能过剩、高昂的转换成本，以及能够摆脱历史遗留负担的创新型竞争对手的困境。
在宏观经济层面，内需动态可能导致长期增长疲软，甚至通货紧缩。20世纪90年代泡沫经济后的日本就是典型例子。中国目前似乎正在走上类似的道路，这可能会对全球经济造成严重影响，因为中国目前占全球工业产值的三分之一以上。
全球层面的影响不容低估。在紧密融合的全球经济中，中国正在输出其过剩产能和通货紧缩。中国制造商以当地供应商无法匹敌的价格在全球市场上销售产品。这给世界各地的企业带来了降低成本的压力，进而压低了工资和投资。一场全球价格战随之而来，除了消费者（他们在短期内受益于低价）之外，所有人都是输家。
但即使对消费者来说，这种收益也具有欺骗性。破坏性竞争造成的低价伴随着工资停滞或下降、就业不稳定以及产品质量下降。廉价商品的短期优势被长期的经济不确定性所抵消。
问题不在于能否纠正，而在于何时以及如何纠正这些动态。中国政府已开始针对内卷采取行动，但这些措施缺乏力度且缺乏一致性。有人呼吁削减产能，但同时又出于社会稳定的考虑，避免大规模裁员。价格战受到批评，但直接的价格管制效率低下且难以执行。
西方政府正采取保护主义措施应对：对中国电动汽车、太阳能电池板和其他产品征收关税。这些措施或许能在短期内保护个别行业，但并不能解决根本问题。它们只会减缓危机在全球的蔓延，同时降低全球经济的效率。
真正的解决方案在于公司自身层面。他们必须学会在内卷动态变得不可逆转之前识别它。他们必须培养区分结构性问题和周期性问题的纪律，并做出相应的应对。他们必须鼓起勇气接受短期痛苦，如果这样做能确保长期可持续发展。他们必须培养组织学习能力，使他们能够从错误中吸取教训，而不是重蹈覆辙。
这需要的不仅仅是新的管理方法或咨询框架。它需要企业文化、激励机制以及成功定义和衡量方式的根本性转变。它需要领导者愿意提出令人难以接受的问题，并接受更令人难以接受的答案。它需要组织优先考虑结构性思考，而非战术性的救火行动。
实现这一转型的公司将成为未来几十年的赢家。那些继续应对症状、诉诸标准解决方案并保持救火模式的公司，将成为未来管理教科书中关于组织失败的案例研究。
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