全球最大的广告公司 VML 迟来的业务发展呼吁：当创意巨头发现技艺的基本原理时。
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发布日期：2026年4月22日 / 更新日期：2026年4月22日 – 作者：Konrad Wolfenstein
全球最大的广告公司VML，以及姗姗来迟的业务拓展呼吁：当创意巨头们发现技艺的本质——图片来源：Xpert.Digital
人工智能冲击与预算削减：广告巨头VML的姗姗来迟的觉醒
VML 的迟来顿悟：为什么传统广告公司现在需要彻底改变策略。
巨头面临压力：为什么全球最大的广告公司突然发现了业务拓展的重要性
乍看之下，这则新闻似乎只是例行的人事变动，但它却揭示了一个深刻的行业问题：作为全球最大广告代理网络之一的VML德国公司，首次设立了“业务拓展主管”一职。这家拥有超过3万名员工的全球行业巨头，直到现在才开始为2026年的战略性新业务拓展建立积极主动的架构，这无疑是对自身失败的一次前所未有的承认。在其母公司WPP集团营收大幅下滑、长期客户大幅削减预算以及人工智能颠覆性力量的背景下，传统的广告代理模式正处于崩溃的边缘。如今，人们寄希望于曾任德国工业联合会（BDI）领导职务的亚历山德拉·斯旺森（Alexandrea Swanson）这位行业外的专家能够力挽狂澜。这篇深度分析阐明了为何姗姗来迟的业务拓展呼吁远非仅仅是一场以销售为导向的重组。这是一种孤注一掷的尝试，旨在确保在如今这个由更灵活的模式和专业化的B2B平台主导的市场中生存下去。.
VML 迟来的业务发展呼吁：引入一个本应早已存在的职位——
这一举措意义重大。
这条新闻乍听之下似乎平平无奇：VML德国分公司——号称全球最大的广告公司——将设立其首个业务拓展主管职位。前德国工业联合会（BDI）总经理亚历山德拉·斯旺森将担任这一新职位，负责新业务拓展以及公司在德国的战略市场定位。《地平线》杂志对此进行了报道，业内人士也对此进行了关注。然而，真正引人注目的并非人事任命本身，而是“首次”二字。.
一家在全球60多个市场拥有超过3万名员工、自诩为全球最大创意公司的机构，其德国子公司尚未设立专门负责战略性新客户拓展的部门。本文将分析这一现象，探讨其对大型网络型机构的自我认知、增长策略、客户关系以及自身未来发展前景的影响。.
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巨人的起源及其结构矛盾
要了解VML，就必须了解它的起源故事。这家广告公司于2023年10月17日由WPP集团旗下的两大广告公司Wunderman Thompson和VMLY&R合并而成。而VMLY&R本身则早在2018年就由VML与历史悠久的扬罗必凯（Young & Rubicam，简称Y&R）合并而成。Wunderman Thompson也同样成立于2018年，由成立于1864年的智威汤逊（J. Walter Thompson）与直销公司Wunderman合并而成。因此，如今的VML是经过数轮合并浪潮演变而来，浓缩了其六十余年的广告公司发展历程。.
VML的规模令人瞩目：拥有超过3万名员工，总部位于堪萨斯城、纽约、伦敦、圣保罗、上海、新加坡和悉尼，客户包括阿斯利康、高露洁棕榄、戴尔、福特、英特尔、微软、雀巢、可口可乐公司和温蒂汉堡等。VML对外定位为一家综合性创意咨询公司，提供品牌战略、客户体验、电商和营销技术等一站式服务。Forrester Wave报告将VML列为电商服务、全球数字体验服务和全球营销服务领域的领导者。.
但在这种令人印象深刻的外表之下，隐藏着大型网络广告公司特有的结构性矛盾：它们通过并购扩张、整合业务组合和精简组织架构。然而，系统性地开发新业务往往被忽视。当像福特、微软或雀巢这样的大客户与广告公司合作数十年，且相当一部分收入来自现有客户关系时，公司几乎没有动力去构建内部业务拓展体系。新业务几乎是凭借声誉、人脉和规模自动获得的，而非通过积极主动、战略性规划的增长。.
商业模式面临压力：数字不会说谎
但世界已经改变。母公司WPP——与阳狮集团、埃培智集团和宏盟集团并列为全球最大的广告控股公司之一——多年来一直面临着关键绩效指标结构性下滑的问题。.
2024年，WPP公布营收下降1%至114亿英镑。2025年情况进一步恶化：扣除转嫁成本后，营收下降10.4%至101.8亿英镑，同店营收下降5.4%，2025年第四季度又进一步下降10.1%。WPP在2025年净亏损2.15亿英镑。股价暴跌至16年来的最低点，在2025年10月的几个月内腰斩。2026年4月，在又一次令人失望的业绩公布后，股价再次暴跌16%，跌至四年来的最低点。仅WPP集团旗下的媒体和创意机构的营收就下降了5.7%。德国被明确列为西欧的“输家”，而西班牙则被认为是表现优异的地区。.
该集团的反应十分强烈：2026年2月，WPP首席执行官辛迪·罗斯（Cindy Rose，她于2025年9月接替马克·里德（Mark Read）的职位）宣布了重组计划“Elevate28”。在该计划下，奥美（Ogilvy）、VML和AKQA等创意网络以及公关公司博雅（Burson）被整合为一个名为WPP Creative的新部门。目标是到2028年每年节省5亿英镑的毛成本。集团重组为四个运营部门：WPP Creative、WPP Media（更名为GroupM）、WPP Production和WPP Enterprise Solutions。2026年计划的第一阶段被简单地命名为“稳定”——在增长之前先稳定下来。.
这些数据并非暂时的下滑，而是席卷整个通信行业的结构性变革的征兆，这场变革正在动摇大型网络代理公司看似牢不可破的商业模式。.
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现有客户依赖性的困境
VML及类似网络代理机构面临的一个关键问题是，它们在结构上过度依赖现有客户。大型代理机构依靠长期合作关系，历经数十年才建立起自己的盈利模式。当像福特或雀巢这样的公司与同一代理集团合作长达二十年时，双方都会形成一种制度惯性：代理机构很少投资新业务，因为现有客户的收入足以维持其运营；而客户也很少更换代理机构，因为更换代理机构需要付出努力和承担风险。.
只要现有客户的预算保持稳定或增长，这种逻辑就行得通。但自2022年以来，情况已不再如此。通货膨胀、地缘政治不确定性、经济衰退担忧以及对营销预算的战略性重新评估等经济压力，导致现有客户大幅削减项目预算。数字营销机构根据自身经验指出，许多客户目前优先考虑优化，并等待全球形势的进一步发展，因此推迟了对重大项目的投资。德国最大的数字营销机构之一Valtech报告称，其收入下降了12.9%，并将“汽车行业现有客户面临的经济压力日益增大”列为主要原因。.
其机制简单而残酷：当现有客户削减预算时，收入骤降，而新业务无法从根本上弥补这一损失——因为公司从未系统性地拓展新业务。像Achtung!这样的广告公司——据其自身所述，在经历了二十多年的持续增长后，突然面临“预算缩减”的困境——不得不进行重组，才能从2024年第四季度开始重新获取新客户。.
业务拓展的真正含义——以及它为何长期以来被忽视
在广告代理行业，业务拓展常常与比稿管理混淆。这是一个根本性的误解。比稿是一种被动的策略：潜在客户发布广告代理服务招标，多家代理机构竞标合同。比稿成本高昂、风险巨大且效率低下。德国传播代理协会 (GWA) 的数据显示，代理机构平均每次比稿花费 1.8 万欧元到 7.1 万欧元以上，大型比稿的成本甚至高达 18 万欧元。考虑到代理机构的平均回报率略低于 9%，只有当合同金额至少达到 30 万欧元时，参与比稿才划算。每一次赢得比稿，都相当于弥补了多次失败比稿造成的损失，而这些失败同样代价高昂。.
战略业务发展则截然不同。它意味着积极主动地识别市场机遇，以结构化的方式构建合作伙伴关系，使服务组合与未来客户需求保持一致，并系统地开发新的增长领域。它将市场分析、销售、战略定位和网络建设融为一体。对于B2B领域的公司（包括与企业客户建立合作关系的代理机构）而言，这构成了任何可持续增长战略的基石。.
VML Germany这样规模和声誉的代理公司直到2026年才首次将业务拓展职能制度化，这暴露出网络代理模式的结构性缺陷。多年来，大型代理公司一直秉持着这样的逻辑：凭借声誉、全球网络覆盖、奖项以及管理层的人脉关系赢得新客户。设立专门的业务拓展部门似乎是多余的，因为新业务——至少在经济繁荣时期——几乎是源源不断地涌入。然而，Xpert.Digital以及类似结构的平台和服务提供商多年来一直坚持的做法——将业务拓展作为战略核心，而非次要的销售任务——如今在危机的压力下，大型网络代理公司才开始意识到这一点。.
简介一览：亚历山德拉·斯旺森能为团队带来什么
选择亚历山德拉·斯旺森担任此职颇具深意。她并非出身于传统的广告公司。她曾学习经济学、政治学和哲学，凭借富布赖特奖学金来到德国，最近三年半的时间里，她担任德国工业联合会（BDI）旗下#SheTransformIT项目的总经理。在任期间，她入选德国“40位40岁以下精英”榜单。此前，她还曾在德国美国商会、Scholz & Friends公司、美国国务院和NTT Security等机构任职。.
这份简历是经过精心挑选的。斯旺森并非来自公司内部，而是拥有对行业结构、政治经济环境和战略伙伴关系的外部视角。她将自己在VML的角色描述为推动融合战略、创新和伙伴关系的增长计划。VML德国公司由此也暗示，经验丰富的广告公司经理仅靠传统的提案技巧是远远不够的。真正需要的是在决策层面拥有强大的说服力，对企业转型议程有战略性的理解，以及通过积极主动的塑造而非被动应对来推动增长的能力。.
斯旺森此前曾在德国工业联合会（BDI）——德国工业网络的核心机构——工作，这绝非巧合。VML德国公司由此搭建了一座直通德国工业网络的桥梁，能够接触到那些对广告公司而言至关重要的企业和中型企业决策层，而这些决策层正是广告公司拓展新客户的关键所在。.
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准内部解决方案：Xpert.Digital 如何弥合 B2B 营销和销售中的运营差距——智能内容驱动型业务——图片：Xpert.Digital
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人工智能如何重塑广告公司：为什么业务拓展如今成为核心任务
人工智能颠覆性变革作为结构性加速器
如果不考虑人工智能这一核心颠覆性因素，广告公司面临的危机就不完整。波士顿咨询公司 (BCG) 2025 年的一项研究发现，首席营销官们预计，未来两到三年内，广告公司目前承担的工作比例将下降多达 14 个百分点——这主要是因为技术正在取代广告公司。人工智能系统正在接管越来越多的创意和媒体工作流程。BCG 指出，所谓的代理型人工智能——即自主人工智能系统——在不久的将来可能会承担超过五分之一的营销工作。.
对于经验丰富的广告公司顾问弗里德里希·特罗姆来说，结果显而易见：到2028年，我们所熟知的传统广告公司将不复存在。他引用了OpenAI的萨姆·奥特曼的观点，后者认为目前广告公司高达95%的工作将被人工智能取代；他还引用了Forrester的预测，仅在美国，广告公司就会消失3万个工作岗位。尽管这些预测听起来有些夸张，但它们无疑指明了变革的方向。.
WPP自身也意识到了人工智能的重要性，并将其置于其Elevate28战略的核心地位：WPP Open项目被誉为“代理营销平台”，旨在通过开放的智能数据能力和拓展技术合作伙伴关系，确保公司的未来发展。其传递的信息很明确：想要在未来保持竞争力，企业必须超越单纯提供创意服务，成为客户精通技术的合作伙伴。.
WPP股东对这一消息反应冷淡。2026年4月，由于有机收入比分析师预期低1%，且公司预测2026年业绩充其量只能停滞不前，WPP股价跌至四年来的最低点。WPP预计2026年上半年同店销售额将出现中高个位数的下滑，营业利润率在12%至13%之间。.
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结构性悖论：成本节约与业务发展同时进行
在成本大幅削减的大环境下，VML德国公司竟然开辟了一个新的职位——专门负责业务拓展，这在经济上实属难得。这并非自相矛盾，而是冷静的战略考量：仅仅节约成本并不能保证增长。成本节约可以提高利润率，但并不能创造新的收入。如果现有客户的收入出现结构性下滑，中期内成本效益也无法弥补这种损失。公司需要的是新的客户。.
正因如此，在Elevate28计划中设立业务拓展主管一职才显得合情合理。WPP已明确表示，2026年第一阶段的首要任务是稳定净新增业务业绩。这表明WPP承认，过去新业务增长势头不足。节省下来的5亿英镑成本将部分重新投资于高增长领域。.
然而，悖论依然存在：在广告公司规模缩减、预算下降、人工智能日益取代创意服务的市场环境下，业务拓展变得愈发重要，但也更加困难。赢得新客户需要时间、资源和说服力。提案成本高昂，成功率却很低。而那些削减现有广告公司预算的企业，很少愿意同时接手新的、规模较大的广告公司项目。市场蛋糕越来越小，越来越多的广告公司争夺着更小的份额。.
代理市场结构性变化：赢家和输家
并非所有代理机构都面临同样的困境。德国全方位服务数字代理机构的排名呈现出一幅更为细致的图景：2025年，德国主要数字代理机构的总收入达到23.55亿欧元。然而，在这个市场内部，力量平衡正在发生显著变化。专注于增长型细分市场（尤其是医疗保健和制药行业）的专业机构正在逆势而上。在WPP集团旗下，医疗保健和制药行业是2025年第三季度唯一实现收入增长的客户群体，增幅达6.7%。.
主要的输家是那些严重依赖汽车等周期性行业的机构、那些没有开发自主技术产品的机构，以及那些过于依赖长期客户关系惯性的机构。赢家则是那些规模精简、专业化程度高、拥有清晰价值主张的团队，他们赢得客户的不是靠奖项和创意，而是靠可衡量的商业影响。.
世界知名的广告公司顾问迈克尔·法默一针见血地指出了问题的核心：没有一家广告公司能够制定合理的工作范围。广告公司在协商费用时往往忽视自身的工作产出，而且常常不清楚自己为特定客户做了多少工作。这种结构性的不透明使得广告公司几十年来一直能够进行有利于自身的费用谈判——如今形势逆转，客户越来越多地以这种不透明为由要求削减预算。.
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Xpert.Digital 模式：将业务发展作为核心要素，而不是附加功能。
此时，我们不妨审视一下其他模式。Xpert.Digital 多年来一直坚持的模式与传统的代理机构模式截然不同：业务拓展并非次要的销售职能，而是其服务的核心组成部分。凭借深厚的行业知识、自身构建的数字曝光基础设施、影响者和推荐营销，以及系统化的合作伙伴关系和网络建设，他们无需花费巨资进行提案，而是凭借卓越的专业能力和强大的数字影响力，就能赢得新客户。.
这种方法与网络代理机构的逻辑截然相反：VML 注重规模、全球覆盖范围和品牌声誉，而像 Xpert.Digital 这样的供应商则依赖于专注的专业知识、在明确定义的 B2B 细分领域的权威内容以及可证明的成果。关键区别在于，新客户获取并非被视为例外或危机应对措施，而是融入日常运营的持续过程。.
VML德国公司（据其自身声明，该公司是世界上最大的广告公司）如今正试图复制这种模式，而此时该公司的销售额正在下滑，并且面临着深刻的重组压力。这一事实表明：业界已经认识到，仅仅依靠创意能力不再是一种可行的商业模式。.
信誉问题：网络代理机构能否进行真正的业务拓展？
真正有趣的问题是，VML德国公司通过引入业务发展主管职位，是否真的在改变其结构方向，或者这仅仅是向市场发出的一个信号，并不会导致任何深刻的运营变化。.
真正的业务拓展要求代理机构对以下问题有清晰的答案：它真正想赢得哪些客户，为什么？VML Germany 的差异化价值主张是什么，使其比专业服务提供商、提供创意服务的管理咨询公司或纯粹的技术代理机构更能吸引潜在的新客户？应该重点关注哪些特定行业、细分市场和决策层级？以及如何衡量成功——以收入、新客户关系还是战略合作伙伴关系来衡量？
新职位的主要作用很可能只是为了改善机构的内外形象：“我们非常重视新业务”。然而，如果大型网络机构的组织结构、激励机制和流程没有相应调整，业务拓展主管的职能将依然孤立。大型机构往往会给新业务经理配备不足的预算、支持和过高的期望，然后又纳闷为什么预期的增长动力未能实现。.
Alexandrea Swanson 的个人简介令人谨慎乐观：她在经济学和政治结构方面的背景，她在德国工业联合会 (BDI) 和德国美国商会 (AmCham Germany) 积累的人脉资源，以及她明确将自己定位为变革推动者，都表明 VML 德国公司并不想建立一个传统的销售职能部门，而是想建立一个真正具有战略意义的增长责任部门。.
更广泛的经济意义：行业转型对广告市场意味着什么
VML德国公司和WPP集团的Elevate28战略所做出的决策并非孤立的企业行为，而是广告市场根本性转变的征兆，其影响远远超出广告代理行业本身。.
首先，品牌与代理商之间的关系正在经历根本性的转变。波士顿咨询公司（BCG）指出，现有的合同关系已接近极限，必须建立基于共享成果、数据共享和共享价值创造的新型合作模式。那些仍然按小时计费、依赖简报的代理商，正在被那些能够衡量和共享价值创造的供应商所超越。.
其次，控股公司层面的整合仍在继续。奥美、VML和AKQA合并到WPP创意集团旗下并非个例。其他控股公司，例如阳狮集团和埃培智集团，近年来也进行了大规模的业务精简。其结果是业务单元数量减少，但规模更大——然而，如果不进行结构重组，这些业务单元将会在更大范围内重现以往网络广告公司面临的问题。.
第三，中小企业（SME）的表现比预期更为稳定。尽管大型企业客户正在削减预算，但一项2025年的调查显示，德国29%的中小企业计划增加广告投入，而44%的企业则打算维持预算不变。长期以来，大型网络广告公司对中小企业市场缺乏吸引力，但这恰恰是那些专业、灵活的广告服务商所服务的市场。针对中小企业的业务拓展，对于VML德国公司而言，可能是一项重要的战略杠杆。.
迟来的认识及其后果
VML德国公司设立首个业务拓展主管职位，这不仅仅是一项人事任命。它承认，大型网络广告公司传统的增长模式——依靠口碑、客户维系和比稿——已不再奏效。这也反映了WPP集团正面临的结构性危机：营收下滑、并购不断、史无前例的企业重组，以及人工智能带来的压力，后者正在挑战创意产业的根基。.
整个行业正面临着价值主张的根本性重塑。那些无法清晰阐述自身对客户价值创造所做可衡量贡献的代理机构将被取代——取而代之的是人工智能系统、内部创意团队或拥有清晰价值主张的专注型专家。业务拓展不仅仅是销售职能，它更是组织清晰定义自身价值、有效传达价值并积极开拓新市场能力的体现。.
Xpert.Digital 和类似结构的 B2B 平台多年来一直在证明——将战略性整合的业务发展作为商业模式的核心，而不是作为次要的危机应对措施——这正逐渐被证明是它一直以来所是的：它不是小众供应商的特殊道路，而是在一个能力和影响力比规模和价格更重要的市场中合乎逻辑的答案。.
VML德国公司采取的措施是正确的。但是，恕我直言，这一步来得太晚了，晚了五年。.
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