Секретна формула Google? Бізнес-амбідекстріч чи дослідження: підприємницька амбідекстріч для успіху.

Ефективність чи інновації? Чому неправильна відповідь може зруйнувати ваш бізнес

У світі, який обертається швидше, ніж будь-коли раніше, компанії стикаються з критичним випробуванням: як вони можуть відполірувати свій існуючий основний бізнес до високого блиску, одночасно будучи достатньо сміливими, щоб знайти наступний великий прорив, який може навіть зробити цей основний бізнес застарілим? Це питання не є академічною вправою, а екзистенційним. Кладовища економічної історії сповнені колишніми гігантами, такими як Kodak, Nokia та Blockbuster, які майстерно оптимізували свій поточний бізнес — і, роблячи це, з надзвичайною ефективністю йшли у власну непотрібність.

Відповідь на цю фундаментальну дилему криється в концепції, яка звучить так само просто, як і складно втілити: організаційна амбідекстріність, підприємницька здатність бути практичною. Уявіть собі компанію, яка діє як людина, однаково вправна обома руками. Однією рукою – експлуатацією – вона вдосконалює свої існуючі продукти та процеси з точністю та ефективністю, щоб максимізувати короткостроковий прибуток. Іншою рукою – дослідженням – вона експериментує з готовністю ризикувати, шукаючи нові технології, ринки та бізнес-моделі, тим самим забезпечуючи своє довгострокове виживання.

Однак ця одночасність є глибоким парадоксом. Вона змушує організації об'єднувати дві абсолютно протилежні логіки під одним дахом: культуру контролю та уникнення помилок, з одного боку, та культуру креативності та толерантності до невдач, з іншого. Ця стаття заглиблюється у світ організаційної амбідекстрії. Вона висвітлює, чому цей балансуючий акт став найважливішою навичкою сучасного менеджменту, які організаційні структури та стилі керівництва необхідні для нього, і як компанії можуть продуктивно використовувати притаманну напруженість не лише для виживання, але й для активного формування майбутнього.

Підходить для цього:

• Конкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстричність як стратегічний вихід

Коли одночасність стабільності та змін стає питанням виживання

В економічному світі, що характеризується революційними технологіями, нестабільними ринками та геополітичними потрясіннями, компанії стикаються з фундаментальною дилемою. Вони повинні максимально ефективно використовувати свою усталену бізнес-модель, одночасно закладаючи основу для власних майбутніх революційних змін. Це балансування між оптимізацією існуючого та дослідженням нового становить основний виклик сучасного корпоративного управління та називається в теорії менеджменту організаційною амбідекстриєю.

Термін «амбідекстрія» походить з латини та означає «амбідекстрія», здатність однаково вміло використовувати обидві руки. Застосовуваний до організацій, він описує компетентність одночасного опанування двох принципово різних, навіть суперечливих, моделей діяльності. З одного боку, існує експлуатація, систематичне використання існуючих ресурсів, навичок та бізнес-моделей для отримання короткострокової прибутковості. З іншого боку, дослідження вимагає ризикованого пошуку нових ринків, технологій та бізнес-сфер, які принесуть плоди лише в довгостроковій перспективі.

Наукове обґрунтування цієї концепції значною мірою належить Джеймсу Марчу, який ще в 1991 році визначив фундаментальну суперечність між дослідженням та експлуатацією як центральну проблему організаційного навчання. Його робота показала, що організації систематично потрапляють або в пастку дослідження, в якій постійне експериментування не дає жодних корисних результатів, або в пастку експлуатації, в якій вдосконалення усталених моделей призводить до організаційної інерції. Пізніше Майкл Ташман та Чарльз О'Райлі систематично розробили концепцію організаційної амбідекстрії та емпірично продемонстрували, що компанії, які одночасно опановують обидва виміри, перевершують своїх конкурентів у довгостроковій перспективі.

Актуальність цієї теми випливає з прискорених темпів змін у наш час. Цифровізація, штучний інтелект, демографічні зрушення та зміна клімату створюють ситуацію, яку можна описати абревіатурою VUCA: волатильність, невизначеність, складність та неоднозначність. У цьому середовищі простого підвищення ефективності вже недостатньо. Компанії, які вкладають всю свою енергію в оптимізацію існуючих процесів, ризикують з високою ефективністю зійти в занепад. Кладовища економічної історії сповнені колишніх лідерів ринку, які зазнали невдачі через власне прагнення досконалості: Kodak удосконалила плівкову фотографію та зникла в цифрову епоху; Nokia домінувала на ринку мобільних телефонів та програла виробникам смартфонів; Blockbuster оптимізував бізнес відеопрокату та був зметений потоковими сервісами.

Економічну значущість амбідекстрії можна продемонструвати кількома емпіричними висновками. Метааналізи показують значну позитивну кореляцію між організаційною амбідекстрією та корпоративним успіхом, що вимірюється прибутковістю, темпами зростання та інноваційною ефективністю. Компанії, які займаються як розвідкою, так і розробкою корисних копалин, досягають вищих показників виживання на турбулентних ринках і можуть швидше адаптуватися до руйнівних змін. Однак важливо зазначити, що зв'язок між амбідекстрією та ефективністю є складним і залежить від контексту. Просте паралельне використання обох моделей діяльності не призводить автоматично до вищої продуктивності. Швидше, це залежить від правильного балансу, відповідних організаційних структур та здатності керівництва продуктивно керувати притаманною їм напруженістю.

Парадокс двох логік

Теоретичний аналіз проблеми амбідекстрії виявляє фундаментальний економічний парадокс. Розвідка та експлуатація родовищ – це не просто дві різні стратегії на вибір. Швидше, вони представляють дві несумісні організаційні логіки, що висувають протилежні вимоги практично до всіх вимірів корпоративного управління.

Експлуатація зосереджена на ефективності, підвищенні продуктивності, контролі та безпеці. Вона працює з чітко визначеними цілями, стандартизованими процесами, ієрархічними структурами та культурою уникнення помилок. Часовий горизонт є короткостроковим, ризики можна обчислити, а успіх вимірюється точно. Експлуатація використовує чіткі знання, які можна кодифікувати в процедурах та розпорядках. Організаційні структури є механістичними та централізованими, а стиль керівництва — авторитарним та спрямованим зверху вниз. Успішна експлуатація максимізує віддачу від попередніх інвестицій у технології, ринки та компетенції. Вона процвітає завдяки постійному вдосконаленню існуючих продуктів та процесів, зниженню витрат та підвищенню якості. Інновації є поетапними, а зміни відбуваються невеликими, контрольованими кроками.

З іншого боку, геологорозвідувальна діяльність вимагає готовності ризикувати, духу експериментування, гнучкості та толерантності до невдач. Вона працює з розпливчастими цілями на невизначених ринках, вимагає органічних та децентралізованих структур, а також культури, яка розглядає невдачу як можливість для навчання. Часовий горизонт є довгостроковим, ризики високі, а успіх стає очевидним лише з часом. Геологорозвідувальна діяльність використовує неявні знання, що виникають у результаті творчих процесів та експериментів. Організаційні структури є плоскими та автономними, а стиль керівництва є трансформаційним та далекоглядним. Успішна геологорозвідувальна діяльність відкриває нові технології, нові ринки та нові бізнес-моделі. Вона процвітає завдяки радикальним інноваціям, революційним змінам та готовності поглинати власну бізнес-модель.

Ці суперечливі вимоги створюють численні організаційні напруження. На стратегічному рівні короткострокова прибутковість та довгострокова життєздатність конкурують за обмежені ресурси. На структурному рівні орієнтація на ефективність стикається з тиском на інновації. На культурному рівні зосередженість на безпеці та готовність ризикувати стикаються одне з одним. На індивідуальному рівні працівники повинні орієнтуватися між суперечливими поведінковими очікуваннями. Унікальність цих напружень полягає в тому, що їх неможливо вирішити за допомогою раціонального рішення. На відміну від класичної дилеми, де можна вибрати альтернативу, парадокс вимагає одночасного задоволення обох суперечливих вимог.

Джеймс Марч пояснює економічну логіку цього парадоксу за допомогою різних кривих навчання. Експлуатація дає швидкі, передбачувані та позитивні результати. Вона підкріплюється ефектами кривої досвіду: чим частіше виконується процес, тим ефективнішим він стає. Це створює стимули для подальшої експлуатації та поступово витісняє дослідження. Марч називає це пасткою успіху. Дослідження, з іншого боку, спочатку генерує витрати та невдачі. Більшість експериментів зазнають невдачі, і лише деякі призводять до корисних результатів. Це створює стимули для відмови від дослідження та зосередження на перевірених моделях. Марч називає це пасткою невдачі. Без свідомого керівництва організації схильні або залишатися в стані постійного, безплідного пошуку, або зациклюватися на високоефективній рутині.

Дослідження амбідекстрії розрізняють різні концептуалізації того, як компанії можуть впоратися з цим парадоксом. Структурна амбідекстрія розділяє дослідження та експлуатацію просторово та організаційно. Окремі підрозділи, кожен зі своїми власними структурами, культурами та системами стимулювання, присвячені або інноваціям, або ефективності. Перевага полягає в чіткій спрямованості та уникненні компромісів. Завдання полягає у встановленні необхідної інтеграції між напрямками без домінування основного бізнесу над інноваційним підрозділом або відокремлення інноваційного підрозділу від основного бізнесу. Контекстуальна амбідекстрія, з іншого боку, дозволяє окремим особам та командам перемикатися між дослідницькою та експлуатаційною діяльністю залежно від ситуації. Це вимагає корпоративної культури, яка толерує неоднозначність і надає співробітникам компетентність та автономію самостійно вирішувати, коли яка поведінка є доречною. Послідовна амбідекстрія описує часове чергування між дослідженням та експлуатацією. Організації проходять фази інтенсивних інновацій, за якими йдуть фази консолідації та підвищення ефективності. Це особливо помітно у стартапах, які спочатку діють дослідницько, а пізніше переходять до експлуатації.

Економічний механізм амбідекстрії

Економічний вплив амбідекстральних організаційних форм можна проаналізувати з різних теоретичних точок зору. З точки зору ресурсів, амбідекстрність створює унікальні можливості, які важко імітувати, і таким чином генерує стійкі конкурентні переваги. Хоча окремі продукти чи технології можна легко скопіювати, здатність організації бути одночасно ефективною та інноваційною є складним, соціально вбудованим явищем, що є результатом багаторічного розвитку. Ця динамічна здатність дозволяє компаніям постійно оновлювати свою ресурсну базу та адаптуватися до змінних умов навколишнього середовища.

З точки зору транзакційних витрат, амбідекстрія зменшує стратегічну невизначеність та залежність. Компанії, які покладаються виключно на експлуатацію, стають залежними від стабільності своїх поточних ринків і технологій. Технологічний збій або зміна вподобань клієнтів можуть зробити всю їхню бізнес-модель застарілою. Витрати на таку стратегічну вразливість можуть бути екзистенційними, як демонструють приклади Nokia, Kodak та Blockbuster. У цьому контексті амбідекстрія діє як стратегічна страховка. Хоча інвестиції в розвідку можуть негативно вплинути на прибутковість у короткостроковій перспективі, вони забезпечують довгострокову життєздатність.

Емпіричні дані щодо зв'язку між амбідекстринністю та корпоративною ефективністю є неоднозначними. Фундаментальний метааналіз, проведений Джунні та ін. у 2013 році, в якому оцінювалися 25 окремих досліджень за участю понад 26 000 компаній, виявив значну позитивну, але відносно слабку кореляцію між амбідекстринністю та корпоративним успіхом. Цікаво, що він показує, що ні розвідка, ні розробка корисних копалин не є за своєю суттю кращими. Обидва корелюють з успіхом, але в різних вимірах: розробка з короткостроковою прибутковістю та ефективністю, а розвідка зі зростанням та довгостроковою адаптивністю. Вплив амбідекстриності сильно залежить від контекстуальних факторів. У динамічних, технологічно інтенсивних галузях вплив на успіх сильніший, ніж на стабільних ринках. Розмір компанії також відіграє певну роль: великі компанії більше виграють від структурного розділення, тоді як менші компанії повинні більше зосереджуватися на контекстуальній амбідекстриності.

Одне особливо цікаве відкриття стосується питання про те, чи повинні компанії застосовувати збалансований чи комбінований підхід. Збалансований підхід однаково пріоритезує розвідку та розробку, навіть якщо це вимагає компромісів в обох вимірах. Комбінований підхід, навпаки, намагається максимізувати обидва виміри одночасно. Емпіричні дані свідчать про те, що комбінований підхід є кращим, але також значно складнішим у впровадженні. Це вимагає не лише окремих структур для кожної моделі діяльності, але й складних механізмів інтеграції, які сприяють продуктивному обміну знаннями.

Вплив амбідекстрії проявляється на кількох рівнях. На рівні продукту вона забезпечує збалансований інноваційний портфель поступових удосконалень та радикальних проривів. На рівні ринку вона дозволяє одночасну обробку усталених та нових сегментів ринку. На рівні організаційного навчання вона поєднує експлуататорське одноциклове навчання з дослідницьким двоцикловим навчанням. На рівні стійкості вона створює стратегічну гнучкість та адаптивність. Ця багатовимірність пояснює, чому вплив амбідекстрії не завжди чітко демонструється в емпіричних дослідженнях. Успіх часто стає очевидним лише з часовим лагом та у здатності переживати кризи.

Критичне економічне питання стосується розподілу ресурсів. Скільки слід інвестувати в розвідку? Класична відповідь з точки зору бізнес-адміністрування передбачає оптимізацію портфеля, де інвестиції розподіляються відповідно до профілів ризику та дохідності. Правило Google 70-20-10, яке розподіляє приблизно 70 відсотків ресурсів на основний бізнес, 20 відсотків на суміжні інновації та 10 відсотків на радикальні експерименти, є прикладом такого підходу. Однак практика показує, що раціональні моделі портфеля часто зазнають невдачі через організаційні та політичні реалії. Влада усталених бізнес-одиниць, орієнтація фінансових ринків на короткострокові результати та когнітивна фіксація на перевірених моделях систематично призводять до недостатнього інвестування в розвідку.

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Архітектура одночасності

Парадокс як стратегія: Чому компанії, що володіють обома руками, виграють у довгостроковій перспективі

Практичне впровадження амбідекстрії вимагає свідомого організаційного проектування на кількох рівнях. Структурний вимір стосується того, як дослідження та розробка ресурсів організаційно закріплені. Класичний підхід до структурної амбідекстрії рекомендує створення окремих підрозділів. Наприклад, в автомобільному секторі багато виробників створили окремі бізнес-підрозділи для електромобільності та автономного водіння, які організаційно відокремлені від традиційного бізнесу двигунів внутрішнього згоряння. Таке структурне розділення захищає інноваційний підрозділ від домінування основного бізнесу та дозволяє використовувати різні процеси, культури та системи стимулювання.

Проблема полягає в інтеграції. Чисте розділення призводить до ізольованості та перешкоджає необхідній передачі знань. Інноваційному підрозділу потрібен доступ до ресурсів, зв'язків з клієнтами та експертизи основного бізнесу. І навпаки, основний бізнес отримує вигоду від знань та технологій інноваційного підрозділу. Тому успішна структурна амбідекстріність вимагає ретельно розроблених інтерфейсів: спільного стратегічного лідерства, міжфункціональних команд, спільних ресурсів у вибраних сферах та регулярного спілкування. Приклад USA Today за часів генерального директора Тома Керлі демонструє, як цілеспрямована інтеграція друкованих та онлайн-операцій сприяла синергії, не жертвуючи необхідною автономією.

Контекстна амбідекстріність працює за іншою логікою. Замість організаційного розділення створюється корпоративна культура, яка дозволяє всім співробітникам діяти дослідницько або експлуататорськи, залежно від ситуації. Google відомий своєю політикою, яка дозволяє співробітникам присвячувати 20 відсотків свого робочого часу власним проектам. Це дослідження призвело до появи таких успішних продуктів, як Gmail та Google News. Проблема полягає в тому, що контекстна амбідекстріність ставить високі вимоги до співробітників. Вони повинні вміти перемикатися між суперечливими моделями поведінки, терпіти неоднозначність та самостійно вирішувати, коли яка поведінка є доречною. Це вимагає не лише компетентності, але й психологічної безпеки та довіри.

Лідерство відіграє вирішальну роль у забезпеченні амбідекстральної поведінки. Амбідекстрально лідерство означає, що лідери розвивають широкий репертуар поведінки та можуть перемикатися між різними стилями лідерства залежно від ситуації. В основних бізнес-операціях може бути доцільним транзакційний, орієнтований на результат стиль лідерства, який ставить чіткі цілі та контролює відхилення. Однак в інноваційній сфері потрібен трансформаційний, далекоглядний стиль лідерства, який забезпечує натхнення та дозволяє експериментувати. Дослідження показують, що поєднання ієрархічного та спільного лідерства є особливо ефективним. Ієрархічне лідерство забезпечує орієнтацію та структуру, тоді як спільне лідерство сприяє творчому розширенню можливостей. Компанії з таким поєднанням лідерства демонструють на десять відсотків вищий рівень амбідекстральної поведінки серед своїх співробітників.

Культурний вимір амбідекстрії є особливо складним. Культури, орієнтовані на експлуатацію, цінують надійність, ефективність, контроль та уникнення помилок. Культури, орієнтовані на дослідження, навпаки, наголошують на креативності, схильності до ризику, автономії та орієнтації на навчання. Амбідекстральна культура повинна інтегрувати обидва набори цінностей, не вдаючись до довільної двозначності. Успішні амбідекстральні організації досягають цього завдяки всеохоплюючому баченню, яке легітимізує обидва полюси. Наприклад, у Toyota принцип Кайдзен постійного вдосконалення забезпечує культурну основу, яка охоплює як поступову оптимізацію, так і радикальні інновації.

На рівні управління ефективністю, амбідекстрність вимагає диференційованих систем вимірювання та стимулювання. Традиційна зосередженість на короткострокових фінансових показниках систематично ставить у невигідне становище дослідження, успіх якого стає очевидним лише з часом. Тому організації, що використовують амбідекстрність, використовують подвійні показники: для експлуатації вимірюються ефективність, прибутковість, частка ринку та задоволеність клієнтів. Для дослідження, з іншого боку, фіксуються швидкість навчання, кількість проведених експериментів, розроблених прототипів та довгострокові значення опцій. Найголовніше, що обидва набори показників повинні бути визнані однаково важливими та враховані під час прийняття рішень.

Розподіл ресурсів – ще один критичний фактор успіху. Багато компаній проголошують важливість інновацій, але насправді вони виділяють майже всі ресурси на свій основний бізнес. Амбідекстрія вимагає чітких бюджетних асигнувань на розвідку, захищених від доступу з боку основного бізнесу. Деякі компанії використовують венчурні фонди або корпоративні акселератори як засоби для інституціоналізації бюджетів на розвідку. Таке структурне закріплення запобігає тому, щоб розвідка була першим, що скорочується в економічно складні часи.

Підходить для цього:

• «Як оптимізувати себе до стану глухого кута» – Секрет виживання для компаній: Чому потрібно керувати обома руками

Межі амбідекстрії

Незважаючи на концептуальну силу та емпіричні докази переваг амбідекстрії, практика показує, що її впровадження пов'язане зі значними труднощами. Перша фундаментальна складність полягає в когнітивному перевантаженні. Керівники та співробітники повинні орієнтуватися між принципово різними логіками та терпіти неоднозначність. Це суперечить людській перевагі послідовності та ясності. Психологічні дослідження показують, що люди схильні вирішувати когнітивний дисонанс, обираючи одну чи іншу сторону. Одночасне прагнення до суперечливих цілей створює стрес і може призвести до вигорання.

Організаційна інерція створює ще один бар'єр. З часом організації розвивають стабільні процедури, процеси та структури влади, які протистоять змінам. Чим успішнішою була організація зі своєю усталеною бізнес-моделлю, тим сильніша ця інерція. Сила основного бізнесу очевидна в бюджетних переговорах, призначенні керівників та визначенні критеріїв успіху. Інноваційні підрозділи часто маргіналізовані, не мають достатньо ресурсів або їх гальмує бюрократія.

Політичний вимір амбідекстральної стратегії часто недооцінюється в літературі. Дослідження та експлуатація – це не лише різні стратегії, але й представлення різних інтересів та владних основ в організації. Менеджери основного бізнесу бояться канібалізації своїх сфер діяльності новими бізнес-моделями. Вони мають стимул блокувати або затримувати інновації. Приклад французької рекламної групи Havas показує, як концептуально переконлива амбідекстральна стратегія зазнала невдачі через політичну блокаду з боку усталених бізнес-одиниць. Впливові фігури в традиційній бізнес-одиниці перешкоджали інтеграції та призводили до провалу амбідекстральної стратегії.

Дефіцит ресурсів створює особливі труднощі для середніх підприємств. У той час як великі корпорації можуть фінансувати окремі інноваційні підрозділи, меншим компаніям часто бракує ресурсів для структурної амбідекстрії. Дослідження європейських малих і середніх підприємств показує, що вони повинні більше зосереджуватися на контекстуальній амбідекстрії, тобто наданні можливості своїм співробітникам виконувати обидві ролі. Однак це вимагає, щоб співробітники володіли необхідними навичками та не були повністю зайняті щоденними операціями.

Критичний голос у дослідженнях фундаментально ставить під сумнів концептуальне розділення дослідження та експлуатації. Цюаньї Чжоу стверджує, що дихотомія Марча може бути нечіткою, і що на практиці багато видів діяльності містять елементи обох полюсів. Емпіричні дослідження показують, що чітка класифікація організаційної діяльності як дослідження чи експлуатації часто є складною. Крім того, сумнівно, чи обидві концепції насправді описують окремі організаційні види діяльності, чи вони є радше результатами чи критеріями оцінки. Ця концептуальна неоднозначність ускладнює практичну реалізацію та емпіричне вимірювання амбідекстрії.

Не слід ігнорувати небезпеку того, що це стане управлінською примхою. Термін «амбідекстрність» зазнав сплеску популярності в останні роки, подібно до попередніх термінів, таких як реінжиніринг або збалансована система показників. Існує побоювання, що амбідекстрність буде неправильно використана як позначення всіляких реорганізацій без фактичного впровадження основних структурних та культурних змін. Консультанти продають амбідекстральні концепції, компанії впроваджують амбідекстральні структури, але фундаментальна суперечність між розвідкою та розробкою залишається невирішеною або маскується, а не вирішується формальними структурами.

Майбутнє організаційної амбідекстрії

Важливість амбідекстрії, ймовірно, зростатиме, ніж зменшуватиметься в найближчі роки. Мегатренди цифровізації, демографічних змін, кліматичної кризи та геополітичної фрагментації створюють середовище постійних потрясінь. Компанії більше не можуть покладатися на стабільні періоди, в яких розвідка та розробка можуть проводитися послідовно. Одночасність стає нормою.

Інтеграція штучного інтелекту (ШІ) ставить нові вимоги до організацій, що вміють використовувати як амбідекстрально, так і лівою рукою. ШІ може використовуватися як для експлуатації, так і для дослідження. В експлуатації ШІ оптимізує процеси, автоматизує процедури та підвищує ефективність. В дослідженні ШІ дозволяє створювати нові бізнес-моделі, аналізувати складні закономірності та прискорювати інноваційні цикли. Завдання полягає не в тому, щоб використовувати ШІ виключно для короткострокового підвищення ефективності, а в розкритті його дослідницького потенціалу. Лідерство, що вміє використовувати як ліву руку, так і правшу руку, в епоху ШІ означає паралельне впровадження обох логік застосування та розвиток необхідних компетенцій в організації.

Трансформація до сталого розвитку також вимагає амбідекстральних здібностей. Компанії повинні оптимізувати свої існуючі бізнес-моделі відповідно до принципів циркулярної економіки та кліматичної нейтральності, одночасно розробляючи принципово нові, стійкі бізнес-моделі. Ця подвійна трансформація особливо важлива в енергоємних галузях промисловості з високим рівнем викидів. Дослідження амбідекстральної взаємодії пропонують концептуальні інструменти для формування цієї трансформації без дестабілізації компанії.

Демократизація інновацій через цифрові платформи змінює способи дослідження. Компанії мають дедалі більший доступ до зовнішніх джерел інновацій: відкриті інновації, краудсорсинг, співпраця зі стартапами та партнерство з дослідницькими установами розширюють потенціал досліджень. Це зменшує необхідність проводити всі дослідження внутрішньо та дозволяє створювати нові форми гібридної амбідекстрії, що поєднують внутрішнє та зовнішнє дослідження.

Індивідуалізація кар'єрних шляхів та плюралізація умов праці впливають на контекстуальну амбідекстріність. Здатність працівників перемикатися між дослідницькими та експлуататорськими ролями полегшується гнучкими моделями роботи, проектною організацією та ітеративними структурами команд. Методи «Нової роботи» та гнучкі методи можна розуміти як організаційну інфраструктуру для контекстуальної амбідекстріності, за умови, що вони не зводяться до простого підвищення ефективності.

Стратегічна необхідність парадоксу

Аналіз організаційної амбідекстрії виявляє фундаментальну суперечність у сучасному корпоративному управлінні. Одночасні вимоги ефективності та інновацій, короткострокової прибутковості та довгострокової життєздатності, стабільності та змін – це не тимчасові явища, а радше структурна вимога у світі прискорених змін. Емпіричні дані показують, що компанії, які опановують цю амбідекстрію, перевершують своїх конкурентів. Водночас стає зрозуміло, що впровадження є складним завданням і вимагає глибоких організаційних, культурних та лідерських трансформацій.

Ретельний теоретичний аналіз концепції амбідекстрії чітко показує, що це не управлінська формула, яку можна застосовувати механічно. Швидше, йдеться про здатність продуктивно справлятися з парадоксами та створювати організаційні структури, які можуть одночасно задовольняти суперечливі потреби. Це вимагає зміни мислення від традиційних організаційних моделей, розроблених для послідовності, ясності та оптимізації, до організаційних форм, які інституціоналізують неоднозначність, напругу та дослідження.

Практична актуальність цієї концепції очевидна на прикладі численних компаній, які свідомо чи несвідомо розробляють структури, що підходять як для правшів, так і для лівшів. Від проектів Google з 20-відсотковим капіталом до структурного розділення електромобільності та двигунів внутрішнього згоряння в автомобільній промисловості та інноваційних лабораторій у фінансовому секторі, існують численні спроби організаційно інтегрувати розвідку та розробку. Успіх залежить не стільки від обраної структурної форми, скільки від здатності керівництва протистояти притаманній напруженості та створювати необхідні механізми інтеграції.

Перспективи на майбутнє показують, що амбідекстрність — це не швидкоплинна управлінська примха, а постійна вимога у світі постійних змін. Інтеграція нових технологій, таких як штучний інтелект, перехід до сталого розвитку та індивідуалізація роботи ще більше підвищать важливість амбідекстральних організаційних форм. Компанії, які навчаться однаково вміло працювати обома руками, стануть переможцями наступних десятиліть. Ті, хто або застрягне в ефективній рутині, або загубиться в постійних дослідженнях, відстануть.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

 

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

 

 

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць