Ілюзія інновацій: чому менеджери з інновацій або маркетингу ефективності не є рушійними силами маркетингу чи тими, хто задає темп

Пастка продуктивності: як компанії блокують власне майбутнє за допомогою чистої оптимізації

«Ми шукаємо не гвинтик, а кардіостимулятор». Компанії використовують такі амбітні фрази для найму менеджерів з performance-маркетингу, натякаючи на роль стратегічного значення. Але уважніший погляд, що стоїть за риторикою, виявляє фундаментальне непорозуміння, поширене в сучасному маркетинговому ландшафті: систематичне плутанина покращення операційної ефективності зі справжнім стратегічним оновленням. У цій статті пояснюється, чому менеджер з performance-маркетингу за визначенням є майстром оптимізації — і, отже, вузькоспеціалізованою «гвинтиком» — але не може бути рушійною силою радикальних інновацій.

Ґрунтуючись на концепції організаційної амбідекстерності, ми розрізняємо два принципово різні способи підприємницької діяльності: експлуатацію, вдосконалення існуючого, та дослідження, пошук радикально нового. Хоча performance-маркетинг з його KPI, такими як CAC, CLV та ROI, явно належить до світу експлуатації, справжнє дослідження вимагає зовсім іншої культури, інших структур та інших показників — світу, заснованого на дусі експериментування, толерантності до невдач та довгостроковому баченні.

Ми аналізуємо, чому поєднання цих двох логік в одній ролі приречене на провал, як фіксація на короткострокових показниках ефективності ставить під загрозу майбутню життєздатність компанії, і чому справжні інновації потребують власних організаційних просторів, відокремлених від щоденних операцій. Це критичне дослідження, яке демонструє, як компанії можуть опанувати обидва аспекти завдяки чіткій диференціації: ведення сьогоднішнього бізнесу з високою ефективністю та одночасне завоювання ринків завтрашнього дня.

Приклад поточної вакансії, яка обговорюється тут як приклад:

Ми не шукаємо гвинтика. Ми шукаємо того, хто задає темп.

У XYZ ви створите машину, яка стимулюватиме зростання креативних фахівців:
Керівник відділу перформанс-маркетингу (ч/ж/д) – віддалено

Що вас приваблює:
• Ви налаштовуєте мета, Google, TikTok тощо, доки CAC не стане правильним, а CLV високим.
• Ви поєднуєте A/B-тестування, дані та інтуїцію для створення масштабованих сценаріїв.
• Ви керуєте командою, яка любить швидкість – і підтримує якість.

CAC (Вартість залучення клієнта) = Вартість залучення нового клієнта.
CLV (Довічна цінність клієнта) = Загальна цінність, яку клієнт приносить компанії протягом усього часу своїх відносин з клієнтом.

Коли механізм думає, що він кардіостимулятор: Систематичне плутанина оптимізації ефективності зі стратегічним оновленням

Сучасне оголошення про вакансію керівника відділу performance-маркетингу виявляє фундаментальне нерозуміння природи інновацій та оновлення організації. Фрази на кшталт «Ми шукаємо не гвинтик. Ми шукаємо пейсмейкера» конструюють роль, яка нібито втілює стратегічну трансформацію, але насправді залишається глибоко вкоріненою в логіці експлуатації. Це семантичне заплутування є не просто питанням оманливої ​​риторики щодо рекрутингу, а симптомом поширеної концептуальної плутанини в сучасному маркетинговому ландшафті. Різниця між дослідницьким маркетингом, як його розуміють в контексті організаційної амбідекстрії, та операційними функціями менеджерів performance-маркетингу або менеджерів з інновацій не є просто академічною, а торкається сутності стратегічної конкурентоспроможності на нестабільних ринках.

Організаційна амбідекстричність, концепція, розроблена такими дослідниками, як Ташман та О'Райлі, описує здатність компаній одночасно опановувати два принципово різні режими: експлуатацію, оптимізацію існуючих бізнес-моделей, процесів та ресурсів, та дослідження, пошук радикально нових можливостей, ринків та технологій. Експлуатація характеризується ефективністю, мінімізацією ризиків та максимізацією короткострокової прибутковості. Вона спирається на перевірені методи, удосконалює існуючі компетенції та використовує усталені відносини з клієнтами. Дослідження, з іншого боку, вимагає готовності до експериментів, толерантності до невдач та готовності ставити під сумнів існуючі знання. Її метою не є покращення відомого, а радше відкриття невідомого, досягнення проривних інновацій та відкриття нових бізнес-сфер.

Посада менеджера з перформанс-маркетингу, описана в оголошенні про вакансію, явно підпадає під категорію експлуатації згідно з цією таксономією. Перелічені завдання однозначно це демонструють: оптимізація рекламних каналів, таких як Meta, Google та TikTok; зниження витрат на залучення клієнтів; максимізація цінності життя клієнта; проведення A/B-тестів; та розробка масштабованих сценаріїв – все це діяльність, спрямована на отримання максимальної продуктивності з існуючих структур, каналів та методів. Йдеться про вдосконалення знайомих процесів, підвищення ефективності в рамках усталених парадигм та вимірювану оптимізацію коефіцієнтів конверсії та рентабельності інвестицій. Мова перформанс-маркетингу – це мова ключових показників ефективності (KPI), інформаційних панелей та постійного вдосконалення в межах визначених параметрів. Менеджер з перформанс-маркетингу – це майстер оптимізації, спеціаліст з використання існуючого потенціалу, але не архітектор нових бізнес-моделей чи відкривач неосвоєних ринків.

Метафора шестерні, яку прямо відкидають у рекламі, є більш показовою, ніж передбачалося. Вона натякає на тейлористську машинну модель організації, в якій кожен елемент виконує визначену функцію в рамках більшого механізму. Фредерік Вінслоу Тейлор, засновник наукового менеджменту, розглядав організації як складні машини, в яких оптимальної ефективності можна досягти за допомогою наукових вимірювань та стандартизації. Критика тейлоризму, який почав формуватися в першій половині двадцятого століття, була спрямована на його механістичний погляд на людство та зведення працівника до взаємозамінної деталі в машині. Але справжня проблема лежить глибше: машинна модель за своєю суттю несумісна з дослідженням. Машини оптимізують; вони не винаходять. Вони точно виконують те, що було запрограмовано, але не ставлять під сумнів передумови цього програмування. Система, розроблена для максимізації ефективності, не може одночасно створювати радикально нові речі, оскільки дослідження вимагає надмірності, гнучкості та неефективності на службі у відкриттях.

Твердження, що менеджер з performance-маркетингу є пейсмекером, а не шестернею, є парадоксальним тією мірою, якою описана роль виконує саме функцію високорозвиненої, точної шестерні: вона забезпечує безперебійну роботу існуючої маркетингової машини, оптимізацію співвідношення між інвестиціями та прибутковістю, а також ефективне виконання механізмом своїх обертів. Пейсмекер, навпаки, задає ритм, видає нові імпульси, які спрямовують систему в іншому напрямку або змінюють її фундаментальне функціонування. У контексті дослідницького маркетингу цю роль виконують зовсім інші актори та структури.

Дослідницький маркетинг, задуманий в рамках організаційної амбідекстрії, працює на принципово іншому рівні. Йдеться не про оптимізацію існуючих кампаній на усталених каналах, а про активний пошук абсолютно нових підходів, технологій та ринків. Дослідницький маркетинг експериментує з імерсивними презентаціями продуктів у метавсесвіті, досліджує потенціал штучного інтелекту для гіперперсоналізованих подорожей клієнтів, що виходять за рамки традиційної сегментації, та розробляє інноваційні формати подій, які порушують існуючі традиції взаємодії з клієнтами. Це систематичні інвестиції в невизначеність, свідомий розподіл ресурсів на проекти, успіх яких непередбачуваний, але потенційний вплив яких може бути трансформаційним. У той час як performance-маркетинг спирається на перевірені найкращі практики, дослідницький маркетинг шукає наступні практики — підходи, які ще не стандартизовані, які можуть зазнати невдачі, але які, у разі успіху, розкриють абсолютно нові конкурентні переваги.

Підходить для цього:

• Конкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстричність як стратегічний вихід

Структурний імператив: Чому дослідженню потрібні власні організаційні простори

Дослідження організаційної амбідекстрії неодноразово показували, що успішні компанії не можуть просто інтегрувати розвідку та розробку корисних копалин в межах однієї сфери відповідальності, а радше потребують окремих структур, процесів та систем оцінки. Це випливає з принципово різних вимог обох режимів. Розвідка вимагає стандартизації, ефективності процесів, короткострокових показників успіху та рішень, спрямованих на уникнення ризику. Розвідка, з іншого боку, вимагає простору для експериментів, толерантності до невдач, довгострокових горизонтів оцінки та готовності ставити під сумнів усталені процедури. Спроба поєднати обидві логіки в межах однієї ролі чи відділу неминуче призводить до домінування експлуатації, оскільки її успіхи легше виміряти, ризики більш обчислювані, а її внесок у короткострокові бізнес-результати більш безпосередньо демонструється.

Організаційне розділення зазвичай досягається за допомогою структурної амбідекстрії: компанії створюють спеціалізовані дослідницькі лабораторії або інноваційні підрозділи з власними бюджетами, показниками ефективності та управлінням. Ці підрозділи працюють паралельно з відділами експлуатації та явно звільнені від короткострокових очікувань щодо ефективності. Менеджер з маркетингу ефективності, відповідальний за зниження витрат на залучення клієнтів та збільшення рентабельності рекламних витрат, не може одночасно виконувати роль дослідника, проводячи експериментальні кампанії в неперевірених каналах без гарантованої прибутковості. Структури стимулювання, часові горизонти та схильність до ризику цих двох ролей несумісні.

Це стосується аналогічно й менеджерів з інновацій, роль яких також часто не розуміють належним чином. Посадові інструкції менеджерів з інновацій зазвичай включають визначення інноваційного потенціалу, координацію інноваційних проектів, проведення аналізу ринку та тенденцій, а також розробку інноваційних стратегій. Спочатку це звучить як дослідження, але при детальнішому розгляді це часто є формою поступових інновацій в рамках існуючих бізнес-моделей. Менеджери з інновацій часто працюють над удосконаленням існуючих продуктів, оптимізацією процесів або адаптацією існуючих пропозицій до змінних потреб клієнтів. Вони керують інноваціями як процесом, але не обов'язково стимулюють радикальне дослідження нових бізнес-сфер. Їхня увага часто зосереджена на контрольованому впровадженні інновацій, які мінімізують ризики та забезпечують безперервність бізнесу. Справжнє дослідження, з іншого боку, приймає переривчастість як ціну оновлення.

Різниця між поступовими та радикальними інноваціями тут є вирішальною. Поступові інновації крок за кроком покращують існуючі продукти, послуги чи процеси. Вони використовують існуючі технології та бізнес-моделі та прагнуть еволюційного розвитку. Радикальні інновації, з іншого боку, призводять до фундаментальних змін, які можуть трансформувати існуючі ринки або створювати нові. Вони часто базуються на проривах у технологіях чи бізнес-логіці та несуть як вищі ризики, так і більшу потенційну прибутковість. Performance-маркетинг та багато форм управління інноваціями функціонують у сфері поступових інновацій та експлуатації. Exploration-маркетинг зосереджується на радикальних інноваціях та розвитку блакитних океанів — неосвоєних сегментів ринку з низькою конкуренцією, де основна увага приділяється не оптимізації існуючих практик, а створенню нових ціннісних пропозицій.

Пастка ключових показників ефективності: чому геологорозвідку не можна виміряти за допомогою рентабельності інвестицій

Ще одна ключова відмінність між performance-маркетингом та exploration-маркетингом полягає в критеріях оцінки. Performance-маркетинг повністю ґрунтується на даних та орієнтований на KPI. Вартість залучення клієнта, цінність життя клієнта, коефіцієнт конверсії, коефіцієнт кліків, вартість за клік та рентабельність рекламних витрат – це валюти, в яких вимірюється успіх. Ці показники дозволяють точно кількісно визначити цінність кожної маркетингової діяльності, ефективно розподіляти бюджети та постійно оптимізувати. Здатність перетворювати маркетингову ефективність на фінансові показники є однією з найбільших сильних сторін performance-маркетингу та допомогла зміцнити позиції маркетингу в компаніях, продемонструвавши його прямий внесок в успіх бізнесу.

Але саме ця сила стає слабкістю, коли справа доходить до розвідки. Розвідку неможливо змістовно виміряти короткостроковою рентабельністю інвестицій. Пошук радикальних інновацій вимагає інвестицій, віддача від яких є невизначеною, затриманою і часто не може бути безпосередньо пов'язана з одним показником. Розвідувальна лабораторія, яка тестує експериментальні маркетингові формати в метавсесвіті, може не забезпечити позитивних показників рентабельності інвестицій протягом перших кількох років. Отримані знання, розвинені компетенції, створені мережі та створені довгострокові стратегічні варіанти неможливо врахувати за допомогою звичайних показників ефективності. Якби маркетинг розвідки підлягав тим самим ключовим показникам ефективності, що й маркетинг ефективності, він неминуче зазнав би невдачі або був би перенаправлений на низькоризикову, поступову діяльність.

Тому успішні організації, що працюють як амбідекстрально, встановлюють різні системи оцінки для розвідки та розробки корисних копалин. У той час як розробка вимірюється показниками ефективності, доходу та прибутку, розвідувальні підрозділи оцінюються за іншими критеріями: кількістю проведених експериментів, швидкістю навчання, якістю отриманих знань, різноманітністю протестованих підходів та розробкою нових бізнес-напрямків. Ці показники відображають процес розвідки, а не головним чином його безпосередні фінансові результати. Вони дозволяють сприймати невдачу як джерело навчання, оскільки багато розвідувальних проектів не будуть успішними, але кожен з них надає цінну інформацію про те, що не працює, та загострює розуміння майбутніх шляхів до успіху.

Фіксація на короткострокових показниках ефективності є однією з головних причин, чому багато компаній залишаються в пастці експлуатації. Вони оптимізують свої існуючі бізнес-моделі до досконалості, поки ринок навколо них зазнає фундаментальних змін. Коли конкуренти, що вириваються, або технологічні потрясіння нарешті похитують основи їхнього бізнесу, їм бракує навичок, мереж та можливостей, які можна було б побудувати завдяки постійним дослідженням. Історія сповнена компаній, які домінували на своїх ринках, чиї показники були чудовими, але тим не менш зазнали невдачі, бо нехтували дослідженнями. Kodak досягла успіху в оптимізації плівкової фотографії, але пропустила цифрову революцію. Nokia була лідером у мобільній телефонії, але занадто пізно усвідомила важливість смартфонів та екосистем. Blockbuster оптимізував свою роздрібну мережу, а Netflix розробив модель потокового передавання.

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Риторика інновацій: коли експлуатація маскується під дослідження

Амбідекстрія в маркетингу: чому експлуатація та дослідження необхідні одночасно.

Оголошення про вакансію керівника відділу маркетингу ефективності є прикладом поширеної риторичної стратегії в сучасному корпоративному світі: використання мови інновацій, революційних змін та трансформації, тоді як описані завдання та вимоги чітко розташовані в царині оптимізації та експлуатації. Цей семантичний зсув не є випадковим. В економічному середовищі, яке прославляє інновації як ключовий конкурентний фактор, де культура стартапів та революційні зміни стали культурними парадигмами, навіть традиційні корпоративні функції повинні представляти себе з використанням словника оновлення, щоб залучати таланти та підтримувати внутрішню легітимність.

Фраза «Ми шукаємо не гвинтик у машині, а того, хто задає темп» натякає на творчу силу, стратегічний вплив та здатність керувати курсом компанії. Вона апелює до бажання професіоналів не просто виконувати накази, а активно формувати майбутнє; не просто реагувати, а діяти. Однак завдання, описані нижче, суперечать цьому наративу. Оптимізація Meta, Google та TikTok, покращення CAC та CLV, а також об'єднання A/B-тестування та даних у масштабовані сценарії – це важливі та вимогливі види діяльності, але вони за своєю суттю реактивні та оперативні. Вони реагують на існуючі платформи, використовують усталені методи та оптимізують у межах заздалегідь визначених структур. Той, хто задає темп, у найправдивішому сенсі, – це той, хто ставить під сумнів ці платформи, хто шукає абсолютно нові канали та хто оскаржує фундаментальні припущення цифрового маркетингу.

Така риторична стратегія має проблематичні наслідки. По-перше, вона призводить до розчарування серед найнятих талантів, які приходять, очікуючи стратегічного впливу, а потім опиняються в циклі операційної оптимізації. Розбіжність між обіцяним впливом і фактичною автономією прийняття рішень може призвести до розчарування та плинності кадрів. По-друге, вона затьмарює справжні стратегічні потреби організації. Коли все називають інноваціями, цей термін втрачає свою аналітичну точність. Компанії, які вважають, що можуть посилити свої дослідницькі можливості, наймаючи менеджерів з ефективного маркетингу, фундаментально помиляються щодо характеру своїх викликів. По-третє, вона знецінює важливу роботу експлуатації, стверджуючи, що вона неповноцінна, що потрібно вийти за рамки норми, щоб бути цінним. Насправді, професійна експлуатація є важливою для успіху бізнесу; її просто не слід плутати з дослідженням.

Розмежування між риторичним та змістовним рівнями є вирішальним для розуміння сучасного маркетингового ландшафту. Багато компаній говорять про трансформацію, але мають на увазі оптимізацію. Вони говорять про революційні зміни, але практикують поступове вдосконалення. Вони обіцяють стратегію блакитного океану, але орієнтуються в червоному океані конкуренції заради незначного підвищення ефективності. Ця невідповідність не є просто питанням комунікації; вона відображає глибшу концептуальну невизначеність щодо балансу між експлуатацією та дослідженням, між короткостроковою ефективністю та довгостроковою адаптивністю.

Підходить для цього:

• Коли інновація зустрічається з опором: структурна дилема організаційної амбідекстрії

Організаційна амбідекстріність як стратегічна необхідність на волатильних ринках

Необхідність одночасного опанування розробки та дослідження виникає з динаміки сучасних ринків. У стабільному, передбачуваному середовищі зосередження на розробці може бути корисним. Коли технології є зрілими, уподобання клієнтів залишаються незмінними, а конкурентні структури сформовані, конкурентна перевага полягає в ефективному виконанні, лідерстві за витратами або поступовому покращенні якості. У таких контекстах менеджер з маркетингу, орієнтованого на ефективність, справді є цінним лідером, оскільки оптимізація ефективності маркетингу може створити вирішальні конкурентні переваги.

Але такі ринки трапляються все рідше. Технологічні зміни, глобалізація, зміна вподобань споживачів, регуляторні потрясіння та революційні бізнес-моделі призводять до зростання волатильності, невизначеності, складності та неоднозначності. У таких середовищах VUCA однієї лише експлуатації недостатньо. Компанії, які зосереджуються виключно на оптимізації існуючих моделей, ризикують бути знесеними змінами. Вони можуть удосконалити бізнес-модель, яка стане неактуальною через п'ять років. У цьому контексті здатність досліджувати вже не є приємною рисою, а є необхідною умовою для виживання. Організації повинні мати можливість передбачати, експериментувати, навчатися та переосмислювати себе, одночасно ефективно керуючи своїм поточним бізнесом.

Організаційна амбідекстрність пропонує концептуальну основу для вирішення цієї проблеми. Вона визнає, що обидва режими є необхідними, що вони вимагають різних компетенцій, структур і культур, і що їхній баланс необхідно активно керувати. Типовий розподіл ресурсів в організаціях з амбідекстрією передбачає приблизно 60-70 відсотків ресурсів на розробку та 30-40 відсотків на розвідку. Такий розподіл відображає той факт, що поточний бізнес забезпечує фінансову основу, водночас вимагаючи значних інвестицій у майбутньому.

Практичне впровадження вимагає не лише структурного розділення, а й культурної амбідекстрії. Працівники повинні мати можливість перемикатися між різними режимами, менеджери повинні мати можливість паралельно керувати різними логіками, а організація повинна створювати простори, де дослідження можуть процвітати, не будучи пригніченими експлуатацією. Це одне з найскладніших управлінських завдань, оскільки воно вимагає одночасного управління парадоксами: ефективністю та гнучкістю, стандартизацією та креативністю, короткостроковими результатами та довгостроковими варіантами, мінімізацією ризиків та схильністю до ризику.

Маркетинг досліджень як системний підхід до створення нової цінності

Дослідницький маркетинг, у своєму найсправжньому сенсі, виходить далеко за рамки оптимізації існуючих кампаній. Це систематичний підхід до виявлення та розкриття нових джерел конкурентної переваги завдяки радикальним інноваціям у взаємодії з клієнтами, технологіях, бізнес-моделях та ціннісних пропозиціях. У той час як performance-маркетинг запитує, як ми можемо збільшити коефіцієнт конверсії ще на два відсотки, дослідницький маркетинг запитує, чи є конверсія в традиційному розумінні взагалі правильною метою, чи можуть існувати абсолютно нові форми взаємодії з клієнтами, і чи будуть платформи, на яких ми активні сьогодні, все ще актуальними через п'ять років.

Конкретні приклади дослідницького маркетингу включають розробку захопливого брендового досвіду у віртуальних світах, який виходить за рамки традиційної реклами та стає невід'ємною частиною спільнот користувачів. Вони включають експериментальне використання штучного інтелекту не для оптимізації існуючих кампаній, а для створення абсолютно нових форм гіперперсоналізованого спілкування, що розмивають межі між контентом, порадами та транзакціями. Вони включають тестування нових форматів подій, які інноваційно поєднують фізичний та цифровий простори, перетворюючи брендову комунікацію на досвід участі. Вони включають дослідження нових бізнес-моделей, де маркетинг більше не служить переважно залученню клієнтів, а сам стає творцем цінності, наприклад, шляхом створення платформ, спільнот або продуктів даних.

Ці види діяльності вимагають інших навичок, ніж performance-маркетинг. Менеджерам з дослідницького маркетингу потрібні навички дизайн-мислення, етнографічних ринкових досліджень, технологічного прогнозування, побудови партнерських відносин зі стартапами та дослідницькими установами, сприяння інноваційним процесам та спілкування із зацікавленими сторонами щодо невизначених довгострокових проектів. Вони повинні вміти справлятися з неоднозначністю, сприймати невдачу як можливість для навчання та вміти виявляти слабкі сигнали у складних середовищах. Ці навички лише частково перетинаються з навичками менеджера з performance-маркетингу, якому в першу чергу потрібні аналітичні навички, знання рекламних платформ, досвід оптимізації кампаній та інтерпретації даних.

Структури, що забезпечують маркетинг геологорозвідувальних робіт, також принципово відрізняються. У той час як команди з маркетингу ефективності зазвичай інтегровані у звичайні маркетингові відділи, тісно співпрацюють зі збутом та оцінюються за короткостроковими квартальними показниками, підрозділи маркетингу геологорозвідувальних робіт часто функціонують як окремі структури. Вони мають спеціальні бюджети, не прив'язані до негайної рентабельності інвестицій, працюють з довшими часовими горизонтами, співпрацюють із зовнішніми партнерами та дослідницькими установами, а також використовують методи гнучкої розробки, створення прототипів та ітеративного навчання. Їхній успіх вимірюється не в першу чергу коефіцієнтами конверсії, а радше кількістю перевірених гіпотез, швидкістю навчання, якістю розроблених прототипів та створеними довгостроковими стратегічними варіантами.

Хибні обіцянки гібридних ролей та необхідність чіткої функціональної диференціації

Поширеною реакцією організацій на виклик амбідекстрії є спроба створити гібридні ролі, які поєднують як експлуатацію, так і дослідження. Керівник відділу маркетингу ефективності, описаний у вакансії, від якого очікується, що він буде одночасно і лідером, і оптимізатором, є прикладом такого підходу. Ідея приваблива: чому б не найняти професіоналів, які можуть робити і те, і інше, які можуть ідеально оптимізувати існуючі канали, одночасно досліджуючи нові можливості? Чому б не створити роль менеджера з інновацій, який би стимулював як поступові вдосконалення, так і радикальні прориви?

Однак дослідження організаційної амбідекстривності показують, що такі гібридні підходи рідко працюють. Логіка експлуатації та дослідження занадто різна, структури стимулів занадто суперечливі, а необхідні навички та риси особистості занадто розходяться. На практиці експлуатація майже завжди домінує, оскільки її успіхи помітні швидше, її ризики нижчі, а її внесок у поточний бізнес-результат більш безпосередньо демонструється. Менеджер, відповідальний як за зниження CAC цього кварталу, так і за вивчення нових маркетингових парадигм, майже неминуче інвестуватиме свій час та енергію в перше, оскільки саме за ним буде оцінюватися його короткострокова продуктивність, від цього залежать його бонуси, і він може продемонструвати успіх там з меншим ризиком.

Альтернативою є чітке функціональне розмежування. Організації повинні чітко створювати окремі структури для експлуатації та дослідження, з різним керівництвом, бюджетами, системами оцінки та часовими горизонтами. Вони повинні прозоро повідомляти, що менеджери з маркетингу ефективності відповідають за експлуатацію, що є важливою та цінною функцією, яку не слід плутати з дослідженням. Вони повинні створити окремі підрозділи дослідження, укомплектовані досвідченими дослідниками, які мають інші компетенції, ніж експерти з оптимізації. А також вони повинні створити механізми управління, які гарантують, що обидва режими отримуватимуть достатні ресурси, а знання, отримані в результаті дослідження, можуть бути перенесені на експлуатацію, коли вони досягнуть ринкової зрілості.

Такий поділ не означає, що не повинно бути жодних зв'язків. Навпаки, успішні організації, що працюють з обома руками, створюють інтерфейси та механізми інтеграції. Вони забезпечують ротацію між підрозділами з розробки та розвідки, використовують спільні платформи для обміну знаннями та встановлюють процеси передачі зрілих інновацій з розвідувальної лабораторії до операційного використання. Однак ця інтеграція є навмисною та структурованою, а не досягається шляхом розмивання фундаментальних відмінностей між цими двома режимами.

Стратегічне позиціонування маркетингу між орієнтацією на сервіс та факторами зростання

Дебати між performance-маркетингом та exploration-маркетингом є частиною ширшої дискусії про стратегічну роль маркетингу в організаціях. Традиційно маркетинг часто розуміється як сервісна функція, яка комунікує та просуває пропозиції, визначені відділами продуктів та продажів. У цьому розумінні маркетинг є реактивним, виконавчим та підпорядкованим першочерговості інших функцій. Performance-маркетинг допоміг вийти за рамки цієї позиції, продемонструвавши вимірну цінність, яку маркетинг робить для успіху бізнесу. Завдяки кількісній оцінці ROI, CAC та CLV, маркетинг зміг підкреслити свою актуальність та позиціонувати себе як дисципліну, що керується даними.

Однак наступний етап розвитку вимагає, щоб маркетинг розумівся не лише як ефективний виконавець, а й як стратегічний рушій зростання. У цій ролі маркетинг відповідає не лише за комунікацію, а й за виявлення нових можливостей зростання, передбачення змін на ринку, розробку нових ціннісних пропозицій та залучення нових сегментів клієнтів. Маркетинг стає системою раннього попередження, яка розпізнає слабкі сигнали змін, лабораторією інновацій, яка тестує нові підходи, та стратегічним партнером управління, який допомагає формувати довгострокову конкурентоспроможність.

Така трансформація маркетингу з функції обслуговування на стратегічний рушій зростання можлива лише за умови, що маркетинг опанує як експлуатацію, так і дослідження. Вимір експлуатації забезпечує легітимність завдяки видимим короткостроковим результатам, тоді як вимір дослідження створює довгострокову актуальність, передбачаючи та формуючи майбутні ринки. Менеджери з performance-маркетингу відіграють вирішальну роль у цій трансформації, але вони не можуть досягти цього самотужки. Також необхідні спеціалізовані можливості дослідження, вільні від обмежень короткострокової оптимізації ефективності та наділені повноваженнями застосовувати радикально нові підходи.

Оголошення про вакансію керівника відділу маркетингу ефективності зрештою розкриває невирішену суперечність у багатьох організаціях: бажання сприйматися як інноваційна та трансформаційна, водночас чіпляючись за логіку максимізації ефективності та вимірювання короткострокових результатів. Вирішення цієї суперечності полягає не в риторичних трюках чи ребрендингу експлуатації як дослідження, а в чесному визнанні відмінностей, свідомому розподілі ресурсів між обома режимами та створенні організаційних структур, які забезпечують справжню амбідекстричність. Тільки тоді маркетинг справді стане лідером, не просто оптимізуючи існуючу систему, а встановлюючи нові ритми, які спрямовують компанію в майбутнє напрямку.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

 

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

 

 

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Пошук на основі штучного інтелекту змінює все: як це SaaS-рішення назавжди революціонізує ваші рейтинги B2B.

Цифровий ландшафт для B2B-компаній зазнає швидких змін. Під впливом штучного інтелекту правила онлайн-видимості переписуються. Для компаній завжди було складно не лише бути помітними в цифрових масах, але й бути релевантними для потрібних осіб, що приймають рішення. Традиційні SEO-стратегії та управління локальною присутністю (геомаркетинг) є складними, трудомісткими та часто є боротьбою з постійно мінливими алгоритмами та жорсткою конкуренцією.

Але що, якби існувало рішення, яке не лише спрощує цей процес, але й робить його розумнішим, більш прогнозованим та набагато ефективнішим? Саме тут і вступає в гру поєднання спеціалізованої підтримки B2B з потужною платформою SaaS (програмне забезпечення як послуга), спеціально розробленою для потреб SEO та GEO в епоху пошуку на основі штучного інтелекту.

Це нове покоління інструментів більше не покладається виключно на ручний аналіз ключових слів та стратегії зворотних посилань. Натомість воно використовує штучний інтелект для точнішого розуміння мети пошуку, автоматичної оптимізації локальних факторів ранжування та проведення конкурентного аналізу в режимі реального часу. Результатом є проактивна стратегія, заснована на даних, яка дає B2B-компаніям вирішальну перевагу: їх не лише знаходять, але й сприймають як авторитетний авторитет у своїй ніші та місцезнаходженні.

Ось симбіоз підтримки B2B та SaaS-технології на базі штучного інтелекту, яка трансформує SEO та GEO-маркетинг, і як ваша компанія може отримати від цього користь для сталого зростання в цифровому просторі.

Детальніше про це тут:

• Підтримка B2B та блог для SEO, GEO та AIS – Пошук на основі штучного інтелекту
• Забудьте про дорогі SEO-інструменти – ця альтернатива домінує завдяки неперевершеним B2B-функціям