中国正成为更强劲的竞争对手：德国工业面临压力——为何技术优势已不足以应对挑战——Xpert.Digital 运用人工智能技术，以创意图像呈现这一主题。
机械工程、汽车、化工：中国对德国工业的影响有何不同？
尽管德国企业面临的竞争日益激烈，但中国仍然是一个重要的市场。
德国工业在与中国的竞争中面临着艰难的平衡：一方面，来自中国供应商的压力在欧洲日益增大；另一方面，中国仍然是许多德国企业重要的销售和生产基地。一项针对151家德国工业企业的调查揭示了这种矛盾的局面：四分之一的企业认为自身在欧洲的竞争力不如中国竞争对手。自2025年初以来，28%的企业因中国供应商而损失了部分业务，其中13%的企业甚至失去了现有的客户关系。与此同时，超过三分之一在中国运营的企业认为，中国市场的重要性日益凸显。.
研究结果因行业而异。许多机械工程、工厂建设和汽车行业的公司都认为自己的技术优于中国供应商。然而，尤其是机械工程公司，经常反映订单和客户流失。这清楚地表明：仅凭技术优势既不能保证市场份额，也不能保证利润。关键在于企业能否令人信服地展现其客户利益，能否进行具有竞争力的定价，以及能否使其服务与客户的实际需求相匹配。因此，核心问题不在于德国公司本质上是更好还是更差，而在于他们的产品和服务是否物有所值。.
德国工业在中国的困境中面临挑战：为什么仅靠技术实力已不足以应对挑战？
德国工业面临的并非简单的二选一：要么与中国隔绝，要么进一步开拓中国市场。它必须同时应对两者：一方面是欧洲本土市场日益激烈的竞争，另一方面是与中国保持重要的经济联系。在接受调查的工业企业中，四分之一认为自身在欧洲的竞争力不如中国供应商；28%的企业自2025年初以来已流失部分业务给中国竞争对手，13%的企业失去了现有客户关系。与此同时，中国作为销售市场的重要性日益凸显，对许多在华经营的企业而言，中国市场的重要性与日俱增。.
因此，关键的经济问题并非德国企业本质上是更好还是更差。决定性因素在于，它们各自的优势能否创造真正足以弥补更高价格、更长研发周期或其他劣势的客户价值。以下研究结果支持一种更为细致的观点：德国依然拥有强大的工业能力和具有竞争力的企业，但仅凭技术自信既无法保障市场份额，也无法确保利润率。.
断层线贯穿工业区
总体而言，52%的受访企业认为自身在欧洲市场上的竞争力优于中国竞争对手，而25%的企业则认为自己处于劣势。然而，这一总体趋势反映了截然不同的行业现实：在机械和设备工程领域，77%的企业认为自己具有优势；在汽车行业，这一比例为72%。相比之下，能源密集型行业的评估则较为悲观：39%的企业认为自己处于劣势，而只有34%的企业认为自己具有优势。.
这些差异比简单地认为德国和中国之间存在全面竞争更具经济意义。专业化生产工厂、汽车零部件和标准化化工原料的采购决策各不相同。产品越能基于可衡量的特性进行比较，且供应商越多，就越难持续地维持较高的价格溢价。反之，在特定应用知识、复杂集成或极高的故障风险起决定性作用的情况下，则可能出现更多差异化机会。.
然而，这并不意味着受保护的高科技产业与易受影响的普通生产商之间存在泾渭分明的界限。即使是尖端技术，如果客户改变需求优先级，或者认为价格更低的方案也足够高效，也会面临经济压力。反之，能源密集型行业的公司可以通过专业产品、工艺专长或特别可靠的供应获得成功。因此，制定稳健的战略必须将策略细化到各个产品和客户群体，而不是简单地给行业贴上正面或负面的标签。.
这些数字实际衡量的是什么
该数据基于2026年夏季对151位德国工业企业高管的电话调查。这些企业包括37家汽车行业企业、51家机械和设备工程行业企业，以及63家能源密集型化工、造纸、陶瓷和金属行业企业。所述范围适用于年收入达1000万欧元及以上的上述行业，并非所有工业企业，尤其是不自动涵盖低于此门槛的小型企业。.
在解读数据时，区分感知、已公布的业务绩效和客观衡量的竞争力至关重要。一位高管可能出于正当理由认为其公司是技术领导者，但这种评估并未经过独立的对比产品验证。同样，业务流失并不一定意味着特定百分比的收入损失。数据反映的是此类经历在企业中的普遍程度，而非其直接的财务损失。.
此外，各行业案例数量有限以及参照组不同也存在问题。所有公司的数据无法与仅在中国开展业务的公司的数据直接比较。另外，报告的竞争影响涵盖自2025年初以来的时期，而中国业务的发展则涵盖三年。因此，研究结果能够对当前形势进行较为全面的概述，但既不能提供完整的公司资产负债表，也不能对未来的市场份额进行精确预测。.
自信并不能避免损失。
机械和设备工程行业的情况尤其值得关注。尽管该行业77%的企业认为自己优于中国供应商，但仍有38%的企业表示业务有所损失。这一比例在所研究的三个行业组中最高。机械工程行业现有客户流失率也高达22%，超过了13%的跨行业平均水平。.
这并非必然矛盾。技术优势和商业成功是两回事。一款产品可能更精准、更耐用或功能更丰富，但对特定客户而言，它未必是最具经济吸引力的解决方案。如果附加功能在实际使用中几乎用不到，那么客户支付更高价格的意愿就会降低。在这种情况下，技术复杂度较低的产品反而可能带来更高的性价比。.
对于机械制造商而言，这应该促使他们重新审视自身的性能承诺。哪些特性真正影响客户现场的生产率、废品率、人员需求和设备可用性？哪些附加功能主要增加了开发工作量和复杂性？企业面临的挑战在于区分有价值的专业化和成本高昂的过度设备。数据并未证明过度设备是造成观察到的损失的原因。然而，数据确实表明，仅仅依靠技术实力不足以解释和应对这些损失。.
客户流失正在影响商业模式
在所有行业中，自2025年初以来，28%的公司因中国供应商而损失了业务。其中13%的公司现有客户关系已受到影响。在年收入超过1亿欧元的公司中，这两个数字分别为34%和26%。因此，对于规模较大的公司而言，报告客户流失的比例是总体结果的两倍；然而，这并不一定代表实际的收入损失。.
从经济角度来看，失去现有客户的影响远不止错失一次商机那么简单。长期的客户关系能够带来持续的收入，例如备件、维护、升级和技术服务。一旦关系破裂，不仅当前收入面临风险，未来的收入来源也会受到影响。同时，业务关系还能让竞争对手建立客户案例库，并更好地了解潜在客户的具体需求。.
客户流失未必是永久性的。交付质量、客户服务、实际运营成本和日常运营表现都会影响未来的决策。因此，将所有报告的流失都归类为不可逆转的市场份额损失是不恰当的。更明智的做法是进行系统分析：客户流失的原因是什么？他们的哪些需求受到了影响？在什么情况下才能在经济上可行地赢回客户？如果缺乏这种区分，就可能导致不必要的降价，或者危险地轻视问题。.
能源密集型企业正面临多线竞争。
能源密集型行业中，39%的企业感到处于劣势，只有34%的企业感到优势，这表明竞争形势尤为严峻。官方生产数据进一步印证了当前的压力：在官方定义的能源密集型行业中，经日历调整后，2025年的产量比2021年下降了17.8%，比2024年下降了2.6%。需要注意的是，这种官方行业分类与所考察企业群体的构成并不完全一致。.
如此大幅度的产量下降不能仅仅归咎于来自中国的竞争。能源价格、需求、区位因素、技术变革和商业决策都可能同时产生影响。然而，对于商业分析而言，值得注意的是，产能利用率低会增加单位产品的成本。如果大部分工厂和人员成本保持不变，这些支出将被分摊到销量减少的产品上。这可能会加剧外部价格压力对内部的影响。.
因此，战略应对措施必须超越短期成本节约的范畴。必须全面评估各个产品线的可行性、工艺热能和电力供应的成本效益，以及靠近客户生产的实际效益。专业化或许是一种解决方案，但并非所有公司都能同时转型到利润丰厚的细分市场。如果太多供应商瞄准相同的小众增长市场，这些市场的竞争也会迅速加剧。因此，有效的调整需要基于稳健的需求假设，而不仅仅是吸引眼球的技术标签。.
欧洲的文化遗产需要经济附加值
为了应对中国竞争对手，60% 的公司将欧洲生产视为质量保证。另有 47% 的公司则更加重视自身的质量或系统技术专长，即整合各种技术要素，形成整体解决方案的能力。这种定位可以理解，但如果不能转化为客户的实际利益，其经济效益就无法得到充分发挥。.
例如，如果欧洲生产能够缩短运输路线、提供更便捷的服务或加强协调，那么它就具有重要意义。然而，这些优势并非所有欧洲产品的固有特征。它们必须实际存在，并且应该根据交付能力、响应时间和运营结果进行验证。仅凭原产地声明既无法揭示有多少关键部件来自世界其他地区，也无法说明供应商在发生中断时能否提供更快速的援助。.
因此，更有力的论点应着重于产品整个生命周期的总拥有成本。这不仅包括购买价格，还包括能源消耗、维护、停机时间、培训、备件以及后续的改造费用。任何要求更高购买价格的人都应该能够解释如何收回这笔费用。反之，公司也必须承认，某些应用场景下的附加值可能并不显著。在这种情况下，与其试图用同样的高端解决方案服务于所有客户群体，不如打造差异化的产品系列，这样可能更具经济效益。.
成本控制并非廉价的策略。
仅有21%的公司表示，为了应对来自中国的竞争，他们降低了产品或流程成本。另有21%的公司与中国公司建立了合作关系。这些公司经常强调产地和质量，却很少提及降低成本，这种反差值得关注。然而，这并不意味着其余公司从根本上忽视了效率，或者尚未采取任何改进措施。.
有效的成本控制策略并非从全面削减成本开始。它会仔细分析哪些产品变体是真正需要的，需要多少返工，哪些流程会不必要地浪费时间，以及哪些接口容易出错。尤其简化产品可以同时减轻开发、采购、制造和服务的负担。如果同一组件可以用于多种应用，不仅可以降低采购价格，还可以降低仓储和技术支持的成本。.
确保利润率不应与不惜一切代价追求短期利润增长混淆。如果研发、客户服务或质量控制方面的投入大幅削减，后续成本可能会增加，差异化优势也可能消失。因此，关键问题不在于如何节省最多的成本，而在于哪些资源能够创造最大的客户价值。竞争力源于绩效与投入之间的可持续平衡，而非将技术最大化或成本削减本身作为最终目的。.
中国的实力并非仅仅体现在廉价上。
认为中国工业企业仅仅依靠低工资和简单的产品就能取得成功，这种观点过于简单化。工业现代化的一个显著标志是自动化：到2025年，中国新增工业机器人约35.4万台，占全球新增装机量的59%，比上一年增长20%。.
德国仍然是欧洲最大的机器人市场，位居全球第五。然而，到2025年，德国新增机器人装机量将下降8%，不足2.5万台。这些绝对数字无法直接比较各公司的生产效率。中国的工业基础远大于德国，而且安装机器人本身并不能证明生产方式在经济上是最优的。尽管如此，这些数据驳斥了那种认为竞争对手只能依靠廉价的人工生产才能成功的刻板印象。.
这使得德国供应商面临着更具挑战性的比较任务。他们不仅要关注价格，还要关注中国企业的研发周期、生产组织、软件集成以及新产品实施等方面。技术优势可能存在于某个领域，而在其他领域则可能并不存在。因此，定期比较具体的竞争对手产品比进行全国性的质量评估更有帮助。问题不再是中国供应商在技术上是否能够迎头赶上，而是他们在哪些应用领域已经能够提供极具竞争力的整体解决方案。.
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合作还是竞争：德国公司的战略
补贴可以解释很多问题，但并非全部。
政府支持是影响竞争环境的重要因素。对大型工业企业的分析表明，到2024年，中国企业获得的政府支持约占其成本的2%。相比之下，美国企业的这一比例为1.4%，欧元区为0.6%。需要注意的是，这些数据仅针对特定企业和特定支持工具，并非对各经济体所有政府援助的全面调查。.
经济影响可能不仅限于直接补贴。更优惠的融资条件可以促进投资、弥补长期亏损并支持能力建设。同时，政府支持也可能影响中国境外的经济决策。因此，客观分析必须区分真正的效率提升、政府扶持的扩张以及可能扭曲竞争优势的因素。这些因素可能同时存在。.
补贴的存在并不意味着所有中国低价都是不公平的，也不意味着所有成功的中国产品都是国营的。同样，仅仅因为竞争机制运转良好就忽视已证实的市场扭曲也是错误的。可行的方案介于这两种极端之间：必须审视竞争环境的差异，并在必要时加以解决；与此同时，欧洲企业必须改进自身的成本控制、研发流程和产品。贸易政策可以作为企业绩效的补充，但不能永久取代企业绩效。.
合作正成为一种战略选择
21%的企业已与中国企业建立了合作关系，9%的企业已向中国合作伙伴开放了自身的生产能力。在机械设备工程领域，合作率高达30%，超过了整体水平。因此，合作在企业亏损最频繁的行业中发挥着尤为重要的作用。.
然而，我们无法从中得出因果关系。我们并不清楚亏损公司和开展合作的公司是否相同。同样，汇总数据也无法显示合作是在竞争加剧之前还是之后出现的。有几种经济方面的解释：合作可以开拓市场准入、补充缺失的零部件、更好地利用产能或促进联合技术开发。.
然而，合作也可能带来新的依赖关系。当一方控制了客户界面、重要数据或关键组件，而另一方失去谈判地位时，合作就会出现问题。因此，在建立合作关系之前，不仅预期收益，知识产权保护、决策权、数据访问权限和退出机制等也应明确。合作既非承认失败，也非战略实力的必然标志。其价值取决于双方是否都做出了明确的贡献，以及即使利益发生变化，合作关系是否依然能够维系。.
中国的经济重要性依然不容忽视。
过去三年中，48% 的公司在中国开展过业务或与中国有业务往来。在这些活跃于中国的公司中，36% 的公司认为中国市场的重要性有所提升，而 22% 的公司则认为中国市场的重要性有所下降。因此，大多数受调查的行业既不能被描述为完全专注于中国市场，也不能被描述为完全撤出中国市场。不同的商业模式会导致不同的决策。.
参考点尤为重要：36% 的数据指的是在中国开展业务的公司，而非所有受访公司。同样，重要性提升并不一定意味着绝对收入增长。中国市场相对重要性提升可能是因为其他销售区域业绩不佳。反之，重要性下降也可能是企业有意进行多元化经营的结果，而并非意味着中国业务完全萎缩。要对收入和利润做出最终判断，还需要更多公司数据。.
在能源密集型行业，中国已成为43%在华企业的重要销售市场，机械和设备工程领域也有31%的企业将中国视为重要市场。因此，尤其是在欧洲面临经济压力的企业，或许仍有理由继续留在中国。然而，市场规模并非决定性因素。评估一项业务是否值得，应考虑其在扣除所有成本后能否带来合理的回报，以及相关的战略依赖性。.
本地化正在改变产业分工
在所有受访企业中，20%已将更多研发、采购和生产环节转移到中国。12%的企业增加了在华投资。这种本土化战略与传统的出口模式截然不同：产品研发、采购和生产都应尽可能靠近销售市场。这可以降低运输成本，便于与客户协调，并更好地利用本地供应链网络。.
从经济角度来看，这造成了公司成功与其德国业务成功之间的一个重要区别。一家德国公司可以通过增加中国本地生产来提升其在中国的地位，而无需在德国本土相应增加生产规模。反之，成功的国际业务可以为德国总部提供中央研发、公司职能或专业交付的支持。哪种影响占主导地位取决于具体的劳动分工，而不能仅凭投资决策来判断。.
因此，本地化并非必然意味着业务迁移，也并非意味着总部所在地就能获得绝对收益。我们需要考察哪些职能是新创建的，哪些职能是迁移的，以及价值创造在长期内如何分配。以下发展趋势尤为重要：随着产品越来越倾向于针对本地区域市场进行设计，应用相关的知识也可能更加区域化。企业战略和选址策略应考虑到这种可能性，而不应过早地将每一次海外扩张都视为对本土的损失。.
降低风险并不意味着完全退出
仅有4%的公司缩减了在华业务；另有4%的公司主动将其业务与全球供应链脱钩。这两个数字代表不同的衡量标准，不应相加或自动解读为指代同一类公司。它们表明目前并未出现大规模、根本性的撤离，但也不能得出该行业完全没有采取任何风险缓解措施的结论。.
风险缓解措施包括建立更多供应商、从其他渠道采购关键零部件，或更好地分离区域生产链。一家公司可以在拓展中国业务的同时，避免在发生中断时导致其欧洲业务完全停摆。关键因素并非仅仅是在某个国家拥有实体存在，而是对难以替代的功能和中间产品的依赖程度。.
即使采用区域性方法，也无法自动消除风险。看似欧洲的供应链可能间接依赖于中国的原材料、单一加工能力或特定电子元件。反之，中国企业也可能依赖德国的关键技术。因此，稳健的风险评估必须超越直接供应商的范畴，还应确定中断可能持续的时间、实际可行的替代方案以及启动这些方案的成本。.
规模较大的公司承担更多风险。
年收入达1亿欧元或以上的公司与中国的联系尤为紧密：58%的公司在中国开展业务。在这一规模的公司中，31%已建立或扩大了与中国的合作伙伴关系，28%已在当地组织了更多研发、采购和生产活动，18%增加了在中国的投资。与此同时，规模较大的公司也更频繁地反映，由于中国竞争对手的介入，业务和现有客户流失的情况更为普遍。.
这种组合并非不合理。活跃于多个市场的公司可以抓住更多增长机会，但也更频繁地遭遇国际竞争对手。产品、业务关系和销售情况的数量庞大，会增加至少发生一次亏损的可能性。因此，受影响的大型公司比例较高，并不一定意味着它们每欧元收入的损失更严重，或者管理更差。.
对于规模较大的公司而言，问题在于如何有效地配置资本。如果利润率、资本投入和风险都不理想，那么即使收入很高的业务在经济上也可能缺乏吸引力。反之，如果有限的业务布局能够带来客户资源或技术发展机会，那么它仍然具有重要的战略意义。我们需要的是对各个业务单元进行评估，而不是一概而论地决定是否在中国开展业务。尤其是在业务高度关联的情况下，相关负责人应该能够解释哪些活动是不可或缺的，哪些活动仅仅是出于历史习惯而延续下来的。.
外贸数据显示了这种转变
德国对外贸易趋势凸显了其面临的日益增长的适应压力。2026年上半年，德国对华出口额为364亿欧元，同比下降12.2%。另一方面，德国从中国的进口额增长8.8%，达到891亿欧元。因此，德国对华贸易顺差从405亿欧元增至527亿欧元。.
这一发展趋势与中国既是重要的供应国又是要求更高的销售市场这一关系相符。然而，双边贸易逆差本身并不能证明整体经济遭受了损害。进口可以减轻消费者的负担，并为企业提供更便宜的机械或中间产品。此外，商品贸易统计数据记录的是跨境贸易，而非德国企业在华的本地生产和销售活动。因此，德国出口下降与本地业务扩张可能同时发生。.
关键问题在于，哪些工业价值创造真正属于国内，以及其生产效率如何。如果进口零部件能够帮助德国企业生产出具有竞争力的终端产品，这将有助于提升德国的经济地位。反之，如果整个生产能力被永久性地取代，日后的调整将会更加困难。这种区分不能仅仅基于贸易额。我们需要更深入地考察产品类别、供应链、国内投资以及相关竞争对手的发展情况。.
危险不仅限于直接损失。
在汽车行业，72%的企业认为自身优于中国竞争对手。与此同时，16%的企业表示业务受损，5%的企业表示流失了现有客户；79%的企业表示未受到他们观察到的直接影响。然而，这种相对有利的直接情况不应被解读为完全没有问题。.
供应商可能面临来自中国竞争对手的压力，但并不一定意味着客户直接流失到中国零部件制造商。例如，如果其现有汽车制造商的销量下降，对其零部件的需求也会随之减少。此外，采用不同技术架构的新车型的开发也会改变对零部件的需求。因此，这种压力可能会沿着价值链传递，而不是直接导致供应商的变更。.
这有助于更全面地理解竞争力。对于供应商而言，仅仅在现有客户关系中占据有利地位是不够的。他们还必须评估客户的竞争力以及未来哪些技术将受到市场青睐。拓展新客户、尝试不同的应用领域或涉足其他行业可以降低对现有客户的依赖性。然而，这些举措需要合适的产品、获得相关认证、具备专业的销售能力以及经济上合理的启动时间。多元化是一种投资决策，而非应对所有结构性变化的即时保障。.
创新必须带来更快的回报。
面临适应压力的企业不仅限于本次研究的151家公司。在2026年夏季对1325家公司进行的另一项调查中，83%的受访工业企业表示面临日益激烈的中国竞争。在所有行业中，面临日益增长的竞争压力的企业中，60%专注于产品创新，50%专注于降低成本，39%专注于开拓新的销售市场。.
这些数据与之前提到的21%的成本削减并不直接可比。所选公司、参照群体和问题都有所不同。然而，它们拓宽了视野：产业界的应对措施并非仅仅强调自身的起源。创新、效率提升和开拓新市场也是解决之道。关键问题在于，这些举措是否真正产生了经济效益。.
因此，在数字化和人工智能领域，运营瓶颈应该是切入点。改进错误检测可以减少浪费，更精准的计划可以降低库存，更快的报价处理可以促进销售。这些应用能否盈利取决于数据质量、集成度、持续成本和实际使用情况。企业并非通过推出尽可能多的技术项目来提升竞争力，而是通过缩短发现问题到找到切实有效的解决方案之间的时间，并将成功的应用推广到整个公司来实现。.
欧洲的应对措施需要两个层面。
经济政策的挑战在于如何协调开放市场与公平竞争。一刀切的保护主义做法也可能影响依赖中国中间产品或在中国拥有客户的欧洲企业。反之，如果竞争扭曲已被证实并永久性地取代了具有经济效益的产能，那么完全不采取任何措施也可能引发问题。因此，制定有针对性的措施，并辅以合理的理由和对其副作用的评估至关重要。.
与此同时，欧洲企业可控的经营环境也必须得到改善。可靠的能源供应、高效的基础设施、充足的熟练劳动力以及可预测的流程，这些因素同时影响着众多企业。然而，将所有竞争问题都归咎于政府也未免过于简单。产品复杂性、决策缓慢、定价不明确或客户关注度不足等问题，仍然是企业面临的挑战。选址策略和运营创新是相辅相成的，而非相互替代。.
衡量公共支持的效果，还应看它能否创造新的产能，还是仅仅维持现有结构。如果共享基础设施、研究或难以融资的初创阶段能够带来明显的附加值，那么公共支持就是有益的。然而，如果长期的经济可行性只能通过持续补贴来实现，那么公共支持就会出现问题。因此，欧洲不应试图复制中国的所有生产部门。相反，它应该在那些具有经济前景、难以替代或对其他工业活动至关重要的能力方面，确保并发展这些能力。.
衡量标准是付费绩效能力。
研究结果并非预示着德国工业的必然失败。大多数受访企业仍然看好自身优势，许多企业在中国市场依然活跃，而合作与差异化和本土化一样，都是应对挑战的重要手段。数据也并不支持“德国品质足以应对长期挑战”的假设。积极的自我认知与频繁出现的亏损恰恰表明，我们必须对德国工业的实际市场地位进行冷静评估。.
最具战略意义的视角结合了四项任务：强化自身产品或服务的可验证价值主张、降低服务成本、战略性地利用国际机遇以及减少关键依赖关系。这些任务可能相互排斥。例如，提高安全性可能导致成本上升，增强本地化可能导致知识转移，而简化产品架构则可能削弱某些差异化功能。因此，我们需要明确优先事项，而不是各自采取相互冲突的措施。.
产业竞争的最终结果并非取决于公司的起源或自我评估，而是取决于客户是否愿意为其服务支付足以覆盖投资、风险和合理利润的价格。德国公司不必在所有地方都做到价格最低，但它们必须令人信服地解释并以实际行动证明其产品或服务物有所值。正是技术能力与客户经济利益的结合，将揭示哪些公司能够保持其市场地位，哪些公司则必须从根本上改变其现有的商业模式。.
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