Інновації в кризовому наративі | Bosch та Schaeffler тікають у робототехніку та оборону: Стратегічний обман постачальників автомобільної промисловості

Кінець ключових компетенцій: чому «політ уперед» може зазнати невдачі для Continental та інших

Машина не заводиться? Тоді спробуємо робота!

Німецькі постачальники автомобільної продукції стикаються з екзистенційною кризою, яка ставить під сумнів їхні бізнес-моделі. Schaeffler зараз позиціонує себе як піонера робототехніки, тоді як інші постачальники поспішно диверсифікуються в оборонний сектор. Однак ці стратегічні зрушення є не стільки результатом глибокої стратегічної перебудови, скільки ознакою паніки в галузі, яка втрачає свої основи. Аналітичний огляд виявляє разючі розбіжності між впевненими заявами та економічними реаліями цих трансформацій.

Справжня бізнес-проблема: електромобільність залишається збитковим бізнесом

Німецька галузь постачальників автомобільної продукції стикається з ситуацією, яку можна охарактеризувати лише як кризу управління в найсправжньому сенсі цього слова. Schaeffler є яскравим прикладом цієї дилеми. У першій половині 2025 року підрозділ E-Mobility збільшив дохід на 9,7 відсотка до 2 419 мільйонів євро, але зазнав операційних збитків у розмірі 461 мільйона євро, що відповідає рентабельності EBIT у мінус 19,0 відсотка. Навіть у другому кварталі, де збитки відносно зменшилися, рентабельність EBIT все ще становила мінус 15,5 відсотка. Ця бізнес-модель просто не є сталою за поточних умов. Компанія виробляє обсяги на структурно нерентабельному ринку.

Причини цієї кризи маржі багатогранні та системні. Електромобільність вимагає фундаментальних змін у виробничих процесах, ланцюжку поставок та архітектурі продукту. Наприклад, для виробництва електромобілів більше не потрібні надскладні багатошвидкісні коробки передач — класичний основний продукт для преміальних постачальників — а радше прості одношвидкісні коробки передач або рішення з прямим приводом. Це значно знижує додану вартість та маржу. Водночас інвестиції в нові технології, системи управління акумуляторами, силову електроніку та програмне забезпечення є величезними. Ці витрати доводиться нести на ринку, де цінова конкуренція з боку китайських та американських виробників, що розвиваються, є жорсткою.

Дослідження, проведене Berylls by AlixPartners серед європейських постачальників автомобільної продукції у січні 2026 року, виявляє зростаючий скептицизм галузі щодо її припущень щодо трансформації. Лише трохи менше 50 відсотків опитаних постачальників вважають електромобільність явним рушієм зростання – це постійний спад порівняно з попередніми роками. Близько 23 відсотків навіть очікують, що маржа в найближчі роки знизиться, а не зросте. Водночас постачальники продовжують отримувати понад 70 відсотків свого доходу від традиційної технології двигунів внутрішнього згоряння, яка, хоча й стагнує, являє собою прибутковий бізнес. Це оголює центральну дилему: старий двигун мертвий, новий двигун не прибутковий, а час для трансформації спливає.

Стратегічна трансформація Schaeffler: Робототехніка як промінь надії

У цій ситуації Schaeffler зазнала несподіваного стратегічного зрушення. Після придбання Vitesco Technologies у жовтні 2024 року – стратегічної угоди, спрямованої на зміцнення компанії та інтеграцію досвіду в галузі електромобільності – компанія раптово представляє себе як піонер у галузі гуманоїдної робототехніки. У січні 2026 року Schaeffler оголосила про стратегічне партнерство з британською компанією Humanoid, в рамках якого Schaeffler не лише постачатиме приводи та компоненти для гуманоїдних роботів, але й планує інтегрувати кілька сотень гуманоїдних роботів у власну виробничу мережу протягом наступних п'яти років. Зовсім недавно, у листопаді 2025 року, компанія оголосила про аналогічне партнерство з Neura Robotics, прагнучи інтегрувати чотиризначну кількість гуманоїдних роботів у свої виробничі процеси до 2035 року.

Ці оголошення слід оцінювати у належному контексті. На виставці Hannover Messe 2025 компанія Schaeffler разом з Accenture представила плани щодо того, як так званий фізичний ШІ – тобто штучний інтелект у формі фізичних роботів – може революціонізувати виробництво. Ці заяви є технологічно правдоподібними, а партнерства – першокласними. Accenture та NVIDIA – відомі партнери, а технологічні підходи орієнтовані на майбутнє. Однак ця стратегічна переорієнтація виявляє фундаментальну непослідовність у наративі Schaeffler.

Компанія заявляє, що хоче бути провідною компанією в галузі технологій руху – заява, повторена на конференції інвесторів у вересні 2025 року. Її чотири підрозділи – це E-Mobility (електромобільність), Powertrain & Chassis (силові агрегати та шасі), Vehicle Lifetime Solutions (рішення для життєвого циклу транспортних засобів) та Bearings & Industrial Solutions (підшипники та промислові рішення). Підрозділ E-Mobility систематично зазнає збитків, підрозділ Powertrain & Chassis (силові агрегати та шасі) втрачає частку ринку через зниження популярності двигунів внутрішнього згоряння, і лише більш стабільні підрозділи Bearings (підшипники) та Vehicle Lifetime Solutions (рішення для життєвого циклу транспортних засобів) забезпечують стабільну рентабельність. У цьому контексті раптова зосередженість на гуманоїдній робототехніці не є органічним розширенням її досвіду в галузі технологій руху, а радше необхідною диверсифікацією від основного бізнесу, який показує не дуже хороші результати.

Обіцянка робототехніки: гучні слова, маленькі ринки

Глобальний ринок автомобільної робототехніки оцінюється приблизно в 16,3 мільярда доларів США у 2025 році та, за прогнозами, зросте приблизно до 31,7 мільярда доларів США до 2030 року. Спочатку ці цифри звучать вражаюче. Однак є два критичні нюанси: по-перше, цей ринок є не переважно ринком складання автомобілів, а радше ринком робототехнічних систем, на якому домінують відомі виробники робототехніки, такі як ABB, FANUC та Yaskawa. По-друге, інтеграція людиноподібних роботів у промислові виробничі процеси ще не набула індустріального розвитку. Наразі це залишається пілотним проектом та перевіркою концепції.

Ще більш проблематично: німецька автомобільна промисловість значно скоротила свої інвестиції в робототехніку. Згідно з даними IFR (Міжнародної федерації робототехніки), кількість робототехнічних установок у німецькій автомобільній промисловості скоротилася на 25 відсотків у 2024 році – це найслабший результат за 15 років. Це не лише свідчить про недостатні інвестиції, але й про невизначеність щодо того, в які технології інвестувати. У металообробній промисловості спостерігалося зростання на 23 відсотки, у хімічній та пластмасовій промисловості – на 71 відсоток, але не в основному автомобільному секторі.

Для Schaeffler це означає, що її вихід на ринок робототехніки відбувається в той час, коли попит з боку її основної галузі – автомобільної промисловості – слабкий, а інвестиційні рішення невизначені. Диверсифікація на новий ринок відбувається саме тоді, коли фінансові ресурси виснажуються через збитки в основних напрямках бізнесу. З точки зору розподілу капіталу, це протилежно найкращій практиці.

Отримання замовлень та організаційний розвиток - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.Digital підтримує компанії в цій складній трансформації, незалежно від того, чи йдеться про побудову сучасної функції збору замовлень з нуля, чи про оптимізацію існуючих процесів. Маючи всебічний досвід у маркетингу, продажах, аналізі даних, цифровій трансформації та організаційному розвитку, ми керуємо вашою компанією на шляху до стратегічного перепозиціонування. Наш підхід є цілісним: ми не лише оптимізуємо процеси, але й розвиваємо персонал та організаційну культуру, необхідні для досягнення сталого, вимірюваного успіху.

Детальніше про це тут:

• Сучасне придбання замовлень більше не є ізольованою функцією продажів

Диверсифікація озброєнь: політичне вікно можливостей, а не стратегічний план

Паралельно з ініціативою Schaeffler щодо робототехніки, інші постачальники застосували ще більш радикальну стратегію диверсифікації: вихід на ринок оборонної промисловості. Continental пропонує близько 100 співробітникам зі свого збиткового гальмівного заводу в Нижній Саксонії можливість перейти на завод з виробництва боєприпасів Rheinmetall. Hensoldt, спеціалізований виробник оборонної електроніки, спеціально набирає співробітників з Bosch та Continental. Середні компанії, такі як виробник штампованих деталей Hapag з Енгбранда поблизу Фрайберга, чітко орієнтувалися на аерокосмічну та оборонну промисловість.

Цей зсув є симптомом девальвації статусу постачальника автомобільної промисловості. Він також розкриває найглибшу проблему цієї стратегії диверсифікації: вона реагує на політичне вікно можливостей, а не на структурні бізнес-реалії. Європейський Союз та Німеччина оголосили про масштабні програми переозброєння — 800 мільярдів євро протягом кількох років, при цьому McKinsey прогнозує, що європейські оборонні бюджети збільшаться на 700-800 мільярдів євро між 2022 і 2028 роками. Для постачальників, чия прибутковість падає на традиційних ринках, це, здається, рятівне коло.

Але навіть цей розрахунок нереалістичний. Оборонна промисловість працює за іншими принципами, ніж масове виробництво в автомобільному секторі. Обсяги виробництва дуже низькі. Наприклад, заплановані закупівлі Збройних сил Німеччини передбачають приблизно 50 танків Leopard 2 на рік або близько 35 бойових машин піхоти Puma на рік до початку серійного виробництва. Це не можна порівняти з обсягами виробництва в автомобільній промисловості. Винятком є ​​боєприпаси та вироби одноразового використання – Rheinmetall планує виробляти до 1,1 мільйона 155-міліметрових гранат щорічно, починаючи з 2027 року – але навіть це спеціалізований виробничий процес зі своїми власними технологічними вимогами.

Крім того, вимоги до відповідності, сертифікації та регулювання в оборонній промисловості є значними. Обробка спеціалізованих матеріалів, таких як титанові сплави, виробництво великих компонентів для бронетехніки та дотримання допусків до секретної інформації для персоналу є вимогами, до яких постачальники автомобільної промисловості можуть підготуватися лише за умови значних інвестицій та часу. Експертна заява чітко вказує на те, що багатьом компаніям спочатку потрібно ознайомитися з цими вимогами, і що масове виробництво — основна компетенція автомобільної промисловості — навряд чи можна перенести в оборонний сектор. Інноваційні цикли також радикально відрізняються: у той час як цивільні дослідження та розробки щорічно впроваджуються, інноваційні цикли в оборонній промисловості, ймовірно, триватимуть десятиліття.

Крім того, попит на зброю залежить від політичних коливань. Воєнні ситуації можуть змінюватися, уряди можуть змінювати курс, а міжнародні коаліції можуть розпадатися. Для компаній, які базують своє нарощування капіталу на контрактах на постачання озброєнь, це створює значний стратегічний ризик. Дослідження, проведене в Баден-Вюртемберзі, чітко вказує на ці ризики: без бажання розвивати виробництво для галузі безпеки та оборони як довгостроковий основний бізнес та забезпечувати пов'язані з цим інвестиційні цикли існує значний ризик того, що капіталовкладення та затримки підірвуть прибутковість.

Питання фінансової сутності: Диверсифікація з позиції слабкості

Ключовою проблемою цих стратегій диверсифікації є їх вибір у часі. Schaeffler переживає масштабну реструктуризацію. Компанія скорочує 4700 робочих місць до 2027 року, 2800 з них у Німеччині, щоб заощадити приблизно 290 мільйонів євро щорічно. Підрозділ електромобільності зафіксував збитки у розмірі 461 мільйон євро у першій половині 2025 року. Вільний грошовий потік у першій половині 2025 року становив негативних 128 мільйонів євро – лише трохи краще, ніж негативні 597 мільйонів євро у попередньому році. Компанія обіцяє подвоїти свій прибуток до вирахування відсотків і податків (EBIT) до 2028 року, але це прогнози для компанії, яка зараз переживає масштабну інтеграцію.

У таких ситуаціях розподіл капіталу є вирішальним. Компанія могла б зосередити свої обмежені ресурси на тому, щоб зробити свій підрозділ електромобільності прибутковим — мета, яка принципово досяжна, але вимагає суттєвих змін у бізнес-моделі, ціноутворенні та структурі витрат. Або ж вона могла б диверсифікуватися на нові, неперевірені ринки, такі як робототехніка та гуманоїди. Співвідношення ризику та винагороди у цьому другому варіанті є сумнівним.

Дослідження Ifo щодо диверсифікації німецької промисловості чітко попереджає, що диверсифікація ланцюгів поставок – це довгострокове завдання, яке вимагає від компаній стійкості. Це складно зробити під тиском та з обмеженим капіталом. Новий ринок, такий як гуманоїдна робототехніка, вимагає не лише капіталу, а й організаторських навичок, талантів та іншого розуміння бізнес-моделей. Компанія, яка проходить реструктуризацію, не може керувати цим одночасно зі своїм основним бізнесом.

Розповідь про інновації проти реальності польотів

Schaeffler та інші постачальники представляють свої зусилля з диверсифікації як інноваційні рухи. Компанія називає себе «Компанією з технологій руху» та наголошує на своїй експертизі в технологіях руху. Перехід до гуманоїдної робототехніки зображується як природне продовження – роботам потрібні компоненти руху, тому Schaeffler знаходиться в потрібному місці. Це поверхнево правдоподібний наратив, але він приховує глибшу реальність: ці диверсифікації є не стільки результатом амбіцій зростання, скільки надзвичайних заходів для забезпечення виживання.

Високопоставлений консультант з питань реструктуризації лаконічно висловився: постачальники повинні оптимізувати свою бізнес-модель з урахуванням портфеля продуктів, ефективності виробництва та вимог до сталого розвитку. Якщо вони цього не зроблять, вони зіткнуться зі значним маркетинговим ризиком і можуть більше не генерувати нові замовлення. Саме в такій ситуації опинилися Schaeffler та її сучасники. Тиск щодо виходу на нові ринки випливає не з інноваційного оптимізму, а з необхідності виживання.

Опитування 49 європейських постачальників виявляє більш стриманий настрій: попри всі невизначеності, 63 відсотки повідомляють про задоволення власною стратегією електромобільності, що є значним зниженням порівняно з попереднім роком. Це класична ознака розбіжності між самосприйняттям та ринковою реальністю. Постачальники хочуть чіплятися за свої наративи, але реальність розповідає іншу історію.

Пастка консолідації та стратегічне часове вікно

Найглибша дилема, з якою стикаються німецькі постачальники автомобільної продукції, є структурною. Вони опинилися у фазі, яку італійський марксист Антоніо Грамші назвав «міжцарством» — періодом, коли «старе вмирає, а нове ще не народилося». Технологія двигунів внутрішнього згоряння перебуває в занепаді, її прибутковість продовжує падати, але електромобільність ще не є прибутковою. Традиційні бізнес-моделі постачальників — спеціалізовані компоненти на основі надзвичайно складної технології двигунів внутрішнього згоряння — втрачають додану вартість. Нові бізнес-моделі ще не створені.

На таких етапах стратегічні можливості обмежені. Аналіз, проведений компанією Deloitte, визначає кілька можливих сценаріїв: «Відокремлення та продаж» – виділення та продаж бізнес-одиниць; «Відокремлення та реструктуризація із зовнішнім партнером» – реструктуризація із зовнішнім партнером; «Адаптація» – коригування та подальший розвиток у межах існуючого сегмента; «Придбання» – придбання та стратегічне розширення. Schaeffler обрала комбінований варіант: було придбано Vitesco, проблеми електромобільності вирішено за рахунок ефекту масштабу, розроблено нові ринки (робототехніка) та суттєво скорочено витрати.

Однак, ця багатогранна стратегія має критичну проблему: вона розподіляє обмежені ресурси на занадто багато фронтів. Той факт, що 92 відсотки опитаних постачальників очікують значного ринкового струсу протягом наступних шести років, а 50 відсотків бачать, що це станеться лише протягом двох-трьох років, вказує на сценарій консолідації, який залишає деяким компаніям мало часу для експериментальної диверсифікації.

Інновації в кризовому наративі

Оголошення Schaeffler про інвестиції в гуманоїдну робототехніку та ширший рух постачальників в оборонний та аерокосмічний сектори є законними стратегічними варіантами. Однак їх не слід інтерпретувати як ознаки інноваційної сили, а радше як показники глибини кризи в автомобільній промисловості. Компанії з прибутковим основним бізнесом не диверсифікуватимуться так агресивно на нові ринки. Вони реінвестуватимуть свій прибуток та зростатимуть органічно.

Німецька автомобільна промисловість переживає екзистенційну трансформацію, коли традиційні джерела створення вартості руйнуються, а нові ще не є прибутковими. Робототехніка може бути цікавим ринком зростання, але це ринок, на якому сама автомобільна промисловість щойно скоротила свої інвестиції. Оборотна промисловість може пропонувати стабільнішу маржу, але політичні ризики та спеціалізовані вимоги роблять її ризикованою авантюрою для компаній у кризових ситуаціях реструктуризації. Обидві стратегії є ознаками обережності та інстинкту виживання, а не інновацій. Той, хто інтерпретує наратив по-іншому, не помічає економічних основ, на яких базуються ці рішення.

Коли перевірені стратегії зазнають невдачі: Організаційна адаптивність у цифровій трансформації амбідекстрії - Зображення: Xpert.Digital

Зараз ми переживаємо період економічних потрясінь, які принципово відрізняються від попередніх рецесій. У залах рад директорів європейських та міжнародних компаній панує оманлива тиша, яку порушує лише шум провальних стратегій, що ще вчора вважалися гарантією успіху. Це не просто циклічний спад, а глибокий структурний зрив. Інструменти, за допомогою яких компанії досягали зростання протягом понад двох десятиліть, просто більше не працюють.

Детальніше про це тут:

• Коли перевірені стратегії зазнають невдачі: Організаційна адаптивність у цифровій трансформації амбідекстрії

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір