Конкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстріність як стратегічний вихід

Як здатність бути «амбієнтною» між інноваціями та ефективністю може врятувати європейські малі та середні підприємства від втрати актуальності

Європа стикається з екзистенційним економічним викликом, який виходить далеко за рамки циклічних коливань. Продуктивність праці в Європейському Союзі наразі становить менше 80 відсотків від рівня США, і цей розрив неухильно збільшується з 1990-х років. Діагноз чіткий і був вражаюче задокументований у вересні 2024 року у звіті Драгі, замовленому Європейською Комісією: Європа потрапила в так звану пастку середньотехнологічних технологій. У той час як у США 85 відсотків приватних витрат на дослідження та розробки спрямовуються у високотехнологічні сектори, такі як штучний інтелект, біотехнології та цифрові платформи, Європа зосереджує приблизно 45 відсотків своїх витрат на інновації як у середньотехнологічних, так і в високотехнологічних галузях. Статична промислова структура, в якій автомобільна промисловість все ще домінує в рейтингах найбільших дослідницьких бюджетів, є символом цієї стагнації.

Цифри вражають: лише чотири з 50 найбільших технологічних компаній світу базуються в Європейському Союзі. Загальні витрати ЄС на дослідження та розробки становлять від 2,2 до 2,3 відсотка ВВП, що далеко від самовстановленої мети в три відсотки та значно нижче 3,4 відсотка у Сполучених Штатах. Розрив особливо гострий, коли йдеться про приватні інвестиції в дослідження: європейські компанії інвестують лише 1,5 відсотка ВВП у дослідження та розробки, що становить лише половину від того, що витрачають їхні американські конкуренти.

Ці структурні дефіцити проявляються в замкненому колі низької динаміки: низький рівень приватних інвестицій призводить до меншої кількості технологічних проривів, що гальмує зростання продуктивності праці. Слабке зростання продуктивності праці, у свою чергу, обмежує зростання доходів і фіскальну свободу дій, залишаючи недостатньо коштів для додаткових інвестицій в освіту, дослідження чи цифровізацію. Відставання в цифровізації ще більше загострює цю проблему: у Німеччині та Європі відставання в цифровізації безпосередньо призводить до дефіциту продуктивності праці та перешкоджає поширенню нових технологій. Дослідження Інституту ifo підрахувало, що просте підвищення державного управління Німеччини до провідного європейського рівня може збільшити ВВП Німеччини приблизно на 96 мільярдів євро на рік.

Німецька економіка, як найбільша в Європі, особливо симптоматично проявляє цю проблему та бореться з масштабними викликами цифровізації. Згідно з нещодавнім дослідженням Bitkom, 58 відсотків німецьких компаній мають труднощі з успішним управлінням цифровізацією. Самі компанії оцінюють свій рівень цифровізації на 3,0, що є лише задовільним. Основні перешкоди численні: вимоги до захисту даних, нестача кваліфікованих працівників, брак часу та фінансових ресурсів, а також надмірна бюрократія домінують у ландшафті проблем.

Цей тривожний висновок підкреслюється рекомендаціями звіту Драгі, в якому визначено щорічну потребу в інвестиціях у розмірі від 750 до 800 мільярдів євро, що еквівалентно до п'яти відсотків валового внутрішнього продукту ЄС. Для порівняння, додаткові інвестиції, здійснені в рамках плану Маршалла між 1948 і 1951 роками, становили приблизно один-два відсотки ВВП щорічно. Таким чином, необхідні інвестиції значно перевищують навіть цю історичну програму реконструкції.

Пов'язано з цим:

• Коли інновація зустрічається з опором: структурна дилема організаційної амбідекстрії | Xpert Business

Історичний розвиток європейського інноваційного дефіциту

Коріння нинішньої кризи сягає глибоко в економічну історію останніх десятиліть. У 1990-х роках розрив між зростанням продуктивності праці в Європі та Америці почав збільшуватися, і ця розбіжність, головним чином, пояснюється різними моделями інвестування в нові технології. У той час як Сполучені Штати масово інвестували в інформаційно-комунікаційні технології та створили динамічну культуру стартапів, яка породила такі компанії, як Microsoft, Apple, Amazon, а пізніше Google та Facebook, Європа залишалася значною мірою закріпленою в традиційних промислових структурах.

Історично склалося так, що європейська інноваційна політика зосереджувалася на підтримці усталених галузей промисловості, зокрема автомобільного сектору та подібних галузей. Ця залежність від обраного шляху дедалі частіше виявляється перешкодою, оскільки цифрова революція фундаментально змінила архітектуру створення вартості. Крім того, фрагментація єдиного європейського ринку, що характеризується різними національними стандартами захисту прав споживачів, ставками ПДВ, вимогами до маркування та правилами ліцензування, значно обмежила бізнес-можливості європейських експортних компаній. Шістдесят відсотків європейських експортних компаній та 74 відсотки компаній з передовими інноваціями повідомляють, що фрагментація ринку в межах ЄС обмежує їхні бізнес-можливості.

Фінансова інтеграція Європи залишається менш розвиненою, ніж на своєму піку до фінансової кризи 2008 року, що суттєво перешкоджає мобілізації значного та ризикованішого фінансування інновацій. Більші, краще інтегровані ринки капіталу мали б вирішальне значення для ефективного спрямування значних заощаджень Європи на зростання та інновації. Незавершений Союз ринків капіталу залишається ключовою структурною слабкістю.

Паралельно в Європі склалася регуляторна культура, яка дедалі більше сприймається як така, що перешкоджає інноваціям. Бюрократичний тягар та складність процесів затвердження призвели до повільнішого впровадження нових технологій порівняно з іншими економічними регіонами. Загальний регламент про захист даних (GDPR), хоча й є новаторським з точки зору захисту прав споживачів, багато компаній називають однією з найбільших перешкод для цифровізації.

Пандемія COVID-19, що розпочалася у 2020 році, виступила каталізатором, безжально викривши цифрові недоліки європейських компаній. Компанії з просунутою цифровою трансформацією продемонстрували підвищену стійкість, а деякі навіть досягли зростання, тоді як цифрові відстаючі фірми сильно постраждали від локдаунів. Цей кризовий досвід підкреслив, що цифровізація — це не варіант, а питання виживання.

Теоретична основа: Організаційна амбідекстріність як управлінська концепція

У цьому контексті структурної слабкості та неминучої маргіналізації, концепція управління, яка обговорюється в організаційних дослідженнях з 1990-х років, набуває центрального значення: організаційна амбідекстріність. Термін, який буквально означає амбідекстріність, був введений в організаційний контекст Робертом Дунканом у 1976 році та описує здатність компанії одночасно використовувати свій поточний основний бізнес та досліджувати нові можливості.

Теоретичною основою є розмежування між експлуатацією та розвідкою, сформульоване дослідником менеджменту Джеймсом Марчем у його фундаментальній роботі 1991 року про організаційне навчання. Експлуатація стосується повного використання та оптимізації існуючих можливостей, процесів та бізнес-моделей. Компанії вдосконалюють свої виробничі процеси, підвищують ефективність, знижують витрати та максимізують віддачу від своїх усталених пропозицій. Ці види діяльності забезпечують надійні, передбачувані та прибуткові результати у короткостроковій перспективі. Розвідка, з іншого боку, охоплює пошук нових можливостей, експериментування з інноваційними підходами та розвиток абсолютно нових сфер бізнесу. Ці види діяльності є ризикованими, невизначеними та приносять віддачу лише у довгостроковій перспективі, якщо взагалі приносять.

Фундаментальна проблема полягає у властивій цим двом підходам асиметрії. Експлуатація родовищ генерує швидкі, вимірювані успіхи, тоді як розвідка спочатку споживає ресурси без гарантованої віддачі. Адаптивні системи управління, оптимізовані для короткострокових перемог, систематично посилюють експлуатацію за рахунок розвідки. Процеси бюджетування надають перевагу проектам з передбачуваною віддачею від інвестицій. Менеджери винагороджуються за квартальні результати, а не за довгострокові стратегічні рішення. Команди зосереджуються на тому, що працює, а не на тому, що могло б спрацювати. Ця самопідсилювальна динаміка призводить до поступової ерозії інноваційного потенціалу, що стає очевидним лише тоді, коли вже занадто пізно.

Професори Гарварду Майкл Ташман та Чарльз О'Райлі систематично розробили концепцію організаційної амбідекстрії та визначили три фундаментальні форми її впровадження. Структурна амбідекстрія передбачає створення окремих організаційних підрозділів для дослідження та розробки. Компанія створює окремі відділи з різними структурами, процесами, культурами та системами управління, які, однак, стратегічно інтегровані для використання синергії. Контекстуальна амбідекстрія дозволяє співробітникам та командам перемикатися між дослідницьким та експлуатаційним режимами залежно від ситуації та завдання, при цьому організаційна структура забезпечує необхідну гнучкість. Послідовна або часова амбідекстрія описує чергування фаз дослідження та розробки, наприклад, під час реструктуризації або життєвого циклу продукту.

Дослідження О'Райлі та Ташмана, в якому протягом двох десятиліть розглядалося 15 компаній, що намагалися розширити свою організаційну амбідекстрність, дало чіткі результати: найбільшого успіху досягли ті компанії, чиє керівництво розробило чітке бачення та спільну ідентичність, в якій розробка та дослідження відігравали рівні ролі. Здатність команди керівництва керувати напруженістю між минулим і майбутнім виявилася вирішальним фактором успіху. У 90 відсотках випадків для успішного впровадження амбідекстральних концепцій потрібне нове керівництво, оскільки більшість давніх лідерів не здатні впоратися з напруженістю в команді.

Ще один ключовий висновок дослідження стосується важливості корпоративної ідентичності. Ідентичність компанії навіть важливіша за її стратегію, наголошує Ташман в інтерв'ю. Загальна ідентичність, яка об'єднує ці два, здавалося б, суперечливі режими, дозволяє різним і внутрішньо конфліктуючим культурам співіснувати як частинам одного й того ж значення. Ця спільна ідентичність діє як емоційний якір і дороговказна зірка, що веде організацію крізь напругу амбідекстрії.

Емпіричні дані: успіх і невдача на практиці

Практичне впровадження організаційної амбідекстрії являє собою неоднозначну картину вражаючих успіхів та драматичних невдач. Історії успіху вражаюче ілюструють потенціал, притаманний систематичному поєднанню експлуатації та дослідження.

Яскравим прикладом контекстуальної амбідекстрії є американська корпорація 3M, яка запровадила так зване правило 15 відсотків ще у 1948 році. Це правило заохочує працівників присвячувати 15 відсотків свого робочого часу розробці та втіленню інноваційних ідей, які вони вважають особливо цікавими. У консультації зі своїм керівником працівники отримують можливість спробувати нове, творчо мислити та кидати виклик усталеному ладу. Завдяки цьому правилу було створено численні інновації, включаючи оптичну багатошарову плівку, абразивні зерна Cubitron, гібридний відновлювач Emphaze AEX та всесвітньо відомі стікери Post-it Notes. Компанія прагне отримувати третину свого доходу від нових винаходів, розроблених протягом останніх п'яти років, і має понад 25 000 патентів. Правило 15 відсотків виявилося успішним рецептом для створення постійного потоку ідей та вміло поєднує дослідження з ефективним функціонуванням основного бізнесу.

Google адаптував цю модель за допомогою політики «20 відсотків часу», яка дозволяла співробітникам присвячувати один день на тиждень роботі над власними проектами. Ця ініціатива призвела до появи деяких найуспішніших продуктів Google: Gmail, системи електронної пошти, яка використовується сьогодні в усьому світі; Google News, агрегатора новин; та AdSense, рекламної програми, яка зараз забезпечує близько чверті загального доходу. Політика «20 відсотків часу» дозволила Google бути більш креативною та інноваційною, одночасно оптимізуючи свій високоприбутковий основний бізнес – пошукові системи та рекламу. Однак подальше часткове скорочення цієї програми також виявляє її проблеми: за часів генерального директора Ларрі Пейджа стратегічний фокус змістився більше на кілька перспективних проектів, що обмежувало незалежну проектну роботу.

Прикладом успішної структурної амбідекстрії в медіаіндустрії є USA Today за часів генерального директора Тома Керлі у 2000 році. Керлі працював над розширенням традиційного газетного бізнесу, одночасно створюючи життєздатну організацію для USA Today.com як онлайн-порталу новин. Після початкових труднощів Керлі навчився збирати свою керівну команду та спонукати їх цінувати як друковану версію газети, так і онлайн-платформу. Розділення цих двох сфер було вирішальним, як і цілеспрямована інтеграція через команду, яка могла б впоратися з обома.

Гарвардська бізнес-школа пропонує сучасний приклад структурної амбідекстрії в освіті. Декан продовжує будувати бізнес-школу, коріння якої сягає в минуле, де студенти та викладачі досі приходять до кампусу, щоб навчатися та викладати у прямій, особистій взаємодії. Водночас він розробляє цифровий компонент під назвою HBX, де майбутні студенти можуть ніколи не відвідувати кампус, а зміст курсів надається в цифровому форматі. Прагнення навчати лідерів, які змінюють світ на краще, слугує всеохоплюючою ідентичністю, яка об'єднує обидва режими.

Ці історії успіху різко контрастують із драматичними невдачами, ілюструючи небезпеку відсутності амбідекстрії. Kodak став синонімом провалу вже існуючих компаній перед обличчям технологічних потрясінь. Іронія полягає в тому, що Kodak винайшов першу цифрову камеру в 1975 році, але не став далі розвивати цю технологію, боячись поглинути свій прибутковий кінобізнес. У 1990-х роках генеральний директор Джордж Фішер інвестував понад два мільярди доларів США в дослідження та розробки в галузі цифрової обробки зображень і придбав веб-сайт для обміну фотографіями Ofoto в 2001 році. Незважаючи на ці значні інвестиції та раннє визнання цифрової трансформації, Kodak зрештою зазнав невдачі та оголосив про банкрутство в 2012 році. Дослідження показують, що провал Kodak був пов'язаний не з інерцією, а зі складністю досягнення правильного балансу між високими прагненнями та невизначеністю навколо нової технології, у поєднанні з ілюзією стійкості кінобізнесу. Часті зміни генеральних директорів та розрізнені стратегії завадили Kodak побудувати цілісну організацію, що вміє використовувати обидві руки.

Nokia та Blackberry зазнали схожої долі на ринку смартфонів. Nokia, свого часу світовий лідер ринку з 40-відсотковою часткою ринку, пропустила перехід до сенсорних смартфонів і впала нижче трьох відсотків. Дослідження показують, що у 2007 році Nokia свідомо вирішила ігнорувати нового конкурента, iPhone, і продовжувати свою усталену бізнес-модель. Blackberry, чия бізнес-модель орієнтована на корпоративних клієнтів, і має характерну QWERTY-клавіатуру, вагалася адаптуватися до технології сенсорного екрану та вимог споживачів. З піку в 85 мільйонів абонентів її база користувачів скоротилася до менш ніж 25 мільйонів. Обидві компанії не змогли одночасно проводити дослідження та розробку, а також вчасно трансформувати свої бізнес-моделі.

Показовим прикладом політичного провалу амбідекстральних стратегій є випадок французької рекламної групи Havas. Генеральний директор дотримувався проактивної амбідекстральної стратегії, прагнучи як розмістити традиційну рекламу, так і залучити громадськість до розробки кампанії. Він хотів розробляти рекламу як внутрішню, так і зовнішню, з урахуванням аудиторії, натовпу. Генеральний директор структурно відокремив новий бізнес-підрозділ від традиційної компанії та ініціював різні форми цілеспрямованої інтеграції. Стратегія та структура були концептуально переконливими, але впливові особи в традиційному бізнес-підрозділі політично заблокували плани генерального директора. Нездатність керівної команди впоратися з напруженістю між минулим і майбутнім призвела до провалу амбідекстрального дизайну.

Xpert.Digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробляти індивідуальні стратегії, точно узгоджені з вимогами та викликами вашого конкретного сегмента ринку. Завдяки постійному аналізу ринкових тенденцій та моніторингу розвитку галузі ми можемо діяти проактивно та пропонувати інноваційні рішення. Поєднання досвіду та знань створює додаткову цінність та надає нашим клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Більше інформації тут:

• Скористайтеся перевагами 5 галузей експертизи Xpert.Digital в одному пакеті – від €500/місяць

Сьогодення: європейські компанії опинилися між пасткою ефективності та тиском на інновації

Поточна ситуація для європейських компаній характеризується фундаментальною напруженістю. З одного боку, глобальний конкурентний тиск, скорочення маржі та економічна невизначеність вимагають постійної зосередженості на ефективності та оптимізації витрат в основних бізнес-операціях. З іншого боку, швидкий технологічний розвиток, особливо в сферах штучного інтелекту, цифровізації та стійких технологій, змушує постійно досліджувати нові бізнес-сфери та бізнес-моделі.

Емпіричні дані показують, що європейські компанії намагаються знайти цей баланс. Згідно з опитуванням DIHK щодо цифровізації 2023 року, компанії оцінюють свій рівень цифровізації на 3,0, що свідчить про посередній прогрес. Основними мотивами для зусиль щодо цифровізації є гнучкий графік роботи, покращення якості та економія коштів; просування інновацій або розробка нових бізнес-моделей зустрічаються значно рідше. Це свідчить про домінування експлуатації над розвідкою.

Для 69 відсотків середніх компаній зростання бізнесу є найважливішою мотивацією для заходів цифровізації. Компанії, які змогли пришвидшити свою цифрову трансформацію, продемонстрували підвищену стійкість під час пандемії, а в деяких випадках навіть досягли зростання. Ті, хто першими впроваджує цифрову трансформацію, вдвічі частіше досягають своїх бізнес-цілей. Ці результати підкреслюють важливість дослідницької діяльності для довгострокового успіху бізнесу.

Водночас ці перешкоди підкреслюють складність впровадження. Серед найбільших викликів – брак часу, висока складність цифрової трансформації та правова невизначеність, яка перешкоджає ефективному використанню даних. 58 відсотків компаній мають труднощі з успішним управлінням цифровізацією. Конкуренція за ресурси між основним бізнесом та інноваційними проектами, посилення зусиль щодо координації та комунікації, а також високі вимоги до лідерських навичок та управління змінами є ключовими бар'єрами.

Особливим викликом для європейських компаній є фрагментована структура ринку. Шістдесят відсотків європейських експортних компаній та 74 відсотки компаній з передовими інноваціями повідомляють, що фрагментація ринку в межах ЄС через різні національні стандарти обмежує їхні бізнес-можливості. Це суттєво перешкоджає масштабуванню дослідницьких бізнес-моделей. Європейські компанії не можуть повною мірою використовувати єдиний європейський ринок для досягнення необхідного масштабу, щоб залишатися конкурентоспроможними на світовому рівні.

Автомобільна промисловість є прикладом цієї дилеми. Керівники компаній стикаються з проблемою одночасного управління класичним автомобілем з двигуном внутрішнього згоряння, керованим водієм, та автономним транспортним засобом без двигуна. Європейська автомобільна промисловість забезпечує сім відсотків ВВП ЄС, генерує приблизно 170 мільярдів євро експорту та забезпечує роботою близько 13,8 мільйона людей. Однак перехід до електромобільності та програмно-визначених транспортних засобів являє собою екзистенційну трансформацію. McKinsey оцінює, що за найбільш революційного сценарію до 2035 року під загрозою опиниться 440 мільярдів євро ВВП, що становить приблизно третину галузі. Інвестиції європейських автовиробників залишаються значною мірою зосередженими на традиційних технологіях, тоді як неєвропейські гравці просуваються в технології акумуляторів, інтеграції програмного забезпечення та автономному водінні.

Середні підприємства та малі та середні підприємства стикаються з певними труднощами у впровадженні амбідекстри. З огляду на те, що 2,5 мільйона середніх компаній відповідають приблизно за 42 відсотки валової доданої вартості в Німеччині, цей сектор має центральне значення. Дослідження амбідекстри в австрійських малих та середніх підприємствах показує, що багато з них в першу чергу зосереджуються на ефективності, нехтуючи інноваційною діяльністю. Дослідження європейських малих та середніх підприємств показало, що всі малі та середні підприємства, що походять з-за кордону, використовують контекстуальну амбідекстрию, тоді як німецькі малі та середні підприємства більше схиляються до структурної амбідекстриї. Це свідчить про те, що менші малі та середні підприємства з меншою кількістю працівників не можуть створити окремий бізнес-підрозділ з інноваційною лабораторією.

Пов'язано з цим:

• Амбідекстрія та дослідницький маркетинг | Маркетинг на переломному етапі: як нарешті поєднати оптимізацію та інновації (бета-версія)

Порівняльний аналіз: Різні шляхи до амбідекстральної організації

Порівняльний аналіз різних країн, регіонів та типів компаній виявляє різні стратегії та моделі успіху у впровадженні організаційної амбідекстрії. Ці відмінності мають не лише технічний та організаційний характер, а й глибоко вкорінені в культурних, інституційних та економічних структурних характеристиках.

У Сполучених Штатах склалася яскраво виражена культура структурної амбідекстрії, що базується на потужній екосистемі венчурного капіталу та сильній підприємницькій культурі. Великі технологічні компанії, такі як Google, Amazon та Microsoft, систематично відокремлюють дослідницькі підрозділи від експлуататорських. Google не лише встановила правило 20 відсотків часу, але й створила холдингову компанію Alphabet, яка дозволяє їй структурно відокремити високоспекулятивні проекти, такі як Waymo для автономного водіння або Verily для медичних технологій, від свого основного бізнесу пошукових систем та реклами. Microsoft під керівництвом генерального директора Сатьї Наделли фундаментально трансформувала свою корпоративну культуру, розробивши дослідницькі хмарні сервіси, такі як Azure, поряд зі своїми експлуататорськими бізнесами Windows та Office. Культурне прийняття невдачі, девіз Google «провалитися добре», дає змогу здійснювати більш ризиковані дослідницькі підприємства.

Китай дотримується державного підходу до сприяння амбідекстрії, що характеризується масштабними державними інвестиціями в майбутні технології та тісною інтеграцією державних і приватних суб'єктів. Китайські компанії агресивно інвестують у високотехнологічні сектори, такі як штучний інтелект, квантові технології та біотехнології, одночасно розширюючи існуючі бізнес-моделі з високою ефективністю. Китайський уряд підтримує цю подвійність за допомогою програм промислової політики, які сприяють як масштабуванню існуючих галузей промисловості, так і розвитку революційних технологій.

Німеччина та Центральна Європа представляють неоднозначну картину. Великі німецькі компанії, такі як Siemens, намагаються створити структури, що підходять для обох сфер діяльності, створюючи спеціалізовані підрозділи для трансформаційних інновацій. Siemens Digital Industries створила окремі бізнес-підрозділи для інновацій, орієнтованих на майбутнє, з метою виявлення та дослідження сфер з високим потенціалом. Завдання амбідекстрії – балансування оптимізації основного бізнесу з дослідженням нових бізнес-сфер – вважається одним з найбільших завдань. Тим не менш, інвестиційні моделі показують, що німецькі компанії залишаються сильно зосередженими на середньотехнологічних секторах, таких як автомобільна промисловість, водночас недостатньо інвестуючи у високотехнологічні сектори, такі як програмне забезпечення та цифрові платформи.

Німецькі малі та середні підприємства, які традиційно вважаються основою економіки, мають труднощі з впровадженням амбідекстричності через обмежені ресурси. Ці компанії схильні до контекстуальної амбідекстричності, де працівники перемикаються між експлуатацією та дослідженням залежно від ситуації, оскільки їм бракує засобів для створення окремих структурних підрозділів. Тематичне дослідження німецького малого та середнього підприємства у сфері послуг демонструє, як організаційна амбідекстричність була успішно впроваджена шляхом створення аналітичного центру для генерування ідей, створення робочої групи зі стратегічного управління інноваціями з широкими спеціальними правами та новими варіантами роботи, а також поділу на три основні напрямки: ІТ-рішення, розширення основного бізнесу та сталий розвиток. Результатом стала повна зміна мислення в усій компанії, збільшення задоволеності клієнтів на 11 відсоткових пунктів та тримісячне продовження середньої тривалості контракту.

Скандинавські країни характеризуються сильною культурою контекстуальної амбідекстрії, що базується на плоских ієрархіях, високій участі працівників та міцній культурі безперервного навчання. Північні компанії тісніше інтегрують дослідницьку діяльність у свою звичайну організацію роботи, а не створюють окремі структури. Це стає можливим завдяки значним інвестиціям у навчання протягом усього життя та культурі довіри та особистої відповідальності.

Східноазійські компанії, особливо ті, що з Японії та Південної Кореї, часто дотримуються певної форми часової амбідекстри, чергуючи періоди інтенсивної оптимізації та підвищення ефективності з періодами стратегічної перебудови та досліджень. Toyota є прикладом цього підходу зі своєю культурою безперервного навчання та філософією Кайдзен для експлуатації, а також стратегічними ініціативами, такими як розробка гібридної технології Prius для досліджень.

Порівняльний аналіз показує, що успішні амбідекстральні організації, незалежно від обраної форми, мають певні спільні характеристики: чітке, натхненне бачення та ідентичність, що об'єднують обидва режими; команду лідерів, здатну вирішувати суперечності та парадокси; достатні ресурси для дослідницької діяльності; механізми цілеспрямованої інтеграції між експлуатацією та дослідженням; та культуру, яка цінує як ефективність, так і готовність ризикувати та експериментувати.

Критичний аналіз: обмеження, ризики та невирішені напруженості

Незважаючи на привабливість концепції організаційної амбідекстрії, критичне осмислення її обмежень, ризиків та структурних суперечностей є важливим. Впровадження амбідекстральних структур створює значні труднощі, які іноді недооцінюють в академічному дискурсі та практичному застосуванні.

Фундаментальна проблема полягає в конкуренції за ресурси між розробкою та розвідкою. Обидва види діяльності конкурують за ті самі обмежені ресурси: бюджет, увагу керівництва, таланти та час. В економічно складні часи або під тиском короткострокового успіху організації систематично прагнуть перерозподіляти ресурси з розвідки на розробку, оскільки остання обіцяє швидшу та більш певну віддачу. Ця тенденція підкріплюється існуючими системами стимулювання, які зазвичай винагороджують короткострокові фінансові показники. Структурна асиметрія між швидкими, вимірними успіхами розробки та невизначеними довгостроковими віддачами від розвідки призводить до систематичного невигідного становища для розвідувальної діяльності.

Вимога структурного розділення розробки та розвідки також може призвести до фрагментації організації, ізольованого мислення та проблем координації. Розвідувальний підрозділ може розвинути культуру та спосіб роботи, які настільки суттєво відхиляються від основного бізнесу, що подальша інтеграція нових продуктів або бізнес-моделей у загальну організацію зазнає невдачі. Приклад невдалого проекту SAP для малих і середніх підприємств ілюструє цю проблему: міжфункціональні команди, інтегровані в основний бізнес, підпорядковувалися правилам, вимогам та культурним нормам цього основного бізнесу. Підрозділ розглядався як відволікаючий фактор та конкурент існуючій бізнес-моделі; як наслідок, його свобода формувати свою роботу та ресурси були обмежені, і проект провалився.

Ще одна критична проблема стосується політичної динаміки в організаціях. Встановлення структур, що підтримують обох діячів, змінює існуючі структури влади та загрожує усталеним групам інтересів. Провал проекту Havas ілюструє, як традиційні лідери думок можуть політично блокувати ініціативи, що підтримують обох діячів, навіть коли стратегія та структура є концептуально переконливими. У 90 відсотках випадків впровадження концепцій, що підтримують обох діячів, вимагає нового керівництва, оскільки давні лідери не здатні впоратися з напруженістю у своїх командах. Це означає величезні перехідні витрати та потенційні порушення безперервності.

Вимога всеохоплюючої ідентичності, яка об'єднує обидва режими, може здаватися концептуально елегантною, але часто її важко реалізувати на практиці. Формування ідентичності – це тривалий, крихкий процес, який не можна просто здійснити за допомогою управлінських указів. Більше того, надмірно абстрактні або загальні формулювання ідентичності, такі як «підтримка здоров'я рослин» у Ciba, можуть мати інтегративний ефект, але можуть пропонувати занадто мало конкретних вказівок для операційних рішень.

Малі та середні підприємства (МСП) стикаються з певними труднощами у впровадженні амбідекстрії. Структурний підхід часто неможливий через обмежені ресурси. Однак контекстуальна амбідекстрія вимагає від менеджерів і співробітників надзвичайно високого ступеня гнучкості та компетентності, які повинні мати можливість перемикатися між абсолютно різними режимами залежно від ситуації. Це перевантажує багато організацій. Тимчасова амбідекстрія несе ризик того, що компанії або занадто довго залишаються у фазі експлуатації та пропускають руйнівні розробки, або занадто рано переходять у фазу дослідження та ставлять під загрозу існуючі прибутки.

Структурна проблема стосується вимірювання та оцінки амбідекстральної продуктивності. Хоча експлуататорська діяльність легко враховується за допомогою традиційних показників, таких як дохід, прибуток, продуктивність та частка ринку, дослідницька діяльність значною мірою не піддається такому вимірюванню. Як оцінити успіх дослідницьких проектів, які можуть не принести плодів протягом п'яти чи десяти років, або навіть зазнати невдачі? Невизначеність та довгостроковий характер дохідності від дослідницьких проектів ускладнюють раціональний розподіл ресурсів між двома режимами.

Нормативну передумову про те, що всі компанії повинні одночасно досліджувати та розробляти корисні копалини, також слід критично розглянути. Можуть існувати контексти, в яких тимчасова зосередженість є більш доцільною. Наприклад, стартапи за своєю суттю зосереджені на розвідці та повинні спочатку навчитися розробляти корисні копалини в міру свого масштабування. Зрілим компаніям на стабільних ринках можна порадити зосередитися переважно на ефективності та екстерналізації розвідки шляхом придбань, партнерств або інвестицій у стартапи.

Зрештою, виникає питання, чи не є концепція організаційної амбідекстрії частково ідеалізованим описом того, що успішні компанії вже роблять, без обов'язкового надання директивних рекомендацій для інших організацій. Причинно-наслідковий зв'язок між амбідекстрією та корпоративним успіхом не є чітким: успішні компанії можуть бути більш амбідекстровими, тому що вони успішні та, отже, мають ресурси для дослідження, а не навпаки.

Галузеві напрямки діяльності: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Більше інформації тут:

• Експертний бізнес-центр

Тематичний центр, що пропонує аналітичні матеріали та досвід:

• Платформа знань, що охоплює світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збірка аналітичних матеріалів, ідей та довідкової інформації з наших ключових напрямків діяльності
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Центр для компаній, які шукають інформацію про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Перспективи та сценарії: майбутнє Європи між потрясіннями та занепадом

Майбутній розвиток європейської економіки значною мірою залежатиме від того, чи можна буде впровадити організаційну амбідекстрию в широких масштабах, і якщо так, то як. Можна окреслити кілька сценаріїв, залежно від фундаментальних припущень щодо політичних рішень, корпоративних стратегій та технологічного розвитку.

Оптимістичний сценарій, який можна охарактеризувати як європейське відродження, передбачає, що рекомендації звіту Драгі будуть значною мірою впроваджені. ЄС щорічно інвестує від 750 до 800 мільярдів євро в інновації, цифровізацію та зелений перехід. Завершено створення Союзу ринків капіталу, що дозволить ефективно спрямовувати європейські заощадження в більш ризиковані, інноваційні компанії. Єдиний ринок поглиблюється, фрагментація зменшується, а регуляторні бар'єри для інноваційних компаній систематично знижуються. За цим сценарієм європейські компанії створюють двосторонні структури по всіх напрямках: великі корпорації створюють спеціалізовані інноваційні підрозділи зі спеціальними правами та високим ступенем автономії, пов'язані з їхнім основним бізнесом через цільові механізми інтеграції. Малий та середній бізнес використовує цифрові платформи, партнерства та альянси для проведення дослідницької діяльності, незважаючи на обмежені ресурси. Автомобільна промисловість успішно трансформується в електромобільність та програмно-визначені транспортні засоби, а європейські виробники поєднують свої традиційні сильні сторони в інженерії та якості з новими цифровими можливостями. До 2035 року Європа знову буде конкурентоспроможною в майбутніх технологіях, таких як штучний інтелект, квантові обчислення та біотехнології. Продуктивність праці наблизиться до рівня США, а Європа зарекомендує себе як провідний регіон у сфері стійких технологій та циркулярної економіки. Однак, цей сценарій передбачає успіх глибоких структурних реформ, стійке збереження політичної волі та готовність компаній пожертвувати короткостроковими прибутками заради довгострокових трансформацій.

Песимістичний сценарій, занепад Європи, передбачає, що необхідні реформи зазнають невдачі через національний егоїзм, політичну боязкість та конфлікт інтересів. Розрив в інвестиціях збережеться або навіть збільшиться. Європейські компанії залишаться замкненими в середньотехнологічному секторі, продовжуючи концентрувати свої інвестиції на галузях, що скорочуються або стагнують, таких як традиційний автомобільний сектор. Фрагментація єдиного ринку посилиться тенденціями до ренаціоналізації. Бюрократія та регуляторна невизначеність продовжуватимуть придушувати інновації. За цим сценарієм більшість спроб встановити організаційну амбідекстричність зазнають невдачі через брак ресурсів, політичний опір всередині організацій та недостатнє лідерство. Європейська автомобільна промисловість втратить значні позиції, оскільки азійські та американські конкуренти домінуватимуть в електромобільності, автономному водінні та цифрових послугах. 440 мільярдів євро ВВП, які McKinsey вважає під загрозою, будуть втрачені. Європа стане економічним музеєм, культурно багатим, але економічно маргіналізованим. Зростання продуктивності залишається слабким, рівень життя стагнує або знижується, а геополітичне значення Європи зменшується. Молоді таланти емігрують до США або Азії, де більш динамічні інноваційні екосистеми пропонують кращі кар'єрні можливості.

Середній сценарій, фрагментація Європи, передбачає неоднорідний розвиток. Деяким регіонам та країнам, особливо в Північній Європі, вдається створити структури, що відповідають вимогам як правок, так і правшів, та залишатися конкурентоспроможними в майбутніх технологіях. Скандинавським країнам, Нідерландам та, можливо, Німеччині вдається реформувати свої інноваційні системи, а великі компанії, такі як Siemens, SAP та деякі виробники автомобілів, успішно трансформуються. Інші регіони, особливо в Південній Європі, відстають та характеризуються структурними проблемами, браком інвестицій та політичною нестабільністю. Європейська інтеграція послаблюється, оскільки відмінності в конкурентоспроможності та добробуті стають занадто великими. Єдиний ринок продовжує фрагментуватися, а різні регуляторні системи перешкоджають транскордонному бізнесу. Європа перетворюється на клаптикову мозаїку інноваційних островів та застійних регіонів, яким бракує узгодженої спільної стратегії.

Сценарій деструктивного розвитку, який можна охарактеризувати як технологічний шок, станеться, якщо фундаментальні технологічні прориви, наприклад, у штучному інтелекті, квантових обчисленнях або біотехнологіях, радикально змінять конкурентний ландшафт. Якщо ці прориви відбудуться переважно за межами Європи, а європейські компанії не зможуть швидко адаптуватися, це може призвести до швидкого зниження їхньої конкурентоспроможності. І навпаки, якщо Європі вдасться стати світовим лідером у сфері стійких технологій, водневої економіки або циркулярної економіки, вона може створити нову порівняльну перевагу, яка компенсує структурні дефіцити в інших сферах.

Найбільш ймовірний сценарій, ймовірно, знаходиться між середнім та оптимістичним. Попередження у звіті Драгі та зростаюча усвідомленість кризи конкурентоспроможності призвели до певного ефекту політичної мобілізації. За допомогою «Компаса конкурентоспроможності» Європейська Комісія представила стратегічну рамку, зосереджену на інноваціях, декарбонізації та зменшенні залежностей. Конкретні заходи, такі як «Угода про чисту промисловість», стратегія стартапів та масштабування, а також ініціативи, такі як «AI Continent» та «Apply AI», демонструють, що ЄС серйозно ставиться до свого інноваційного розриву. Питання полягає в тому, чи буде впровадження достатньо швидким та послідовним. Європейська історія показує, що континент справді здатний на глибокі реформи в часи кризи, але вони часто відбуваються із затримками та після тривалих переговорів. Однак час працює проти Європи: кожен додатковий рік, протягом якого зберігається інвестиційний розрив, збільшує розрив зі США та Китаєм.

Пов'язано з цим:

• Інноваційні лабораторії або інтрапренерство: аутсорсинг нових розробок стартапу, пов'язаному з компанією – які ще можливості?

Стратегічні наслідки: імперативи дій для політики, бізнесу та суспільства

Аналіз організаційної амбідекстерності як рішення конкурентної кризи європейських компаній призводить до конкретних стратегічних наслідків для різних груп учасників.

Для політиків це чіткий мандат на дії. Завершення створення Союзу ринків капіталу має стати головним пріоритетом для ефективного спрямування значних європейських заощаджень на зростання та інновації. Фрагментацію єдиного ринку необхідно подолати шляхом гармонізації стандартів, зменшення бюрократичних перешкод та спрощення правил. Потрібні масштабні державні та приватні інвестиції в дослідження та розробки, з більшою увагою до високотехнологічних секторів та проривних інновацій. Сприяння підприємництву та вдосконалення системи венчурного капіталу мають вирішальне значення для створення більш динамічної інноваційної екосистеми. Освітня політика повинна надавати пріоритет безперервній освіті та розвитку цифрових навичок для усунення прогалин у навичках. Заходи промислової політики повинні спеціально сприяти ключовим технологіям, таким як напівпровідники, штучний інтелект та стійкі технології, не вдаючись до протекціоністського дирижизму. Необхідно скоригувати баланс між необхідним регулюванням для захисту прав споживачів та конфіденційності даних, з одного боку, та сприятливими для інновацій рамковими умовами, з іншого.

Для бізнес-лідерів, особливо у великих корпораціях, послання зрозуміле: амбідекстрність — це не варіант, а необхідність для виживання. Структурне розділення розробки та розвідки з цілеспрямованою інтеграцією має бути послідовно впроваджено. Це вимагає створення спеціалізованих інноваційних підрозділів з достатньою автономією, власними бюджетами та захистом від домінування основного бізнесу. Одночасно необхідно створити механізми цілеспрямованої інтеграції, щоб використовувати синергію та забезпечити передачу успішних дослідницьких проектів організації в цілому. Розробка комплексної корпоративної ідентичності, яка об'єднує та легітимізує обидва режими, має вирішальне значення. Керівні команди повинні бути навчені керувати суперечностями та парадоксами. У багатьох випадках це вимагатиме часткової або повної заміни керівної команди. Системи стимулювання повинні бути розроблені таким чином, щоб винагороджувати як короткострокові експлуататорські успіхи, так і довгострокове створення дослідницької цінності. Культура повинна цінувати ефективність та дисципліну, а також готовність ризикувати, дух експериментування та толерантність до невдач. Партнерства, спільні підприємства та співпраця можуть допомогти отримати доступ до нових технологій та ринків без необхідності нарощувати всю необхідну експертизу внутрішньо.

Конкретні рекомендації щодо дій виникають для середніх компаній. Оскільки структурна амбідекстріність часто неможлива через обмежені ресурси, основна увага повинна бути зосереджена на контекстуальній амбідекстріності або стратегічних партнерствах. Цілеспрямоване створення часу для співробітників, за прикладом правила 15% від 3M або 20% часу від Google, дозволяє проводити дослідницьку діяльність без масштабних структурних змін. Участь в інноваційних мережах, кластерах та платформах може забезпечити доступ до технологій, знань та партнерів. Цифровізацію слід розуміти не лише як програму скорочення витрат, а й як фактор, що сприяє розвитку нових бізнес-моделей. Систематичне навчання робочої сили цифровим навичкам та гнучким методам роботи має вирішальне значення. Інвестиції в дослідження та розробки слід підтримувати або навіть збільшувати, незважаючи на короткостроковий тиск на результати.

Інвестори та постачальники капіталу повинні дивитися на перспективу та підтримувати дослідницькі інвестиції, навіть якщо вони не генерують короткострокової прибутковості. Розробка показників оцінки, які враховують можливості компанії як для лівшів, так і для лівшів, може допомогти відрізнити організації, орієнтовані на майбутнє, від тих, які озираються назад. Венчурний капітал та приватні акції слід дедалі більше інвестувати в європейські інноваційні проекти, що, у свою чергу, вимагає привабливих рамкових умов та надійної інфраструктури виходу.

Для освітніх закладів це означає, що навчальні програми повинні бути більш спрямовані на розвиток амбідекстричності. Лідери повинні навчитися справлятися з суперечностями, керувати різними культурами та продуктивно використовувати стратегічні парадокси. Інтеграція дизайн-мислення, гнучкого менеджменту та традиційних управлінських дисциплін в освіту є надзвичайно важливою.

Суспільство в цілому стикається з викликом культурного зрушення, яке цінує як продуктивність та ефективність, так і інновації та готовність ризикувати. Культура, яка сприймає невдачі виключно негативно, придушить експериментальний дух, необхідний для досліджень. Девіз Кремнієвої долини «зазнавай невдачі швидко, зазнавай невдачі часто» не потрібно приймати дослівно, але більш конструктивна культура навчання на помилках була б корисною.

Ключовий висновок полягає в наступному: організаційна амбідекстріність — це не універсальне рішення, а радше вимоглива, контекстно-залежна концепція управління, успішне впровадження якої вимагає фундаментальних змін у керівництві, культурі, структурі та системах стимулювання. Європейські компанії та політики стоять перед вибором: або трансформація до амбідекстральних організацій буде успішною в усіх напрямках, або Європа ще більше відстане у світовій гонці інновацій і поступово втратить своє економічне значення. Рішення, прийняте в найближчі роки, формуватиме майбутнє континенту на десятиліття. Час спливає, адже кожен рік, що минає без рішучих дій, збільшує розрив з більш динамічними економічними регіонами Північної Америки та Азії. Організаційна амбідекстріність пропонує багатообіцяючу концептуальну основу для цієї трансформації, але її успіх залежить від її послідовного впровадження сміливими лідерами, далекоглядними політиками та суспільством з відкритим мисленням.

☑️ Наша ділова мова – англійська або німецька

☑️ НОВИНКА: Листування вашою рідною мовою!

 

Я та моя команда раді бути вашим особистим консультантом.

Ви можете зв'язатися зі мною, заповнивши контактну форму тут wolfenstein@xpert.digital:, або просто зателефонувавши мені за номером +49 7348 4088 965. Моя адреса електронної пошти

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проєкту.

 

 

☑️ Підтримка МСП у стратегії, консалтингу, плануванні та впровадженні

☑️ Створення або переорієнтація цифрової стратегії та діджиталізації

☑️ Розширення та оптимізація процесів міжнародних продажів

☑️ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑️ Розвиток бізнесу Pioneer / Маркетинг / PR / Виставки

Галузеві напрямки діяльності: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Більше інформації тут:

• Експертний бізнес-центр

Тематичний центр, що пропонує аналітичні матеріали та досвід:

• Платформа знань, що охоплює світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збірка аналітичних матеріалів, ідей та довідкової інформації з наших ключових напрямків діяльності
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Центр для компаній, які шукають інформацію про ринки, цифровізацію та галузеві інновації