德国增长差距被低估：当热门产品遭遇销售疲软——Xpert.Digital 运用人工智能技术，以创意图像的形式呈现这一主题。
德国的增长差距：为什么仅仅依靠强大的产品还不够
技术很好，但业务量太少？那些只等着客户来询盘的人，正在把新客户拱手让给竞争对手。
订单寥寥无几：企业为何应重新审视其销售策略
德国企业研发的机器、零部件和软件在国际市场上需求旺盛。然而，技术实力并不会自动转化为新客户和盈利增长。那些未能制定战略性市场推广方案、清晰传达产品优势并系统性地培养潜在客户的企业，可能会错失商机。尤其是在市场需求疲软时，企业是否积极开拓市场，还是主要依赖于现有客户的咨询和现有客户，就显得尤为重要。这并非空口许诺，而是要将技术专长、客户洞察和合理的商业论证相结合。本文将阐述企业可能错失增长机会的原因、如何组织高效的销售活动，以及为何仅仅拥有优秀的产品并不能保证成功。.
那些等待被发现的人，最终会把市场拱手让给别人。
德国拥有众多技术实力雄厚、享誉国际的企业。它们研发高性能机械、精密零部件、尖端软件和专业服务。然而，技术卓越与经济成功之间并非必然存在必然联系。优秀的产品未必能带来充足的市场需求。好的解决方案并非仅仅因为存在就能被购买。一家公司仅仅因为能够可靠地服务好现有客户，也未必能自动获得新客户。.
这正是企业的一个弱点所在，一个在讨论区位成本、官僚作风和创新时常常被忽视的弱点：即系统性地利用现有专业知识发展新的业务关系和盈利能力。这并非仅仅是更积极地推销，而是要更好地将市场洞察、知名度、客户互动、技术咨询以及令人信服的经济效益论据结合起来。.
然而，关于德国销售普遍薄弱的论点需要加以细致分析。德国也存在一些国际知名的销售机构。同样，个别公司的经验也并不支持“大多数公司销售部门人手不足”的结论。目前缺乏可靠的宏观经济比较数据来支持这一说法。尽管如此，我们仍然可以描述一种结构性风险模式：公司可以高度专业化其技术和管理流程，但积极的市场拓展仍然依赖于个人、既有关系和偶然的询盘。.
经济后果十分重大。那些未能有效传达市场业绩的企业，或许创造了潜在的客户价值，但却只能部分实现。因此，销售并非仅仅是产品或服务的二次包装，而是将业绩转化为附加值的关键环节之一。.
订单不足并非仅仅是周期性问题。
工业需求的发展情况凸显了这一区别的重要性。2025年10月，ifo经济研究所的调查显示，35.5%的受访工业企业表示订单不足。所有行业的这一比例为36.9%。虽然这些数据主要反映的是经济形势，而非单个销售机构的业绩，但它们清晰地表明了积极拓展市场所面临的压力。.
即使销售团队非常专业，公司也可能面临订单不足的问题。如果客户推迟投资、融资成本上升或市场崩盘，即使是业绩优异的销售团队也无法弥补需求的不足。同样，缺乏价格竞争力也会使技术上极具吸引力的产品和服务在经济上失去吸引力。.
反之，将所有订单下降都归咎于外部因素也是错误的。在市场疲软的情况下，不同销售组织之间的差异会更加明显。拥有广泛客户群、极具吸引力的价值主张以及持续获取新客户的公司，比那些主要被动等待客户询盘的公司拥有更多选择。.
因此，关键的经济区别在于市场规模和公司自身的市场份额。公司难以轻易改变整体市场的萎缩趋势，但它可以影响其目标客户群体、参与投资决策的时机以及如何令人信服地展现自身对客户盈利能力的贡献。.
因此，冷静的分析不仅仅会问为什么订单量减少了，还会探究需求流失的环节：是在品牌认知阶段、初次接触阶段、技术评估阶段、融资阶段，还是在决策前的最后阶段。.
为什么内部秩序比外部市场效应更容易增长
行政部门在公司中具有一个独特的特点：其工作内容显而易见。发票必须处理，人事问题必须解决，规章制度必须遵守，报告必须编制。如果这些工作被忽视，问题很快就会显现出来。.
另一方面，流失的客户不会出现在任何标准的成本核算中。公司从未知晓的订单不会留下任何记录。一项未考虑自身运营的投资也不会自动计入损失。这使得组织能够系统性地将内部安全置于外部发展之上。.
但这并不意味着行政管理是多余的。特别是活跃于国际市场的工业企业，需要可靠的商业、法律和组织架构。一概而论地指责官僚主义过度，忽略了某些间接职能能够降低风险并从根本上提升运营绩效这一事实。.
当注意力和资源的分配与增长战略不再匹配时，问题就出现了。那些想要开拓新市场，却既不投入时间进行客户开发，也不投入资源进行市场调研和沟通的人，实际上是在没有充分准备的情况下设定了目标。.
因此，合适的衡量标准并非销售人员与行政人员的统一比例。关键在于是否有足够的合格人才来服务实际的目标市场。拥有少数几个主要客户的制造商与拥有成千上万潜在客户的供应商所需的组织架构截然不同。产品复杂性、国际业务范围和服务需求也会影响人员配置需求。.
当销售团队忙碌但却没有开发客户时
即使销售部门人员得到充分利用，也可能无法对公司增长做出足够的贡献。这种情况通常发生在销售部门主要负责准备报价、协调交货日期、转交投诉和管理现有订单时。.
这些活动固然重要，它们能确保收入、客户满意度和回头客。然而，它们并不能取代系统性地开发新客户或应用。那些只关注日常运营的人，并不能自动创造来年的商业机会。.
因此，关键的区别在于产能利用率和产能效率。项目排满日程并不能说明是否有足够多的、具有经济可行性的新项目产生。同样，提交的提案数量多也并不能证明公司正在开发有吸引力的市场机会。.
因此，销售管理层必须审视时间的实际分配情况。如果经验丰富的客户经理每周花费大量时间处理内部问询或进行多项数据录入，那么问题可能并非缺乏动力，而是组织结构方面的问题。.
有效的解决方案之一是更清晰地划分任务。标准化的订单流程与复杂的投资决策需要不同的处理方式。技术初步评估所需的技能也与拓展新的业务联系所需的技能不同。并非所有减少工作量都需要增加人手；通常情况下，仅仅明确职责就能腾出更多可用于销售的时间。.
被动方面不在于输入通道，而在于缺乏控制。
“被动销售”一词通常用来形容那些主要被动响应客户咨询的组织。从长远来看，这种增长策略存在风险。然而，将所有收到的咨询都简单地归类为行政事务而非销售，未免过于片面。.
一份合格的询盘可能是多年市场调研的成果。文章、推荐、搜索引擎曝光、活动以及积极的客户体验，即使销售人员没有立即打电话，也能创造需求。专业地跟进这样的询盘也是一项极具挑战性的销售任务。.
因此，相关的问题不在于联系是来自外部还是公司内部，关键在于其背后是否存在可控的系统。是否联系了正确的目标客户？是否定期产生新的联系？是否识别出具有经济价值的询盘？是否有明确的下一步计划？
真正被动的组织无法回答这些问题，很大程度上将业务发展寄托于运气。它或许知道撰写了多少份提案，但却不知道某些公司为何会咨询，也不知道另一些公司为何从未露面。.
因此，一支高效的销售团队会将积极主动的客户拓展与精准的需求开发相结合。他们不会只是被动地等待客户准备购买，而是帮助他们更早地发现问题，并更好地评估可能的解决方案。.
技术销售必不可少，但其作用并不显而易见。
在工业市场，技术专长并非销售的障碍，而往往是先决条件。如果对性能数据、接口、安全性和运行条件缺乏透彻的了解，就无法负责任地提供复杂的解决方案。.
当技术特性与决定性购买因素混淆时，问题就出现了。客户购买的不仅仅是更高的生产周期、更精确的测量或额外的软件功能。他们考虑的是这些因素对生产、成本、风险以及未来运营能力的影响。.
因此，好的销售方案会将技术规格转化为实际操作场景。更高的系统可用性可以提升交付绩效；更简便的操作可以减少培训需求；开放的接口可以方便未来的扩展。而具体哪些效果最为显著，则取决于客户的具体情况。.
那种认为销售人员先说服客户，然后技术人员再解释细节的僵化流程过于简单。在某些项目中，从第一次接触开始，技术可信度就至关重要。而在另一些项目中，则必须首先明确业务问题。.
成功的技术销售需要融合这两种视角。它既包含深厚的技术知识，也包含理解客户优先事项、决策流程和经济预期的能力。我们需要的不是减少技术，而是更好地将技术融入客户的投资逻辑中。.
人们会做出决定，但同情心不能代替投入。
信任在商业交易中扮演着至关重要的角色。那些打算长期运营某个系统的人，不仅仅会评估技术规格。系统的可访问性、可靠性和协作质量也会影响他们的决策。.
认为人们首先从人那里购买商品，其次才是从人那里购买商品的这种简单观念，只能部分解释工业采购。企业采购并非脱离人际关系而独立进行。它们必须管理预算、满足需求，并向其他利益相关者解释其决策的合理性。.
一位和蔼可亲的联系人可以促进合作。然而，他们无法从根本上弥补认证缺失、性能不足或不可接受的运营风险。反之，即使技术实力雄厚，如果服务提供商沟通不畅或未能令人信服地确保其部署安全，也可能失败。.
信任的经济功能主要在于降低不确定性。在签订合同之前，客户无法完全核实后续的每一项服务。因此，他们会评估推荐信、响应速度、专业水准以及关键问题的处理方式。.
因此，专业的销售人员建立信任并非仅仅依靠近距离接触，而是依靠可验证的可靠性。这其中也包括设定界限。一个能够坦诚指出不适用应用的供应商，可能比一个毫不犹豫地满足所有要求的竞争对手更值得信赖。.
质量必须经过验证和经济性评估。
德国企业可以凭借其良好的质量声誉获益。然而，这并不意味着每个客户都会理所当然地期望获得卓越的品质，或者愿意为此接受任何价格。.
质量最初是一个含义宽泛的统称，它可以涵盖精度、耐用性、工艺稳定性、文档记录、交付可靠性或可维护性等多个方面。究竟哪个维度对采购起决定性作用，取决于具体的应用场景。对某些客户而言，最高的精度至关重要；而对另一些客户来说，同样的精度水平则可能意味着过高的成本。.
因此，销售人员必须回答两个问题：客户真正需要什么样的品质？以及这会带来哪些经济后果？只有当更长的使用寿命与计划的使用周期相符时，它才能成为一个强有力的论据。只有当企业能够有效利用时，更高程度的自动化才能令人信服。.
国际比较也会改变这种局面。如果其他供应商在提供可接受的性能的同时，还能提供更低的价格、更短的交货时间和更便捷的集成方式，那么仅仅承诺原产地是不够的。.
因此，最有说服力的策略并非声称自身产品在本质上更胜一筹，而是要阐明自身产品在哪些相关方面具有切实优势，以及这种优势对哪些客户群体而言尤为重要。这也有助于避免销售人员试图将所有产品推销给所有客户的做法。.
所谓不可或缺的危险舒适感
认为没有其他办法绕过某家公司的想法尤其危险。强大的市场地位会强化这种看法长达数年之久。现有客户定期下单，技术人员彼此熟悉，竞争对手似乎也不那么具有威胁性。.
然而，不可或缺性并非永恒不变。客户可能会改变应用场景、简化规格、标准化流程或采用替代技术。即使是目前在其所属类别中处于领先地位的产品，如果该类别本身发生变化，也可能失去其相关性。.
技术替代和经济替代之间的区别就在于此。竞争对手无需在所有性能指标上都超越原有产品，只需以不同的方式更经济、更有效地解决客户问题即可。.
因此，自信的公司需要一种结构化的怀疑精神。他们应该调查潜在客户不购买的原因、需求的变化以及客户实际考虑的替代方案。在这种情况下，失败的项目是信息的来源，而不仅仅是计划中令人不快的偏差。.
市场领导地位依然宝贵。然而，当人们将其理解为持续贴近客户的结果，而非未来订单的理所当然时，市场领导地位会更具韧性。.
为什么隐形冠军不一定要成为主流品牌
“隐形冠军”这个词并不一定指知名度低的公司，而是指那些在行业外鲜为人知，但在目标市场中却占据强势地位的专业市场领导者。公众不了解和目标客户看不到是两回事。.
因此，将之比作一家广为人知的足球俱乐部意义有限。专业工业零部件制造商无需为大众所熟知，但需要在那些需要、推荐或为其产品提供技术认证的公司和专业人士中占有一席之地。.
因此，一家公司可以保持低调，不为公众所知，同时依然能够进行出色的市场推广。只有当潜在客户，例如新地区的客户、相关应用领域的客户，或者下一代决策者，也对该公司提供的产品或服务一无所知时，这种低调才会成为问题。.
因此，战略任务并非不惜一切代价消除隐性因素，而是审视自身公众认知的局限性。现有声誉是否足以支撑预期的扩张？现有网络之外的人群是否也了解公司的专业知识？当出现新问题时，公司是否会被提及？
冠军不需要所有人的关注。他需要的是那些能够决定他未来市场地位的人的关注。.
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B2B销售中的决策过程：多位决策者，不同的理由
提高曝光度是进入市场的一种方式，而不是争夺访客数量的竞争。
在工业领域，小规模但精准定位的目标受众可能比庞大的普通大众更有价值。如果全球只有几百家公司适合某个专业解决方案，那么网站访问量就不足以衡量其成功与否。.
当可见性能够提高在具体决策中被考虑的可能性时，它就变得至关重要。为此，内容必须解答目标客户提出的问题。现代化过程中会遇到哪些困难？哪些投资风险被低估了？自动化之前需要满足哪些前提条件？
技术交流在此发挥着经济作用。它能减少搜索工作量，帮助潜在客户评估自身情况。同时，它还能展现供应商是否真正理解应用场景，还是仅仅在描述自己的产品。.
这种影响力是通过多种渠道建立的，包括人脉关系、行业活动、行业出版物、搜索引擎、专业网络、新闻简报，以及日益普及的人工智能信息服务。关键不在于同时利用所有渠道，而在于了解目标群体获取信息的途径。.
因此，衡量标准应更贴近业务实际。与目标公司建立联系、提出具体的后续问题、邀请专家参与讨论以及将供应商纳入比较范围等都值得关注。覆盖范围仍可作为一项过渡性指标，但尚不足以证明其经济影响。.
客户切换频道；公司不能失去连接。
人际沟通与数字化沟通并存已不再是边缘现象。2024 年的国际 B2B Pulse 调查访问了来自 13 个国家的 3942 位决策者。受访者在采购过程中平均使用十种沟通渠道。其中最常用的渠道包括公司网站、销售人员亲自拜访和视频会议。调查结果反映了国际趋势，并不一定代表德国工业企业的普遍情况。.
然而，其实际后果显而易见：客户不会从市场营销、销售和后台部门的职责角度来思考问题。他们期望信息的一致性，并且不希望每次联系时都要重复询问已经解答过的问题。.
潜在客户可能先阅读一篇技术文章，之后索取技术文档，最后才进行面对面的沟通。如果这些步骤在公司内部缺乏关联，公司就会失去整体脉络。这样一来，客户体验到的就不是循序渐进的开发流程，而是一系列互不协调的单独沟通。.
数字化服务并不能从根本上取代面对面咨询。它们可以为面对面咨询做好准备，减轻咨询师的工作量，并在客户希望独立完成的领域提供补充。反之，专业的咨询可以澄清一些仅凭一般信息无法解决的疑问。.
真正的现代化在于互联互通：每一次接触都应该为下一次接触提供有意义的便利。.
数字销售渠道具有经济意义，但并非对所有产品或服务都同样适用。
数字化销售的重要性在德国的中小企业中也显而易见。2024年，这些企业通过数字化销售渠道创造了3060亿欧元的总收入。与上一年相比，名义增长了11%，而中小企业整体收入仅增长了约2%。约有86.8万家企业（占所有中小企业的22%）实现了这一收入水平。该调查涵盖了各个行业和数字化销售渠道，而不仅仅是工业类在线商店。.
这些数据驳斥了数字发行主要属于私人消费范畴的观点。然而，它们并不能证明所有复杂的投资决策都应该完全自动化。.
规格明确的备件与定制生产的系统销售方式截然不同。对于标准化产品，供货情况、价格和订购便捷性可能至关重要。而对于复杂项目，应用说明、集成和风险评估往往更为重要。.
因此，数字化应根据流程类型进行区分。标准业务可以实现更高程度的自动化，而需要大量咨询的项目则应配备相应的专项人力和技术资源。这并非贬低销售，而是能够更经济高效地利用其技能。.
关键指标并非数字化程度本身，而是客户能否更轻松地找到合适的产品和服务，以及公司能否降低服务成本，使其与业务价值相匹配。.
只有投入了技术，技术才能成为可购买的产品。
一款技术上极具吸引力的产品，只有当其效益能够以可验证的方式量化时，才能在经济上可行。仅仅笼统地描述效率提升是不够的。.
一个简化的例子可以说明其中的区别。如果一项解决方案成本为 24 万欧元，并且在合理的假设下，每年可减少 8 万欧元的净运营成本，那么初始投资回收期为三年。这只是一个初步估算，并非完整的投资计算。.
其他需要考虑的因素包括实施成本、培训、维护、停机风险、融资以及节省成本的时间表。残值或额外收入也可能相关。最重要的是，必须确定预期节省的成本是否能够真正转化为现金流。.
例如，理论上节省一个工时并不一定意味着成本相应降低。它可能只是释放出更多资源用于其他任务。这固然具有经济价值，但必须区别于直接消除的成本来评估。.
优秀的销售人员会与客户共同进行此类计算，并公开透明地说明所有假设。他们推销的不是最吸引人的数字，而是投资、运营变革和预期结果之间可靠的关联。.
最大的竞争往往是无法做出决定。
在复杂的项目中，供应商不仅要与其他公司竞争，还要与可能推迟投资甚至完全放弃投资的风险竞争。.
从客户的角度来看，等待似乎是明智之举。现有系统仍在运行，实施新方案会占用人力，而且未来的需求也存在不确定性。因此，即使方案客观上具有优势，也必须权衡实施所需的工作量以及决策过程中存在的风险。.
销售团队不应轻易将这种犹豫不决视为缺乏勇气。通常情况下，他们缺乏对行动成本和不行动成本之间足够清晰的比较。哪些干扰会持续存在？哪些瓶颈会加剧？持续运营会产生哪些额外费用？
不应人为夸大假设性风险。合理的比较应采用易于理解的情景和不确定因素，并指出在何种情况下目前不宜进行某项投资。.
这使得销售不再仅仅是为了促成交易而施加压力，而是成为辅助决策的工具。这种特性至关重要，尤其是在投资周期较长的情况下，因为客户不仅要选择供应商，还要在内部进行变革。.
不同的决策者需要不同的理由。
工业采购很少是由一个人单独做出的决定。生产、工程、采购、管理、IT 和财务人员的需求可能各不相同。说服其中一个群体的论点并不一定能解答其他群体的疑问。.
例如，生产部门关注的是稳定性和易用性。IT部门检查接口和安全要求。采购部门考虑价格、合同条款和交付能力。财务部门评估资本投入、现金流和风险。.
因此，如果销售团队只关注一位热情洋溢的技术联系人，就可能忽略决策过程中的关键环节。即使这位联系人被说服，他们也可能缺乏预算或其他部门的批准。.
因此，专业的客户开发工作会尽早明确决策流程。这不仅包括对姓名和角色的疑问，还包括内部决策流程。需要哪些文件？可以预见哪些反对意见？批准前必须满足哪些前提条件？
任务并非为每个人提供不同的解释。所有利益相关者都需要一个能够解答各自问题的统一的整体图景。而这正是技术专长、经济推理和组织理解之间联系得以凸显之处。.
如果没有衡量逻辑，销售业绩就只能取决于印象。
一个高效的销售组织需要关键绩效指标（KPI），但并非越多越好。重要的是，所选指标能否准确反映业务活动、商机和结果之间的经济关系。.
例如，对话次数的意义有限。与不合适的潜在客户对话只会耗费精力，却不会取得任何进展。同样，如果所处理的项目大多不切实际或无利可图，那么大量的提案也可能具有误导性。.
更有效的做法是采用清晰易懂的多阶段开发流程：从确定合适的目标公司，到明确需求，再到制定可行的项目方案，最终达成盈利的合同。每个阶段都应有明确的评判标准。.
一个简化的例子说明了转化过程的重要性。如果100次合格的初步咨询最终促成30个具体项目，其中9个项目签订了合同，那么基于初步咨询的总体转化率为9%。如果项目转化为合同的转化率从30%提高到40%，其他所有假设保持不变，那么合同数量将从9份增加到12份。.
这项计算并非行业通用基准。它旨在说明，在特定领域进行改进比盲目增加联系量更有价值。前提是，订单价值、利润率和支持工作量也必须纳入考量。.
没有利润率的增长并不能证明销售成功。
收入显而易见，易于沟通。然而，从经济角度来看，真正关键的是扣除产品相关成本和额外支持费用后的剩余利润。.
如果大额订单涉及高额折扣、定制开发、复杂的审批流程和大量的售后支持，那么它就缺乏吸引力。相反，小额的标准订单只需投入最少的精力就能做出显著贡献。.
因此，销售不应仅仅关注成交量。如果浮动薪酬只与收入挂钩，就可能助长损害公司利润的行为。销售人员或许能完成业绩目标，但生产和服务部门却要承担相应的经济后果。.
更有效的管理将增长与价格质量、利润率、客户潜力以及实际交付能力联系起来。付款条件也是其中的重要组成部分。如果公司需要支付较长的预付款期，即使项目表面上盈利，也可能引发沉重的融资负担。.
这也改变了目标客户的选择方式。并非所有触达的客户都是值得合作的客户。战略销售会审慎地决定公司的能力在哪些方面能够带来切实的经济优势，以及在哪些方面放弃业务更为明智。.
组织结构和语言必须指向同一方向。
销售文化也体现在日常用语中。如果内部讨论主要集中在产品、优惠和价格上，那么客户问题和决策进展就可能被忽视。.
仅仅改变语言并不能改变一个组织。简单地用“销售机会”代替“需求”并不意味着你理解了任何额外的需求。关键在于，这种术语的改变是否能引发更清晰的问题，并促成更好的行动。.
管理层不应仅仅询问报价状态，而应进一步明确客户想要解决的问题以及目前阻碍其做出决定的原因。不应将订单流失完全归咎于价格，而应考察价格差异是否显而易见，以及报价是否真正满足了客户的需求。.
与此同时，我们需要一种能够分享令人不快的信息的文化。如果批评性反馈被视为个人失败，项目评估就会过于乐观，困难也会在为时过晚时才显现出来。.
因此，务实的客户管理比人为修饰的概览更有价值。它有助于尽早做出有关资源、支持和优先级的决策。.
人工智能可以提升销售业绩，但它无法取代缺失的战略。
数字工具和人工智能可以支持许多活动：信息结构化、会议记录摘要、内容准备或使内部知识库更容易访问。.
然而，经济效益取决于它是否能缓解特定的瓶颈。如果目标客户选择不明确，更快捷的工具可能只会导致更多不合适的沟通。如果客户数据不可靠，错误信息也会更快地被处理。.
数字化转型活动并不等同于销售组织的现代化。根据德国复兴信贷银行（KfW）发布的《2024年中小企业数字化报告》，过去三年中，仅有35%的企业完成了数字化项目。然而，这一数字涵盖了各种类型的项目，其本身并不能反映企业销售流程的质量。.
因此，为了实际应用，建议遵循一个清晰的顺序：首先确定经济目的，然后组织流程，最后选择合适的工具。.
保密性、数据质量和人工审核需要特别重视。技术说明、经济计算以及对客户的承诺，绝不能未经核实就直接采用自动生成的建议。即使文本可以几乎无限生成，信誉仍然是一种稀缺资源。.
销售改革始于诊断，而不是仓促应对。
根本性的改进并不一定非要从大规模重组开始。更明智的做法是先对具体的业务流程进行盘点。.
这包括分析已中标、已失败和未决的项目。哪些客户群体盈利能力特别强？哪些支持工作量过大？哪些咨询与产品/服务不匹配？哪些有潜力的公司根本没有被联系到？
与此同时，应该清楚地了解销售时间是如何被利用的，以及市场部、工程部、后台部和服务部之间的交接环节存在哪些问题。通常，最有效的改进之处在于这些环节的衔接，而不是某个人的具体表现。.
这种诊断方法可以得出有限的改进方案。公司可以先专注于明确定义的客户群体，修订其价值主张，并引入具有约束力的项目资格认证规则。然后，根据实际的时间框架评估这些改进措施的影响。.
区分早期结果和后期结果至关重要。新的、相关的讨论和更优质的项目可能比收入更早显现。在投资周期较长的情况下，仅仅几周后就以完成的订单数量来衡量变化是不恰当的。.
真正的任务是使技术实力发挥经济效益。
关于销售的争论不应导致对德国企业或技术专长的全面贬值。德国不需要一种普遍存在的夸大其词的文化。如果销售人员制造了产品无法满足的期望，只会推迟问题。.
然而，仅仅依靠自身产品的质量并等待市场需求同样是不够的。技术上的卓越必须转化为客户能够理解且经济合理的决策。.
这包括充足的人员配备、明确的职责划分、有针对性的宣传以及积极开发合适的客户。同样重要的是，要进行切合实际的投资计算，提供可靠的技术建议，并愿意认识到市场变化而不高估自己。.
因此，关键的分界线并非存在于工程师和销售人员之间，也并非存在于线下销售和线上销售之间，而是存在于仅仅处理现有需求的组织和了解市场并系统性地发展未来业务的组织之间。.
认真对待这项任务的人无需名扬四海或赢得每一份合同。他们需要做的是与合适的客户建立联系，展现自身价值，并持续创造盈利业务。这才是企业家增长的真正源泉，是更好的产品或更有利的条件都无法取代的。.
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