危机中的转型：为什么幕后英雄现在专注于“系统性秩序获取”？
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发布日期：2025年12月6日 / 更新日期：2025年12月6日 – 作者：Konrad Wolfenstein
危机中的转型：为何幕后英雄如今专注于“系统性秩序的获取”——图片来源：Xpert.Digital
人工智能和数字化时代工业采购的重新设计
为什么工业企业需要彻底重新思考其订单采购方式
工业经济正处于历史性的转折点，然而许多公司仍然沿用上世纪的运作模式。曾经那个笑容满面、手捧产品手册、热情洋溢的销售代表，在采购经理的休息室里希望能促成交易的形象，如今已逐渐成为人们怀念的回忆。机械制造商和工业供应商办公室里的现实却令人警醒：电话无人接听，预约日程表空空如也。但这并非暂时的需求下滑，而是根本性系统崩溃的征兆。
尽管卖方仍然普遍采用传统方式，但买方的采购部门早已经历了技术和战略上的变革。在地缘政治紧张局势、脆弱的供应链以及几乎无法在没有人工智能的情况下管理的海量数据等因素的驱动下，采购部门已从成本管理者转变为战略价值创造中心。从麦肯锡到世界经济论坛的研究均证实，现代B2B买家会做出数据驱动、数字化和风险导向的决策。他们不再需要色彩丰富的商品目录，而是需要无缝的ERP集成、弹性测试和实时可用性。
本文探讨了工业市场需求的深刻变革。我们分析了为何营销和销售各自为政的模式已经过时，必须被整合的“订单获取”流程所取代。从人工智能代理不可阻挡地融入市场，自主进行谈判，到“地缘政治安全”这一新兴概念，本文将阐述为何仅仅实现数字化是不够的，以及领导者如今必须如何重组组织，才能不仅在算法决策时代生存下来，更能在危机中脱颖而出。
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当传统模型达到极限时：市场需求的深刻变革
工业经济正经历一场远超表面数字化的根本性变革。潜在客户不再像以前那样在机械工程公司门外排起长队。这并非需求下降的结果，而是企业采购决策方式发生深刻转变的体现。受技术创新、地缘政治紧张局势以及采购职能日益专业化的驱动，沿用数十年的传统销售模式正在经历快速的结构性变革。
麦肯锡的研究报告《面向人工智能驱动世界的采购职能转型》生动地展现了这一转变：如今，企业人均采购量比五年前增加了50%。这并非意味着采购人员的工作效率更高，而是意味着他们面临的挑战从根本上加剧了。采购部门已从单纯的成本中心演变为战略价值创造中心。在此背景下，依赖人际关系、临时拜访客户和非正式网络的传统销售模式正逐渐失去其意义。取而代之的是，高度专业化的采购组织正在崛起，它们优先考虑数据、透明度和系统化的决策流程。
机械工程和整个工业领域也未能幸免于这一发展趋势。相反，它们是转型最为显著的行业之一。其原因错综复杂，相互关联。首先，供应链日益复杂，意味着买家不能再仅凭直觉做决定。他们必须评估供应商风险，识别供应链漏洞，并将地缘政治因素纳入考量。世界经济论坛的一项研究表明，约64%的受访者预计到2035年全球秩序将呈现碎片化趋势。这促使企业实现供应商多元化，制定本地采购策略，并实施持续的风险监控。仅仅依靠产品手册和个人魅力的销售人员无法满足这些需求。
其次，采购本身已发展成为一项全新的业务职能。采购经理不再关注成本节约的百分比，而是着眼于战略价值创造。一家电力设备制造商通过重组采购组织架构，并将采购团队与产品开发紧密结合，成功降低了11%的成本。一家邮轮公司在重组采购结构后，供应商的准时交货率显著提高。这些成功案例表明，采购不再仅仅是成本控制，而是日益被视为推动业务成果的关键因素。
领先企业的采购部门早已将这一理念内化于心。三分之二的企业已将采购工作分为战略流程和事务性流程。这种划分使得高素质人才能够专注于战略性任务，而日常工作则越来越多地由自动化和人工智能处理。采购专业人员过去70%的时间都投入到事务性活动中，而这些活动现在已由智能系统自动完成。释放出的资源使采购专业人员能够专注于战略谈判、供应商评估和创新采购方案。一家制药公司在审计工作中运用生成式人工智能，在不到一个月的时间内就追回了超过1000万美元的被忽略的价值。
这一发展带来的后果显而易见：采购方面跟不上步伐的公司将逐渐失去竞争力。下一波自动化浪潮有望将采购流程的效率提升25%至40%，尤其是通过基于代理的人工智能系统，这些系统能够解读数据、做出决策并独立行动。那些不积极引领变革而只是被动应对的公司，将在两到三年内显著落后。
数字化已成为生存要素：为什么仅仅依靠营销和销售已远远不够
认为仅靠市场营销和销售就能确保订单的传统模式已经失去了其核心价值。虽然市场营销和销售仍然重要，但它们现在仅仅是一个更广泛系统中的组成部分，该系统需要整合数据、情报和运营能力。这种认识并非新观点，但机械工程行业的许多公司尚未完全理解这一点。
工业领域的数字化转型呈现出几个并行的趋势。首先，73%的B2B买家已经有了偏好的采购方式：他们更倾向于在线购买，而不是通过销售代表。这不仅适用于小批量订单，也适用于复杂、高价值的工业设备。这种行为模式的根本性转变正在动摇传统的销售模式。与此同时，83%的B2B买家已经在使用数字化平台进行采购，而87%的买家愿意为便捷、用户友好的在线采购体验支付更高的价格。
与此同时，工业领域65%的新销售额来自线上交易，与2018年45%的基准数据相比，这一比例显著上升。多种因素促成了这一加速增长。首先，新冠疫情加速了数字化转型。其次，疫情也加剧了许多采购人员面临的经济压力。当买家需要比较三家供应商、获取价格信息并查询库存时，他们希望能够快速完成，且不受地域限制。无法满足这些需求的供应商将被其他能够满足需求的供应商所取代。
这种转变对机械工程和工业企业尤为重要。近半数（52%）的采购组织仍未全面实施“采购到付款”平台。对于小型企业而言，这一比例高达70%。这意味着，传统的销售流程——销售人员携带产品手册上门与采购经理洽谈——对许多企业而言已不再适用。与此同时，采购人员已开始在线搜索替代方案、比较价格，并尝试实现采购流程的自动化。
许多制造商缺乏数字化基础设施，这同时也为能够填补这一空白的企业带来了巨大的商机。那些能够全面实现销售流程数字化、在用户友好的在线目录中展示产品、实现自动报价生成并与客户ERP系统无缝集成的企业，将成为客户的首选合作伙伴。这种转型不仅是技术上的必然要求，更是战略上的必然选择。
但仅仅进行数字化转型而不了解业务逻辑和买家需求是毫无意义的。一个常见的错误是，企业匆忙搭建电商网站，却忘记了B2B采购通常十分复杂，需要量身定制的解决方案。制造业的买家不仅关注产品信息，还关注对比选项、基于采购量的个性化定价、供应商评价以及与现有IT基础设施的集成。仅拥有静态网站的卖家无法满足这些需求。
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人工智能和数据分析作为成功的战略工具
将人工智能融入采购流程已不再是未来趋势，而是当下现实。已有40%的采购部门开始使用生成式人工智能。照此速度，两年内这一比例很可能超过70%。这不仅仅是自动化的问题，更是采购组织决策方式的根本性变革。
人工智能在采购领域的应用涵盖了整个采购周期。我们先从发票核对说起：人工智能系统可以自动检查收到的发票是否与采购订单和送货单相符。这虽然听起来并不特别令人兴奋，但却能节省时间并减少人为错误。再来看合同审核：人工智能可以分析合同、识别风险、标记合规性问题并指出结构性缺陷。这方面的价值更高，因为它能揭示出原本容易被忽略的优化机会。
更具战略意义的应用在于采购自动化。借助人工智能，采购人员可以半自动地发出询价邀请书（RFP），自动分析和评估报价，并比较供应商。该系统能够根据非正式需求独立构建采购框架，比较供应商接口，然后自动起草包含定制化服务水平协议和关键绩效指标的合同。这使得以往需要数周的人工工作量缩短至数天。
另一个关键领域是供应商评估和风险监控。人工智能系统可以持续监控供应商数据，检查财务状况，跟踪交付绩效，收集质量指标，并评估地缘政治风险。例如，如果供应商在地缘政治局势紧张的地区运营，或者其财务指标恶化，系统将自动发出警报。这使得买方能够采取积极主动的措施，而不是被动地应对危机。
人工智能赋能的谈判是另一个前沿领域。像Pactum这样的公司正在开发能够代表供应商进行谈判的人工智能机器人。例如，一家公司可以告诉机器人：“与这五家供应商就此产品类别的下一期付款条款进行谈判。最长付款期限为60天，但尽量争取45天。”然后，机器人会自动进行谈判，模拟各种场景，并识别出人类谈判者可能忽略的优化机会。
更具战略意义的是将人工智能应用于市场情报和战略采购决策。人工智能系统可以分析内外部市场数据，评估供应商能力，了解市场状况，考虑风险因素，并推荐最佳采购方案。这并非简单的数据集分析，而是将人类直觉与算法处理相结合的复杂分析。其成果显著：依赖此类系统的采购人员能够以更少的资源，更快地做出更明智的决策。
效率提升显著。文献已充分证实，减少日常任务的人工处理时间至关重要。更快的采购周期使企业能够更灵活地应对市场变化。但最重要的是，这关乎资源分配：人们可以将精力集中在战略举措上，而不是浪费时间在数据录入和人工核查上。
这对机械制造商和工业企业意义重大。他们不仅要了解客户在采购中使用人工智能，还要意识到这些系统会影响客户的采购决策和供应商选择。未集成到这些人工智能系统中的供应商在人工智能买家眼中知名度较低。如果供应商不公开数据或其系统无法与客户的采购系统对接，则在供应商评估中处于劣势。这是新供应商必须了解的一个竞争因素。
地方和经济背景：采购的地缘政治维度
采购不仅是一个商业流程，也是一个政治流程。传统销售文献往往忽略了这一点，但这对于机械制造商和工业企业至关重要。世界经济论坛警告称，国家武装冲突是2025年面临的最大风险，近四分之一的全球专家认为这是最严峻的挑战。
这对采购产生了切实的影响。首先，地缘政治紧张局势正在影响贸易路线和货物流动。美中关系正受到新关税政策的影响。一项研究表明，36%的采购经理认为美中贸易冲突是导致供应链问题的主要因素。这意味着买家正越来越多地寻找替代采购地点，制定近岸外包策略，并实现供应商多元化。传统的单一地区供应商的吸引力正在下降，而能够提供区域性替代方案的供应商则更具吸引力。
其次，地缘政治紧张局势导致人们对关键原材料及其供应的关注度日益提高。亚太地区各国政府正在实施相关战略，以确保关键矿产的供应。这促使企业重新思考其供应链并开发新的采购方式。对于机械制造商而言，这意味着他们的客户会越来越频繁地询问：“你们机器中的材料来自哪里？”或“你们的供应链是否受到地缘政治风险的影响？” 无法回答这些问题的供应商将失去信誉。
第三，地缘政治的不确定性已使供应链中断成为“新常态”。CIPS脉搏调查显示，2025年第二季度，人们对供应链中断的担忧达到了历史最高水平。94%的财富1000强企业都曾因地缘政治因素而遭受供应链中断。这意味着买家正在寻找能够提供韧性的供应商，而不仅仅是成本效益高的供应商。一家仅提供最低价格但运营地处地缘政治脆弱地区的供应商，其吸引力远不如一家价格略高但能够提供区域多样性和冗余性的供应商。
经济关系同样错综复杂。欧洲消费者正在缩减开支，更加精挑细选。在美国，消费者虽然焦虑情绪加剧，但对个人财务状况却更为乐观。对于B2B机械制造商而言，这意味着不同地区的市场动态存在差异。供应商必须了解这些区域差异，才能提供相关的解决方案。如果机械制造商只提供千篇一律的解决方案，就会被那些针对区域需求开发定制方案的竞争对手所超越。
通货膨胀是另一个关键因素。尽管对通货膨胀的担忧已从2025年第一季度的59%降至第二季度的41%，但对大宗商品价格波动、能源成本和投入成本通胀的担忧依然高企。因此，买家必须更加关注套期保值策略、包含价格保证的长期合同以及创新的成本优化方案。能够提供此类选择的卖家将更具附加值。
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重新思考订单获取：数据驱动的业务发展模式如何改变工业企业
将业务发展与战略知识相结合：一种新的商业模式
线索开发并非简单的市场营销和销售。它更确切地说，是对商机进行系统化、数据驱动和分析性的识别、评估和转化，同时要考虑市场动态、客户需求和内部运营能力。这需要全面整合传统企业往往缺乏的各种技能。
传统模式是：市场部撰写广告文案，销售部进行电话销售和会议洽谈，运营部负责订单处理。这种模式是线性的，各职能部门彼此独立。新模式是：战略情报指导线索挖掘，线索挖掘指导产品开发，产品开发指导运营，运营部将数据反馈给战略情报部门。这种模式是循环的，各职能部门相互整合。
具体来说，这意味着什么？一个结构完善的采购部门首先要对市场动态进行系统分析。哪些行业正在增长？哪些公司正在投资新设备？哪些国家或地区的投资预算最高？这些并非市场营销问题，而是战略分析问题。它们需要掌握市场数据、财务信息、投资趋势和地缘政治分析。
下一步是识别合格机会。这不仅意味着了解某个行业正在发展，还意味着了解该行业中哪些特定公司最适合提供自身的解决方案。这需要对客户组织有深入的了解：他们的生产设施、投资计划、现有供应商关系、预算以及决策流程。例如，一家机械工程公司如果知道巴登-符腾堡州的汽车行业正在投资 2.5 亿欧元新建生产线，并且还知道具体是哪些公司在进行这些投资、哪些决策者参与其中以及现有的供应商关系，那么它就拥有巨大的竞争优势。
第三步是多渠道获客。并非所有业务都来自人际关系。许多业务来自数字渠道、招标流程、中介机构或客户推荐。专业的销售机构必须系统地利用所有这些渠道。这需要投资搜索引擎优化 (SEO)，以确保潜在客户在网上搜索时能够找到公司；需要投资内容营销，以展现思想领导力；需要参与招标和竞标流程；需要与中介机构建立并维护良好关系；需要密切关注市场拓展机会。
第四步是数据整合。每一次联系、每一次对话、每一次报价都应记录在集中式客户关系管理系统中。这能让我们全面了解客户关系。这位客户过去是否购买过产品？谁是决策者？哪些产品与客户相关？最佳的联系时机是什么时候？只有对这些数据进行系统分析，它们才能发挥价值。而这最终会促成与人工智能系统的集成，用于线索筛选、优化联系时机和个性化沟通。
第五步是领导力诚信。一个成功的订单获取组织需要管理层理解订单获取并非一个负责销售的部门，而是一个直接推动业务成果的战略职能部门。管理层必须制定关键绩效指标 (KPI)，不仅要衡量活动（例如电话数量、会议数量），还要衡量结果（例如订单赢得数量、收入、利润率）。管理层必须为订单获取组织配备必要的资源、技术和人才。管理层必须将订单获取与产品管理、运营和财务规划等职能部门进行整合。
这对许多机械工程和工业企业而言，代表着一次根本性的范式转变。传统的销售组织是层级分明、以交易为导向、以销售人员为中心的。而新的订单获取组织则是数据驱动、以流程为中心、以客户为中心的。这不仅需要新的工具和技术，还需要文化转型。
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危机中的市场机遇：企业如何从变革中获益
矛盾的是，危机往往能创造最佳的商业机遇。订单获取方式的转变并非传统意义上的危机——它既非自然灾害，也非经济崩溃——而是商业模式的重组。而这种重组必然会造就赢家和输家。
那些固守传统模式的公司将成为输家。43%的制造商仍然使用基于Excel的手动流程进行配置、定价和报价生成。62%的制造商仍然依赖人工咨询来指导解决方案。近一半的制造商仍然使用静态产品目录。这些公司将逐渐被那些已经实现流程数字化的竞争对手超越。
最终的赢家是那些积极引领变革的公司。一家轻质建筑材料制造商调整了销售策略并重组了运营模式，实现了65%的利润率增长。一家紧固技术制造商建立了客户查询列表并实施了营销活动触发逻辑，在降低销售成本的同时，实现了15%的可持续销售增长。
危机带来的机遇多种多样。首先，客户采购组织的数字化转型对供应商提出了新的要求。能够快速提供数字化界面、便捷易用的在线订购系统以及实现无缝ERP集成的供应商将成为客户的首选合作伙伴。其次，地缘政治动荡促使客户寻求供应商多元化。能够提供区域性替代方案、拥有本地化服务并展现出地缘政治韧性的供应链的供应商将赢得新的合同。第三，现代采购的复杂性催生了对专业咨询服务的需求。能够为客户提供产品支持以及战略咨询知识的供应商将建立更深层次的合作关系。
汽车行业就是一个典型的例子。一家汽车制造商在巴登-符腾堡州投资2.5亿欧元新建生产线。这为机械制造商带来了机遇。然而，如果机械制造商只提供标准产品，就会在价格上展开竞争。但如果机械制造商能够理解这家汽车制造商正在进行数字化转型、管理复杂的供应链并降低地缘政治风险，并提供定制化解决方案，那么这家机械制造商不仅能够赢得合同，还能成为其战略合作伙伴。
实现这一转型并非易事，它需要对人才、技术和流程进行投资。但另一种选择——等待并寄希望于市场自行改变——并非策略，而是赌博。
复杂领导力管理是成功的关键因素
订单获取领域的领导力与传统销售组织的领导力有着本质区别。传统销售组织层级分明、个人主义盛行——明星销售员就是英雄——而订单获取组织则必须系统化、协作化。这需要不同的领导思维模式。
首先，管理层必须明白，订单获取并非一项活动，而是一个系统。一个系统包含输入（市场数据、客户需求、内部产能）、过程（资格审查、订单获取、转化）和输出（订单、收入、利润）。为了管理系统，管理层必须先明确输出，然后据此配置过程和输入。这并非传统的以个人为中心的销售管理，而是以流程为中心的系统管理。
其次，领导层必须制定衡量系统性绩效的关键绩效指标 (KPI)。传统的销售 KPI 包括销售渠道、成交率和平均单笔交易规模。这些指标本身并没有错，但它们并不全面。一个专业的销售团队还应该衡量以下指标：市场资格（我们已识别出多少潜在客户？）、销售渠道质量（我们销售渠道中有多少潜在客户是真正合格的？）、成交周期（我们的转化速度如何？）、获客成本（我们的获客效率如何？）以及客户终身价值（我们获得的哪些客户在长期发展中具有价值？）。这些指标能够帮助管理团队全面了解业绩。
第三，管理层必须跨职能协作。订单获取不能孤立进行，必须与产品管理（产品是否符合市场需求？）、运营（能否按时交付？）和财务（哪些订单有利可图？）协调配合。这就需要一个能够促进沟通与协调的治理结构。
第四，领导层必须投资于人才。线索开发并非通才所能胜任的工作，它需要分析思维、商业敏锐度、销售直觉和战略思维。优秀的线索开发专家往往是多面手：他们既有销售背景，又具备数据科学知识；既懂技术，又懂商业战略。具备这些特质的人才十分稀缺，必须加以培养和留住。
第五，领导层必须将技术视为战略赋能工具。关键不在于选择最新的工具，而在于战略性地部署技术以实现业务拓展目标。客户关系管理系统（CRM）的效用取决于其接收的数据质量。人工智能（AI）解决方案的效用取决于训练数据和清晰的应用案例。领导层必须确保技术投资与业务流程保持一致。
这与传统的销售管理方式截然不同。它需要对流程、数据和系统有更深入的理解。它也需要一种不同的文化：不是个人英雄主义，而是系统思维；不是直觉，而是数据；不是英雄主义，而是纪律。
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转型之路：切实可行的步骤和实施
向专业订单采购组织的转型并非一蹴而就，而是一个迭代过程。成功完成这一转型的公司都展现出一个共同的模式：从基础做起，然后系统地扩展规模，并持续优化。
第一步是基础性评估：公司目前处于什么位置？我们有哪些订单获取流程？我们使用哪些技术？我们拥有哪些人才？我们拥有哪些数据？这项评估应该诚实且详尽。只有了解自身现状，才能规划未来的发展方向。
第二步是设定目标：我们想要实现什么目标？目标应该具体、可衡量且切合实际。经典的目标可以是：“我们希望将订单获取效率提高30%，以每位订单获取人员的收入来衡量”，或者“我们希望将成交时间缩短50%”，或者“我们希望将每笔订单的利润率提高10%”。
第三步是制定路线图：我们如何从当前状态到达目标状态？需要采取哪些短期措施（0-6个月）？需要采取哪些中期措施（6-12个月）？需要采取哪些长期措施（12个月以上）？路线图应明确优先级并展示切实可行的步骤。
第四步是实施。这通常是最困难的部分，因为它需要对流程、技术和人员进行调整。企业常犯的错误是试图一次性改变所有事情。这会导致不堪重负，最终走向失败。成功的企业会先在一个市场或客户群体中开展试点项目，从中学习、优化，然后再进行规模化推广。
第五步是持续监控和优化。订单获取绩效应定期审查。我们是否按计划进行？我们遇到了哪些瓶颈？我们从中吸取了哪些经验教训？我们可以优化哪些方面？这不应该是年度审查，而应该是一个持续的过程。
组织结构的复杂性是常见的挑战。许多公司的销售组织在地域上分散，或者按产品线划分。订单获取方式的转变往往需要重组。这是一个敏感问题，因为它关系到员工及其职业发展。但如果没有组织架构的协调一致，转型就难以成功。
另一个挑战是变革管理。人们习惯于墨守成规，往往会抗拒改变。当经验丰富的销售人员突然需要使用客户关系管理系统（CRM），或者新的关键绩效指标（KPI）意味着他们传统的工作方式不再有效时，就会产生抵触情绪。成功的实施需要结构化的变革管理方案：清晰地传达愿景、提供培训和支持、调整激励机制，以及在过渡期间提供支持。
采购的未来：情景与影响
未来的采购可能会更加复杂，技术含量也会更高。目前已经出现了几种新的发展趋势。
首先，自动化技术将持续发展。五年内，由智能体驱动的人工智能系统有望自主管理整个采购周期：自动检测采购机会、智能规划采购流程、自动执行询价/招标流程、自主选择供应商、动态定价模型以及持续的绩效监控。届时，人们将从繁琐的交易中解放出来，从而能够全身心投入到战略制定中。
其次，数据集成将变得至关重要。“数字孪生”供应商模型正在开发中，这些模型可以模拟供应商的业务运营、财务状况和风险概况。买家不仅能够了解供应商数据，还能在情景模型中理解这些数据：如果该供应商失去一家工厂会发生什么？如果原材料价格上涨20%会发生什么？这些情景模型将有助于制定应对策略。
第三，地缘政治因素的影响日益凸显。买家不仅会根据成本和质量评估供应商，还会考虑其地缘政治风险评分。例如，一家供应商如果成本优势仅为5%，但如果其业务位于地缘政治脆弱地区，则可能享有15%的地缘政治风险折扣。这将对采购决策产生重大影响。
第四：供应商合作正变得更加战略化。合作的重点不再是价格谈判，而是创造共享价值。那些通过创新支持客户、积极解决问题并构建供应链韧性的供应商，将成为战略合作伙伴，而不仅仅是交易伙伴。
这对机械制造商和工业企业意义重大。他们不仅需要改革采购组织，还需要重新思考供应商战略。一家能够凭借深厚的战略知识为客户提供支持、提供数字化集成方案并具备地缘政治韧性的机械制造商，将不再以供应商的身份参与竞争，而是以战略合作伙伴的身份进行销售。这并非简单的销售，而是将业务发展提升到了一个全新的高度。
我们在欧盟和德国的业务开发、销售和营销方面的专业知识
我们在欧盟和德国的业务发展、销售和营销方面的专业知识 - 图片：Xpert.Digital
行业重点：B2B、数字化（从AI到XR）、机械工程、物流、可再生能源和工业
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