德国汽车供应商的盈利问题：从世界市场领导者到重组案例——德国汽车供应商的结构性危机

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发布日期：2026年6月21日 / 更新日期：2026年6月21日 – 作者： Konrad Wolfenstein

德国汽车供应商的盈利问题：从世界市场领导者到重组案例——德国汽车供应商的结构性危机

德国的盈利问题：从世界市场领导者到重组案例——德国汽车供应商的结构性危机——图片来源：Xpert.Digital

博世、采埃孚等公司拉响红色警报：德国汽车供应商为何正经历大规模崩溃

仅1.7%的利润率：德国汽车工业衰落的残酷真相

日本悖论：为什么我们的汽车供应商正在失败，而其他人却在赚取数十亿美元。

德国汽车零部件供应商行业正面临其历史上最严重的危机。在全球汽车产量不断增长的同时，博世和采埃孚等行业巨头的利润却大幅下滑。贝瑞尔斯（Berylls）最新发布的2025年研究报告揭示了一个令人震惊的现实：德国曾经的汽车制造领军者如今平均利润率仅为1.7%，在全球排名垫底，远远落后于日本及其快速增长的中国竞争对手。然而，乍看之下似乎只是一场典型的经济衰退，实际上却是一场根本性的结构性危机。几十年来，这些企业一直依赖内燃机和纯粹的驱动力来实现优化。如今，随着市场向电动汽车、软件和人工智能领域发生根本性转变，这种固步自封的做法正在适得其反。那些想要在这种价格压力巨大、被迫转型的恶劣环境中生存下来的企业，必须摒弃传统的管理模式，重拾其创始人的勇气。.

明天，剩余的管理人员将被清算：这是一个期待已久的转折点。

数据本身就足以说明问题，而且令人警醒。据AlixPartners旗下Berylls发布的《2025年全球百强供应商研究报告》显示，2024年全球100家最大汽车供应商的总收入较上年下降4.6%，至1.085万亿欧元。该报告是全球汽车供应商行业最权威的分析报告之一。尤其令人担忧的是：尽管全球汽车产量不断增长，供应商的收入却出现了下滑。汽车产量增加，供应商的收入却减少——这并非暂时的下滑，而是深刻结构性转变的征兆。.

乍看之下，这似乎只是动荡行业中又一次周期性危机，但仔细分析后会发现，其本质却截然不同。以往的危机——无论是20世纪70年代的石油危机、2008/2009年的金融危机，还是2020年疫情导致的生产停摆——都有一个共同点：商业模式本身从未受到质疑。企业提高了效率，熬过了危机，最终复苏。而这一次，这种喘息和继续前进的机制被打破了。市场本身正在发生转变，将长期存在的优势转化为结构性弱点。.

这一发展对德国而言尤其令人痛心，因为供应商行业是德国工业认同的核心。在全球百强供应商中，德国有17家企业位列其中，按收入计算排名全球第二，仅次于拥有21家企业的日本。然而，在这看似令人瞩目的市场地位背后，却隐藏着令人担忧的盈利能力缺陷，这不禁令人质疑该商业模式的长期可行性。.

高销量，低利润：德国的盈利能力问题

对德国作为工业基地而言，真正令人震惊的消息并非来自营收排名，而是来自盈利能力分析。典型的德国供应商（以中位数衡量）在2024年的息税前利润率仅为1.7%，在全球主要供应商国家中垫底。这使得德国排名垫底，甚至落后于深陷危机的韩国电池制造商。.

与其他供应商国家相比，德国的情况截然不同。日本供应商的平均利润率为5.9%，是德国的三倍多。中国供应商的利润率约为9.6%，大约是德国的五倍，而排名前100的15家中国供应商中，只有7家披露了利润率。仅这些数据就足以敲响警钟。但还有另一个方面让问题更加凸显：中国供应商的平均年增长率高达11%，全球十大增长最快的供应商中有八家来自中国。因此，德国正面临着盈利能力低下和增长停滞的双重困境——可谓雪上加霜。.

博世就是一个典型的例子。这家全球最大的汽车零部件供应商年收入近560亿欧元。尽管收入如此惊人，但其最终利润率仅为1.8%。在2025财年，博世自2009年以来首次出现净亏损，税后亏损达4亿欧元，主要原因是裁员27亿欧元以及美国关税的影响。调整后的息税前利润（EBIT）暴跌42%。采埃孚的财务业绩更为惨淡：这家总部位于腓特烈港的供应商在2023年盈利1.26亿欧元后，2024年净亏损超过10亿欧元。其收入暴跌11%，至414亿欧元。.

细分市场决定命运：产品组合为何决定生存

要了解为何德国供应商规模庞大却业绩如此糟糕，就必须参考贝瑞尔斯（Berylls）研究中的细分市场分析。一家公司的利润率与其说是取决于效率或管理质量，不如说是取决于公司生产的具体产品。不同细分市场之间的差距巨大。.

半导体制造商的利润率通常为24.6%，玻璃制造商为23.2%，轮胎制造商为10.2%。而动力总成零部件的利润率仅为4.5%，电池行业的利润率更是低至-11.3%。因此，尽管电池行业自2020年以来年均收入增长率高达27.9%，是所有行业中最快的，但其本质上仍处于亏损状态。这种矛盾的现象不难解释：电池生产企业首先投入数十亿美元建设规模庞大但利用率不高的工厂。与此同时，以宁德时代（CATL）和比亚迪（BYD）为首的中国制造商主导着全球市场，加剧了激烈的价格竞争。.

这一领域的命运将以两种方式影响德国供应商。首先，德国大型企业历来深耕内燃机动力总成领域。采埃孚（ZF）专注于变速器和底盘部件，博世（Bosch）专注于喷射系统和发动机控制单元，大陆集团（Continental）专注于传统驱动电子设备——几十年来，它们的核心业务都围绕着电动汽车不再需要或已被大幅简化的技术展开。其次，德国供应商尚未在未来高利润的细分市场——半导体、电池单元、人工智能软件平台——建立起稳固的市场地位。.

德国国内的这种差异可以从英飞凌科技（一家半导体制造商）的案例中看出。英飞凌科技的利润率高达21.5%，而传统动力总成领域的采埃孚（ZF）的利润率却跌至-2.8%。这两家德国公司代表着截然不同的领域。细分市场是决定性因素。.

日本悖论：相似的起点，截然不同的结果

与日本的比较尤其发人深省。在许多方面，日本是与德国进行比较的最自然标杆：一个历史悠久、实力雄厚的工业国家，拥有根深蒂固的汽车体系、悠久的内燃机传统以及强大的国内制造商作为核心客户。日本供应商也面临压力——在排名前100的22家日本公司中，有20家在2024年经历了营收下滑。2019年至2024年间，日本有5家供应商跌出了前100强。.

然而，日本供应商的息税前利润率通常为5.9%，却比德国竞争对手高出三倍多。在相似的初始结构条件下，这种差异从何而来？答案不在于产品本身，而在于制造商和供应商之间的关系架构。.

在日本，汽车制造商（OEM）和供应商之间往往存在着紧密的股权关系——例如，电装（Denso）和爱信（Aisin）都隶属于丰田集团。这种密切且往往长达数十年的关系造就了截然不同的危机应对机制：制造商不仅会降低价格，还会与供应商携手共渡难关。效率提升带来的收益并非被制造商单方面攫取，而是双方共享。而在德国，汽车制造商和供应商之间的关系则主要以交易为主。大众、奔驰或宝马等品牌的供应商通常被视为成本中心。价格压力会毫不妥协地向下传递，在危机时期，供应商往往首当其冲地承担责任。这造成了一种系统性的效率困境：德国供应商的利润太低，无法进行足够的投资以推动自身转型，从而进一步削弱了自身的竞争力——形成了一个典型的恶性循环。.

日本最大的汽车供应商电装（Denso）与丰田关系密切，该公司计划2026财年的营业利润率为7.2%，并力争长期达到10%。电装与德国主要汽车制造商一样，都深深植根于传统的驱动技术，因此，其盈利能力的发展轨迹与它们截然不同——这是价值链系统性差异的直接结果。.

中国的攻击：不仅更便宜，而且速度更快、范围更广。

中国不再仅仅是西方汽车制造商的低成本生产基地，它已成为全球汽车零部件供应商行业中最具活力的竞争者。四家中国新供应商——华为、惠州德赛、宁波拓普和NBHX——在2024年跻身全球百强。自2019年以来，中国百强供应商的总收入增长了139%。按国家/地区收入计算，中国在2025年超越美国，目前排名第三，仅次于德国和日本。.

令人担忧的不仅是盈利能力或增长，还有转型速度。中国企业的研发和市场推广周期远短于传统的西方供应商。欧洲供应商开发新型汽车系统通常需要三到四年时间，而中国竞争对手只需一半的时间就能将同类产品推向市场。这种快速的研发并非偶然，而是不同创新文化和巨额政府补贴的结果——来自德国或巴登-符腾堡州的中型企业对此深有体会，它们与那些获得高达60%政府补贴的中国工具制造商展开竞争。.

宁德时代（CATL）尤其在全球电池市场占据了近乎垄断的地位。2024年，宁德时代在全球电动汽车锂离子电池市场占有约38%的份额，预计到2025年将增长至464.7吉瓦时（增长35.7%），是唯一一家控制着全球近40%市场份额的制造商。博世、采埃孚和大陆集团从未认真尝试进入电池生产领域——事后看来，这对这些公司而言是明智之举，因为电池制造是一个资本密集型的化工流程行业，难以与它们传统的汽车业务相结合。然而，对于德国和欧洲这些工业重镇而言，这无疑是一次历史性的重大错失。.

失业作为一种征兆：就业数据揭示了什么

这些惨淡的财务数据正直接影响着就业趋势，而且情况令人担忧。仅博世一家就计划在其供应商部门裁员多达22,000人——除了最初宣布的9,000人裁员计划外，到2030年还将再裁员13,000人。预计到2025年，其全球员工人数将降至412,774人，其中仅德国就将裁员6,700人。采埃孚计划在其超过50,000个德国工作岗位中裁减多达14,000个，其中7,600个位于其动力总成部门。大陆集团计划将其整个汽车业务以Aumovio的名称在证券交易所上市，从而将两家公司彻底区分开来。.

2024年6月至2025年6月期间，德国汽车行业约有5万个工作岗位流失。贝瑞尔斯（Berylls）的研究指出，德国是全球唯一一个工厂数量出现负增长的主要地区：2025年有10家工厂关闭，而仅有一家新工厂开业。目前，德国汽车零部件供应商行业整体拥有26.7万名员工，预计这一数字将面临进一步的下行压力。.

裁员并非真正的问题所在，而只是表象。真正的问题在于许多供应商正深陷财务困境：利润率仅为1.7%的公司，同时还要投入数十亿美元进行转型——包括软件开发、新型驱动理念研发以及拓展汽车行业以外的业务——这必然会导致流动性危机。银行要么拒绝向结构性脆弱的公司提供贷款，要么只提供利率高得令人望而却步的贷款。因此，贝瑞尔斯预测，到2027/2028年，该行业将出现一波破产和并购浪潮。.

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从管理者到创始人：为什么供应商现在需要重塑自我

博世和采埃孚作为初创公司：它们的创立历史能给我们带来哪些启示

当前形势颇具讽刺意味。博世公司由罗伯特·博世于1886年在斯图加特的一间小型精密机械和电气工程作坊创立——在今天看来，这真可谓是名副其实的“后院创业”。罗伯特·博世本人将最初的十年左右描述为“一段极其艰难的时期”——订单寥寥无几，资金紧张，生存岌岌可危。突破性的进展出现在他意识到传统汽车内燃机磁电机点火系统不可靠之时。他从根本上改进了这项技术，并申请了专利，从而创造了一种此前从未以这种形式存在过的产品。这并非对现有市场的优化——而是对一个仅凭技术本身就应运而生的市场的识别和开拓。.

位于腓特烈港的齿轮制造厂ZF成立于1915年，秉承着类似的开拓精神，其成立的初衷是为蓬勃发展的汽车工业开发高性能变速器。同样，这在当时也是一项风险极高的尝试，押注于一项尚未完全成型的技术和市场。成立于1871年的大陆集团最初是一家橡胶制品厂，凭借其创新精神和企业家勇气，转型成为全球汽车巨头。.

所有这些创业故事的共同点并非规模、资金或扩张，而是他们敢于发现他人尚未察觉的市场空白，并押注于此。在数十年的成功历程中，创始人逐渐转型为管理者。他们的角色从塑造未来转变为优化未来，从冒险尝试转变为风险规避，从探索未知转变为维护现状。这并非批评，而是一种系统性逻辑：增长和稳定奖励的是效率和对流程的严格遵守，而非对未知市场进行冒险押注。.

当前形势的残酷现实是，从管理者回归创始人的角色不仅是可能的，而且是必要的——而且企业内部应该已经具备所需的技能。这种转变并非史无前例。问题在于，那些几十年来为了稳定和优化而形成的组织结构、激励机制，尤其是企业文化，能否足够迅速地进行重组。.

从管理者到创始人：转型的真正含义

在关于转型的讨论中，一个经常被忽视的根本区别是：运营转型和战略重塑之间的区别。运营转型是指以更低的成本、更快的速度或数字化的方式做同样的事情。战略重塑则意味着重新定义公司的创立动机——提出这样的问题：十年后，我们真正想要运营的市场是什么？

贝瑞尔斯的研究清晰地表明，那些在危机中脱颖而出的供应商，恰恰是那些积极进行战略重组的企业。马勒公司最初是一家发动机零部件制造商，如今却在开发用于固定式电池储能系统的冷却模块——这个市场与汽车行业的关联微乎其微。舍弗勒公司则为人形机器人生产零部件，并为数据中心提供冷却技术——这两个市场都受到人工智能热潮的推动，其增长势头远超传统汽车业务。采埃孚公司则以约15亿欧元的价格将其整个驾驶辅助系统部门出售给了哈曼，以筹集资金减少债务并重获战略灵活性。.

这种多元化并非对汽车行业的失败，而是对正在发生根本性变化的市场结构做出的理性且必要的应对。人工智能的蓬勃发展对供应商行业而言既是挑战也是机遇：数据中心正在大量采购汽车行业急需的半导体。与此同时，人工智能行业的基础设施也为冷却系统、机械部件、电源解决方案等领域带来了巨大的新供应机会。.

然而，成功转型者的决定性竞争优势并非资本或技术，而是快速发展新能力的能力。德国供应商数十年来积累了极高的精度和质量方面的专业知识，这些知识当然可以转移到其他工业领域。问题不在于这些专业知识是否存在，而在于企业和政治层面的决策者是否准备好鼓起制度勇气，放弃那些几十年来一直是其核心业务的领域。.

政治和结构框架条件作为一种压力因素

德国供应商面临的危机不仅仅是商业问题，更是经济政策问题。德国供应商的成本环境在全球范围内都处于最不利的水平之一。德国的生产者价格每年上涨约6.7%，而中国仅为0.8%。德国工业用户的能源成本为每千瓦时25至30欧分，而法国则低于10欧分。其结果是：结构性的竞争劣势，即使企业层面提高效率也难以弥补。.

此外，美国进口关税直接影响到在美国设有生产基地或有出口业务的德国供应商。博世公司2025年的年度业绩就受到了关税的直接影响。日本主要供应商电装公司也因美国关税的负担，被迫将2026年全年利润预期下调了近五分之一。.

与此同时，贝塔斯曼基金会的一项调查显示，近80%的德国企业领导人抱怨创新不足和经济政策框架不完善。近半数受访者认为德国在人工智能、大数据和数字化等关键技术领域落后于其他国家。这些并非边缘观点，而是对近千名德国企业高管进行的代表性调查得出的重要结论。贝塔斯曼基金会指出，存在着“技术鸿沟”，而没有政治结构改革，这一鸿沟无法弥合。.

自2019年以来，全球经济增长约19%，而同期德国经济增长仅为0.2%。对于一个以汽车工业及其供应商为产业支柱的经济体而言，这是一个史无前例的警示信号。.

未来几年的发展情景：整合、转型或失去重要性

五年后，德国汽车零部件供应商行业会是什么样子？贝瑞尔斯概述了三种可能同时发生的情景，它们并非互斥。首先，那些既无法进行战略调整，又缺乏转型资金的中小型供应商可能会出现破产和并购潮。这种情况最有可能发生在那些高度依赖内燃机的中小型供应商身上。.

其次，那些在正确的时间做出正确决策的公司成功实现了转型。像舍弗勒、马勒和采埃孚这样的公司，在重组后，能够将其工程技术专长转移到新的增长市场，并在长期内实现前所未有的盈利——这并非克服了危机，而是恰恰得益于危机。危机是痛苦但必要的转型催化剂。.

第三，也是最令人担忧的情况，是德国供应商的重要性逐渐下降，其在全球前100强供应商中的数量将低于17家，这并非由于突然崩盘，而是由于中国竞争对手填补空缺，德国供应商逐渐被挤出前列。自2020年以来，中国在前100强中新增了8个席位，而日本则下降了6个。德国目前仍保持着17个席位——但据贝瑞尔斯研究报告的作者于尔根·西蒙称，这种情况“仍然非常困难”。.

在这三种情景中，关键变量都是时间。并非经济复苏所需的时间——经济复苏的形式已与以往大不相同。而是战略调整所需的时间。那些几十年来习惯于稳定和流程优化的企业，究竟要多久才能重新培养好奇心？才能再次愿意投资于目前看似不透明且充满不确定性的市场？归根结底，这并非一个商业问题，而是一个企业文化问题。.

创始人给数字时代的启示

罗伯特·博世曾这样描述公司创立之初的岁月：“那是一段极其艰难的时期。”他指的不仅仅是财务困境，更是当时存在的根本性不确定性，以及以极少的资金进入一个尚不存在的市场的勇气。而如今，德国主要供应商恰恰缺乏的正是这种经验——创业初期、从失败中吸取教训、以及发现尚未显现的市场机遇的经验。他们并不缺乏资金、工程师或生产设施。.

《汽车创业家》通讯的撰稿人、记者兼汽车分析师菲利普·拉施（Philipp Raasch）将贝瑞尔斯的研究报告改编成面向广大专业人士的版本，他精辟地总结道：“从管理者回归创始人。” 这并非浪漫的比喻，而是一种精准的战略诊断：从管理、优化和对冲模式，回归到探索、冒险和学习模式。贝瑞尔斯研究报告的作者于尔根·西蒙（Jürgen Simon）冷静而清晰地指出：“核心未必是我过去一百年来一直在做的事情。” 他还进一步指出：当前的情况“远非暂时的低迷”，而“更像是一种新的现实”。.

好消息是——而且是实实在在的好消息，并非空谈——德国供应商历经数代积累的结构性优势并未变得毫无价值。高精度制造技术、对复杂机械和电子系统的深刻理解，以及对品质的长期坚持——这些优势在机器人、航空航天、医疗技术、能源基础设施、数据中心以及汽车行业等市场都炙手可热。基础已经具备，所欠缺的是承担风险的意愿。.

德国汽车零部件供应商行业正处于一个历史性的十字路口，其意义怎么强调都不为过。这不仅仅是博世、采埃孚和大陆集团能否生存的问题，而是德国希望在2030年代成为怎样的工业强国的问题：是拥抱结构性变革以实现自我革新的国家，还是任由自身走向衰落——直至生命终结都只追求效率最大化。.