Кінець бюрократичних монстрів? Реструктуризація Deutsche Bahn: аналіз з точки зору економічної та організаційної стратегії.

Радикальне скорочення Палласа: Чому кожен другий топ-менеджер залізниці тепер має піти

Deutsche Bahn на переломному етапі: Чому радикальна реструктуризація — єдиний варіант

Це маневр, безпрецедентний в історії німецького бізнесу: Deutsche Bahn AG, яку часто висміюють як громіздкого велетня та синонім бюрократичної інерції, намагається зробити рішучий крок. Генеральний директор Евелін Палла взялася за справу – не для косметичних виправлень, а для глибокого операційного втручання. Оголошення про скасування майже половини всіх посад вищого керівництва без заміщення викликало шок у берлінській штаб-квартирі та по всій «Німеччині Інк.». Але те, що на перший погляд здається жорстокою програмою жорсткої економії, при детальнішому аналізі виявляється давно назрілою необхідністю у здоровій економічній політиці.

Компанія страждає не від нестачі ресурсів, а радше від «організаційного ожиріння». Надмір управлінських рівнів призвів до глухого кута в процесі прийняття рішень, спотворених потоків інформації та розпорошення відповідальності, що дедалі більше паралізує операції. Коли сьогодні поїзди зупиняються, причина часто криється не лише у занедбаній залізничній мережі, а й у засмічених артеріях корпоративного управління.

Наведений нижче аналіз висвітлює передісторію цього історичного поворотного моменту. Ми зазирнемо за лаштунки цього рішення: чому різке зниження складності є математично необхідним? Яку роль відіграють закон Паркінсона та конфлікти між принципалом і агентом у державній корпорації? І в чому іронія того, що ті самі керівники, які роками закликали до змін, тепер самі стають жертвами цих змін? Курс Евелін Паллас ризикований, але він може стати планом того, як знову зробити усталені структури в Німеччині конкурентоспроможними — за умови, що пацієнт переживе операцію.

Підходить для цього:

• Штутгарт 21 – символ провалу політичного проекту та нерозуміння економічних реалій

Коли скальпель — останній варіант перед крахом системи: епоха поступового коригування закінчилася.

Компанія Deutsche Bahn AG переживає історичну трансформацію, яка виходить далеко за рамки звичайних програм реструктуризації минулих десятиліть. Рішення генерального директора Евелін Палли ліквідувати практично всі інші посади вищого керівництва знаменує кінець поступового підходу. З точки зору структурної економіки, цей процес не слід розглядати просто як скорочення персоналу, а радше як спробу відновити операційну спроможність державної корпорації, паралізованої внутрішньою складністю. Цей аналіз досліджує бізнес-необхідність цих заходів, їхній вплив на корпоративне управління та їхній сигнальний вплив на Німеччину як місце ведення бізнесу. Ми бачимо тут не довільне очищення, а точне, хоча й болісне, виправлення неправильного розподілу влади щодо прийняття рішень, що складалося протягом десятиліть. Якщо Евелін Палла досягне успіху з цим радикальним курсом, це може послужити планом того, як можна досягти глибоких змін у вкорінених структурах корпоративної Німеччини.

Зменшення складності: Чому зменшення є математично імперативним

Процес, що зараз триває і який таблоїди називають «управлінською чисткою», насправді є давно назрілим впорядкуванням управлінської структури. Евелін Палла ініціювала процес, який, згідно з внутрішніми планами, передбачає ліквідацію приблизно половини керівних посад без заміни. Це не косметична корекція, а фундаментальне втручання в структуру компанії. Щоб зрозуміти, чому цей крок був неминучим, потрібно проаналізувати стан корпорації. В останні роки Deutsche Bahn страждала не стільки від нестачі ресурсів чи талантів, скільки від своєрідного організаційного ожиріння. Вона задихалася під власною бюрократією та структурами, які з часом настільки закріпилися, що поглинали будь-який імпульс до змін, перш ніж вони могли мати якийсь операційний вплив.

Виклик, що стоїть перед Паллою, — це геркулесове завдання, яке більше не дозволяє обережних змін. Класична теорія управління розрізняє еволюційні зміни, які відбуваються поступово, та революційні або руйнівні зміни. Ситуація на залізниці, що характеризується масовим невдоволенням клієнтів, занедбаною інфраструктурою та зниженням лояльності співробітників, більше не дозволяє собі розкіш еволюції. Потрібен руйнівний підхід. Однак спосіб виконання має вирішальне значення. Палла не діє з нерозбірливою руйнівністю, яку іноді спостерігають у технологічних мільярдерів, таких як Ілон Маск, який часто демонтує конструкції, не враховуючи системні ризики. Її підхід радше нагадує підхід хірурга швидкої допомоги.

Залізнична система перебуває в критичному стані; її життєво важливі функції, а саме пунктуальність і надійність, під загрозою. У такій ситуації потрібні гострий скальпель і точні скорочення. Першим із цих скорочень було звільнення генерального директора Cargo Сігрід Нікутти, що вже чітко сигналізувало про нову культуру, орієнтовану на результативність. Другий крок, скорочення вдвічі вищого керівництва, спрямований на самий нервовий центр неефективності. Цей радикальний підхід покликаний забезпечити виживання всієї організації шляхом усунення патологічно розмножуваних адміністративних шарів.

Економічна логіка радикальної децентралізації

Суть поточної реструктуризації полягає у філософській зміні принципу лідерства: від централізму до субсидіарності. Другим важливим кроком після кадрових змін є децентралізація структур прийняття рішень. З економічної точки зору це випливає з простого рівняння: менше рішень, які потрібно приймати централізовано, неминуче вимагає меншої кількості осіб, які приймають рішення в штаб-квартирі. Тому звільнення половини вищого керівництва не є довільною квотою, а логічним наслідком нової організаційної архітектури.

У великих корпораціях, і особливо на державних підприємствах, вищі керівні рівні часто вважаються найбільшою перешкодою для справжніх змін. Це не критика індивідуальних рис характеру тих, хто там працює, а радше системна проблема. Чим більше менеджерів, тим більше раундів координації, комітетів та процесів затвердження штучно створюється, щоб виправдати їхнє існування. В організаційній соціології це називається законом Паркінсона, згідно з яким робота розширюється, щоб заповнити час та персонал, доступні для її виконання.

Мета нової стратегії зрозуміла: рішення повинні прийматися там, де вони виникають і де доступна пряма інформація. Це означає передачу влади людям на місцях, а не трьом-чотирьом рівням управління в центральних офісах вище. Керівник станції або регіональний менеджер мережі часто може вирішувати операційні проблеми швидше та точніше, ніж керівник апарату в штаб-квартирі компанії в Берліні. Завдяки усуненню проміжних рівнів не тільки зменшуються витрати, але й, перш за все, усуваються затримки. Повноваження щодо прийняття рішень переміщуються на периферію, туди, де фактично відбувається створення цінності для клієнта. Це вимагає сміливості, оскільки означає втрату контролю для штаб-квартири, але це єдиний спосіб значно підвищити швидкість реагування залізниці.

Затримка в процесі прийняття рішень: витрати вертикальної інтеграції

Наукові докази необхідності цих заходів є переконливими. Дослідження провідних стратегічних консалтингових компаній, таких як McKinsey, емпірично демонструють, що компанії з надмірною кількістю рівнів управління мають процеси прийняття рішень, які до 35 відсотків повільніші, ніж у їхніх менш економних конкурентів. У ринковому середовищі, що характеризується волатильністю та необхідністю швидкої адаптації, така організаційна інерція є загрозою для виживання. Це особливо серйозно для залізниці, оскільки операційні затримки часто відображаються або навіть спричиняються затримками управлінських рішень.

Отже, центральне економічне питання, яке ставить Палла своїми діями, звучить так: яку граничну економічну вигоду дає додатковий рівень між радою директорів та операційною реальністю? Якщо відповідь така, що він пропонує мало доданої цінності, але уповільнює процеси, фільтрує інформацію та розпорошує відповідальність, то його ліквідація є економічно обов'язковою. Кожен додатковий ієрархічний рівень діє як гра в телефон: інформація знизу надходить спотворена зверху, а стратегічні директиви зверху надходять розбавленими вниз.

Ця інформаційна асиметрія та транзакційні витрати всередині компанії – це розкіш, яку залізниця більше не може собі дозволити. Затримки вже є величезною фізичною та інфраструктурною проблемою в залізничній системі; організаційні затримки, спричинені бюрократичними перешкодами, посилюють цю проблему до нестерпного ступеня. Тому ліквідація керівних посад також є заходом для підвищення швидкості комунікації в нервовій системі компанії. Більш прямий доступ та нефільтрований зворотний зв'язок з перших рядів є важливими для повернення цього складного механізму на правильний шлях.

Швидкість як стратегія: уникнення організаційних антитіл

Після реструктуризації управлінського рівня неминуче відбудеться економія в загальному корпоративному управлінні. Це наступний логічний крок у ланцюжку подій, що ведуть до реорганізації компанії. Традиційно найбільші роздуті відділи зростають в адміністративних структурах, тобто адміністративні структури, які більше не відповідають операційній ефективності. Протягом багатьох років Федеральна рахункова палата різко критикує абсолютно надмірний адміністративний апарат залізниці. Внутрішні звіти та зовнішні аудити оцінюють витрати на цей апарат у понад три мільярди євро щорічно. Це кошти, які терміново потрібні для модернізації залізничної мережі, цифровізації сигнальних будок або закупівлі нових поїздів.

Евелін Палла впроваджує ці революційні зміни саме так, як вони задумані в теорії, але рідко наважуються на практиці. Вона діє швидко, рішуче та з певною безжальністю. Темп є тут стратегічним фактором. У процесах змін опір зазвичай формується, коли між оголошенням та впровадженням минає забагато часу. Протягом цього часу сили збереження – організаційні антитіла – можуть зібратися, створити альянси та розмити або заблокувати реформи. Створюючи факти так швидко, Палла випереджає своїх внутрішніх опонентів. Організований опір навіть не може сформуватися, тому що реальність вже взяла гору в дискусії.

Немає часу нескінченно обговорювати заходи в робочих групах. Це може здатися неелегантним сторонньому спостерігачеві, і вже точно не тим, кого це безпосередньо стосується. Відсутня та комфортна атмосфера, орієнтована на консенсус, яка часто культивується у великих німецьких корпораціях. Але в екстреній операції, де на кону стоїть виживання пацієнта, немає жодних естетичних переваг. Естетика управління повинна відійти на другий план порівняно з ефективністю. Палла демонструє тут розуміння лідерства, яке не цурається конфлікту, а радше розглядає його як необхідний перехідний етап на шляху до покращення.

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Парадокс волі до змін: коли реформатор стає реформованим.

Особливо захопливим аспектом цієї реструктуризації є психологічна та культурна динаміка всередині робочої сили. Палла вміло використовує можливості та панівний настрій у компанії. Згідно з внутрішнім опитуванням співробітників, проведеним лише кілька тижнів тому, більше співробітників, ніж будь-коли раніше, незадоволені статус-кво. Сімдесят відсотків робочої сили, згідно з цими даними, вимагають змін. Це дає генеральному директору вагомі повноваження для її дій. По суті, вона втілює волю більшості.

Це створює ситуацію, яка, ймовірно, увійде в історію Deutsche Bahn як іронічна нотатка, можливо, навіть поворот долі: задокументовано, що рівно дев'яносто відсотків вищого керівництва також вимагали радикальних змін. Тепер, коли масові звільнення впливають саме на цю групу, ті, хто закликав до змін, самі стають об'єктом змін. Це свідчить про глибоку проблему когнітивного дисонансу в багатьох управлінських структурах: змін зазвичай вимагають для інших – для нижчого рівня, для постачальників, для політиків. Можливість того, що хтось може бути частиною проблеми, ігнорується.

Ця невідповідність між абстрактним бажанням реформ та особистим впливом є класичною для великих організацій. Палла зараз силоміць вирішує цю суперечність. Приймаючи на слово тих, хто вимагав змін, та ініціюючи ці зміни в собі, вона розриває цикл пустих слів. Це складний, але необхідний процес навчання для корпоративної культури: справжні зміни боляче ранять і не дискримінують за рангом.

Підходить для цього:

• Пунктуальність у транспорті пива: Warsteiner досягає 99%, тоді як Deutsche Bahn може мріяти лише 62,5%

Сміливість як валюта майбутнього

Коротко кажучи, успішні зміни вимагають сміливості. Евелін Палла демонструє цю сміливість до такої міри, що стала рідкістю в німецькому бізнес-середовищі. Вона ризикує конфліктувати, порушує табу та надає перевагу ефективності над пропорційним представництвом. Якщо Евелін Палла досягне успіху з цим радикальним підходом, її методи можуть мати далекосяжні наслідки поза межами залізниці. Це може стати моделлю того, як справжні структурні зміни знову можливі в цій країні – всупереч будь-якому опору, всупереч інерції мас та всупереч усталеним привілеям. Залізниця як приклад здатності Німеччини до оновлення: ось у чому було б справжнє відчуття цієї реформи.

Поглиблений аналіз: проблема принципала та агента на державних підприємствах

Щоб повністю зрозуміти економічні наслідки рішення Палласа, варто дослідити його теоретичні основи. Deutsche Bahn є хрестоматійним прикладом так званої проблеми принципала-агента в її найскладнішій формі. Власник (держава, представлена ​​Міністерством транспорту та, зрештою, платником податків) є принципалом. Керівництво залізниці є агентом. Протягом останніх десятиліть інформаційна асиметрія між цими двома сторонами значно зросла. Керівництво встановило інформаційну монополію, забезпечену численними рівнями управління.

Розширення керівництва не лише забезпечило просування по службі, але й створило відчуття ізоляції. Складна мережа обов'язків робить майже неможливим для власника вимагати чіткої підзвітності. Якщо поїзд запізнюється, хто винен? Директор інфраструктури? Керівник далекого сполучення? Регіональний оператор мережі? Чи диспетчер? Ця багатогранна ієрархія дозволила розпорошити відповідальність, поки вона не стала практично невловимою.

Таким чином, реструктуризація Паллас також є спробою зменшити агентські витрати. Завдяки оптимізації ієрархії вона робить організацію більш прозорою. Вона зменшує можливості керівництва ховатися за складнощами. У середньостроковій перспективі це зміцнює позиції власника, оскільки проблеми можна швидше віднести до конкретної сфери відповідальності. Це являє собою повернення до чіткого корпоративного управління, в якому відповідальність та підзвітність знову тісніше узгоджені.

Ілюзія синергії в інтегрованій корпорації

Ще однією економічною догмою, яку ці заходи неявно ставлять під сумнів, є віра в синергію централізовано керованої, інтегрованої корпорації. Протягом тривалого часу панувала доктрина, що для управління різними підрозділами залізниці – мережею, пасажирськими перевезеннями, логістикою – та використання синергії необхідна сильна центральна влада. Однак реальність показала, що витрати на координацію часто вищі, ніж досягнуті синергетичні ефекти.

В управлінні бізнесом термін «неефект масштабу» стосується ситуацій, коли компанія стає настільки великою та складною, що граничні адміністративні витрати зводять нанівець переваги її розміру. Deutsche Bahn давно перейшла цю межу. Її три мільярди євро адміністративних витрат є чітким свідченням того, що корпорація більше стурбована управлінням собою, ніж обслуговуванням своїх клієнтів.

Децентралізація та посилення місцевих повноважень щодо прийняття рішень являють собою відхід від ідеї всезнаючої центральної влади. Це визнання того, що місцева інформація — знання про стан комутатора в Шварцвальді чи рівень персоналу в Гамбурзі — є ціннішою, ніж централізовані моделі планування. Переносячи повноваження щодо прийняття рішень на місцевий рівень, Палла визнає, що центральна влада не була рішенням, а часто була проблемою координації. У довгостроковій перспективі це також може знову розпалити дебати щодо розриву або подальшого розділення мережі та операцій, оскільки зараз ефективно проводиться операційне роз'єднання.

Ризики та побічні ефекти радикального лікування

Визнаючи необхідність цих заходів, об'єктивний аналіз не може ігнорувати ризики. Скорочення вищого керівництва на 50 відсотків являє собою величезне порушення інституційної пам'яті компанії. З такими керівниками втрачаються не лише фактори, що впливають на витрати, а й багаторічний досвід, неформальні мережі та технічна експертиза.

Існує ризик виникнення вакууму під час перехідного етапу. Якщо старі процеси прийняття рішень будуть розірвані, але нові, децентралізовані структури ще не будуть надійно встановлені, може виникнути тимчасовий хаос. Крім того, психологічне навантаження на працівників, що залишилися, буде величезним. Страх втратити роботу може призвести до паралічу, який досягне прямо протилежного результату: замість гнучкості це призведе до шоку та інерції.

Успіх Паллас залежатиме від того, чи зможе вона перетворити цей наратив страху на наратив визволення. Вона повинна переконливо донести до решти працівників та тих, хто працює на операційному рівні, що видалення «шару глини» зверху дасть їм більше простору для перепочинку та більший простір для дій. Якщо ця культурна трансформація зазнає невдачі, залізниця ризикує пасивним опором, який навіть небезпечніший за відкриту опозицію: прагнення до влади в системі, яка залежить від залученості.

Порівняння з приватним сектором та міжнародними еталонами

Погляд за межі Німеччини та на приватний сектор дозволяє зрозуміти серйозність цих заходів у перспективі. Порівняння коефіцієнта управління Deutsche Bahn з ефективними державними залізницями, такими як Швейцарські федеральні залізниці (SBB), або з приватними логістичними гігантами показує масштаби попереднього неефективного управління. SBB вважається яскравим прикладом залізниці, яка, незважаючи на державний мандат, працює з ефективною та стрункою структурою управління. Процеси прийняття рішень є короткими, місцева автономія висока, а ідентифікація менеджерів з операційним продуктом надзвичайно сильна.

Навіть у приватному секторі радикальне вдосконалення управлінських структур під час кризи не є табу, а радше стандартною практикою. Коли Siemens та інші великі корпорації зіткнулися з труднощами, подібні програми були звичайним явищем. Незвичним у залізниці є не сам захід, а те, що він відбувається в компанії, яка користується таким сильним політичним захистом і так сильно регулюється впливом профспілок.

Рішення Палли зробити цей крок також демонструє підрив політичної підтримки існуючої системи «ведення бізнесу як завжди». Політики більше не можуть дозволити собі нефункціональну залізницю ні з точки зору транспортної політики, ні з точки зору бюджету. Громадський тиск та катастрофічні показники ефективності відкрили вікно можливостей, в якому економічна раціональність тимчасово переважає над політичним патронажем.

Прецедент для Germany Inc.

Справа Евелін Палли та Deutsche Bahn – це більше, ніж просто корпоративна реструктуризація. Це лакмусовий папірець для перевірки здатності Німеччини до реформ. Роками панівним кредо було те, що у складних системах зацікавлених сторін змін можна досягти лише шляхом тривалих переговорів, компромісів та фінансової амортизації. Палла пориває з цією німецькою моделлю консенсусу. Вона обирає руйнування, жорсткість та швидкість.

Якщо це зазнає невдачі, традиціоналісти тріумфують, стверджуючи, що такими системами, як залізниця, не можна керувати як бізнесом. Однак, якщо це вдасться — і через два роки поїзди курсуватимуть пунктуальніше, витрати знизяться, а задоволеність працівників зросте — це матиме далекосяжні наслідки. Це доведе, що «німецька хвороба» — поєднання надмірної бюрократизації, нерішучості та прагнення до гармонії — виліковна.

Економічний аналіз показує, що заходи є раціональними, заснованими на доказах і спрямовані на усунення кореня проблеми, а не лише симптомів. Ризик високий, але ціна бездіяльності буде катастрофічною. Тому це масове скорочення керівних посад не є актом свавілля, а радше актом корпоративного самозахисту, спрямованим на порятунок майбутньої життєздатності залізниць у Німеччині. Це експеримент з відкритим серцем, за результатами якого ми всі повинні спостерігати затамувавши подих.

Ki-Gamechanger: Найбільш гнучкі рішення AI-таїлові рішення, що зменшують витрати, покращують свої рішення та підвищують ефективність

Незалежна платформа AI: інтегрує всі відповідні джерела даних компанії

• Швидка інтеграція AI: індивідуальні рішення AI для компаній у години чи дні замість місяців
• Гнучка інфраструктура: хмарна або хостинг у власному центрі обробки даних (Німеччина, Європа, вільний вибір місця розташування)

• Найвища безпека даних: Використання в юридичних фірмах - це безпечні докази
• Використовуйте в широкому спектрі джерел даних компанії
• Вибір власних або різних моделей AI (DE, EU, США, CN)

Детальніше про це тут:

• Незалежні платформи штучного інтелекту проти гіперскейлерів: яке рішення підходить саме вам?

Я радий допомогти вам як особистого консультанта.

зв’язатися зі мною під Вольфенштейном ∂ xpert.digital

зателефонуйте мені під +49 89 674 804 (Мюнхен)

LinkedIn
 

 

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць