Коли експерти наймають зовнішніх консультантів, незважаючи на 25 000 співробітників: Чому система пенсійного страхування марнує мільйони

Рахункова палата б'є на сполох: скандал на 20 мільйонів євро з німецьким пенсійним страхуванням

Парадокс пенсій вартістю мільярди: штатна одиниця зростає на 1800% – і разом з цим різко зростають витрати на консалтинг

Маючи близько 25 000 співробітників та річний бюджет у сотні мільярдів, Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) теоретично повинен мати більш ніж достатньо власних експертів. Однак реальність разюче відрізняється: рік за роком десятки мільйонів євро стікають до кишень зовнішніх консультантів з управління. Нещодавній та вибуховий аудиторський звіт Федеральної аудиторської палати від травня 2026 року тепер безжально викриває, як це мега-агентство заплуталося в павутинні сумнівних практик закупівель, непрозорих бухгалтерських трюків та стрімкого зростання витрат на консалтинг.

Особливо вражає: внутрішньо створена цифрова робоча група зросла на абсурдні 1800 відсотків, проте замість економії на зовнішніх витратах, витрати на консалтинг продовжували стрімко зростати. Хоча консалтингові фірми часто самі визначають свої потреби, вимірювана користь для платників податків та пенсіонерів повністю ігнорується. Це систематичний провал архітектури контролю та дороговартісний парадокс у державному управлінні, який коштує багато мільярдів євро. Чому державне агентство постійно вірить у власну некомпетентність, так і не вирішуючи її по-справжньому? Глибокий аналіз останнього звіту аудитора.

Чому агентство з 25 000 спеціалістів досі не може обійтися без зовнішніх консультантів – і хто насправді від цього виграє

Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) – це не маленьке агентство, якому потрібно звертатися за зовнішньою допомогою через брак ресурсів. Маючи близько 25 000 співробітників, загальний річний бюджет у кілька сотень мільярдів євро та десятиліття інституційного досвіду в пенсійних системах, соціальному праві та адміністративній цифровізації, він є однією з найбільших та фінансово найпотужніших установ соціального забезпечення у світі. Тим не менш, за останні роки він витратив майже 20 мільйонів євро на зовнішніх стратегічних консультантів – на проекти, цілі яких, на думку Федеральної рахункової палати, часто були незрозумілими, вигоди від яких не були доведеними, а укладання контрактів було юридично сумнівним. Федеральна рахункова палата опублікувала свій останній аудиторський звіт у травні 2026 року та тверезо робить висновок: витрати на зовнішні консультації не зменшилися після критики 2024 року – вони продовжували зростати.

Цей висновок не просто викликає занепокоєння з точки зору бухгалтерського обліку. Він порушує фундаментальні питання щодо інституційної логіки державного управління, структур стимулювання, провалів контролю та дивного явища, коли орган влади має неодноразово дорого платити за виправлення власної некомпетентності – так і не досягаючи справжнього успіху.

Інституція, що розривається між самоврядуванням та державним мандатом

Щоб зрозуміти структурну проблему, необхідно врахувати правову та організаційну природу Німецького федерального пенсійного страхового фонду. Він не є федеральним агентством у строгому сенсі, а радше самокерованою державною корпорацією. Це означає, що він підпорядковується власним зборам представників, управляє фондами внесків, які обов'язково сплачують йому застраховані особи та роботодавці, і одночасно діє під правовим наглядом Федерального міністерства праці та соціальних справ (BMAS) та Федерального відомства соціального забезпечення. Така структура створює характерну сіру зону між державним контролем та інституційною автономією.

На практиці це призводить до дилеми управління: з одного боку, Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) пов'язаний законодавчими обов'язками та – як прямо наголошує Федеральна рахункова палата – може виконувати лише ту діяльність, яка йому покладена законом. З іншого боку, він має значну свободу дій в організації своїх внутрішніх процесів, ІТ-інфраструктури та стратегічного напрямку. Саме в межах цієї свободи дій виникають найдорожчі проблеми. Адже коли публічна корпорація починає розглядати себе як компанію з вищим керівництвом, корпоративною культурою та власною стратегією трансформації, тоді майже неминуче виникає використання управлінських консультантів – з усіма ритуалами та термінологією, які консалтингова галузь культивувала десятиліттями.

Федеральна рахункова палата чітко прокоментувала це у своєму звіті: Німецький федеральний пенсійний фонд (DRV Bund) частково розглядає себе як компанію з власною корпоративною стратегією. Однак це не є законодавчим обов'язком установи соціального страхування. Іншими словами, перетворення з адміністративного органу на постачальника послуг з цифровим підходом є проблематичним не лише з бюджетної точки зору – це, по суті, перевищення його інституційних повноважень.

Дилема принципал-агент у її найчистішій бюрократичній формі

Економісти знають цю фундаментальну проблему вже десятиліттями під терміном «проблема принципала-агента»: коли клієнт (принципал) довіряє підряднику (агенту) виконання завдання, виникають конфлікти інтересів та інформаційна асиметрія. Агент знає про свою роботу більше, ніж принципал. Він може використовувати цю інформаційну прогалину для досягнення власних інтересів, які не обов'язково збігаються з інтересами клієнта.

У випадку Німецького федерального пенсійного страхового фонду (DRV Bund) кілька відносин між принципалом і агентом перетинаються катастрофічним чином. Застраховані особи, як справжні власники системи, навряд чи можуть безпосередньо контролювати роботу агентства. Хоча законодавці та наглядові органи мають формальні права нагляду, вони залежать від інформації, наданої самим DRV. Зрештою, зовнішні консультанти мають справжній економічний інтерес у створенні, увічненні та розширенні потреби в консалтингових послугах. Федеральна рахункова палата чітко визначила особливо вибухонебезпечний аспект цієї проблеми: у кількох випадках зовнішні консультанти самі визначали потребу в консалтингових послугах, для чого їх згодом залучали. Той, хто діагностує голод, приводить із собою і ресторан.

Ця ситуація не є унікальною для системи пенсійного страхування. Федеральна рахункова палата роками спостерігала подібну тенденцію в усій федеральній адміністрації. З 2020 по 2023 рік витрати федерального уряду на зовнішні консультації зросли на 39 відсотків до майже 240 мільйонів євро щорічно. Загалом за останні десять років федеральний уряд витратив понад 1,6 мільярда євро на зовнішні консультаційні послуги. Бюджетний комітет вже закликав до суттєвого скорочення використання консультантів у 2020 році – без жодного значного успіху. Експерти оцінюють, що уряд витрачає загалом близько 3 мільярдів євро щорічно на консультантів з управління, а загальний обсяг приблизно подвоїться протягом приблизно восьми років.

Чому 25 000 експертів досі потребують зовнішніх консультантів

Очевидне контрзапитання: якщо система пенсійного страхування є однією з найбільших організацій соціального забезпечення у світі, чому вона не має необхідних внутрішніх знань?

Реакція Федерального пенсійного фонду Німеччини (DRV Bund) спочатку виглядає цілком правдоподібно: цифрова трансформація, демографічні зміни та численні пенсійні реформи спричинили глибокі зміни, що вимагають додаткової експертизи. 25 000 працівників не володіють необхідними спеціалізованими знаннями в усіх галузях. Це не є необґрунтованим запереченням. Жодна компанія чи державний орган не можуть підтримувати всі можливі навички у власних кадрах.

Однак справжня проблема криється глибше. Йдеться не про те, чи виправдані зовнішні консультації – звісно, ​​можуть бути. Йдеться про те, чи здатна система пенсійного страхування взагалі оцінити, коли і для якої мети зовнішні консультації дійсно необхідні. Федеральна рахункова палата сумнівається саме в цьому: вона критикує не лише рівень витрат, але й повну відсутність систематичного процесу оцінки потреб. Майже у всіх розглянутих випадках не було визначено конкретних цілей. Бракувало конкретних критеріїв успіху, вимірюваних результатів та доказів фактичного використання консультаційних послуг.

Рахункова палата вже задокументувала особливо кричущий приклад у своєму звіті за 2024 рік: консалтингова фірма отримала 765 000 євро за створення десятисторінкового документа, що складався переважно з порожніх маркованих пунктів. На запитання постачальника пенсійного страхування єдине пояснення було те, що це «процес, що зазнає змін». Це той вид виправдання, який призведе до негайних наслідків у приватному секторі. Очевидно, що в самоврядній державній корпорації з гарантованим фінансуванням на основі внесків цього достатньо.

Парадокс зростаючого штату: більше персоналу, більше порад

Мабуть, найабсурдніший епізод усього процесу стосується розвитку внутрішнього підрозділу цифрової стратегії та цифрової трансформації. На момент заснування цього підрозділу в ньому працювало троє співробітників. Однією з його цілей було зменшення залежності від зовнішніх консультантів у середньостроковій перспективі шляхом нарощування власної експертизи. Теоретично, розумна ідея.

На практиці кількість співробітників у цьому штатному підрозділі зросла до 57 осіб – рівно на 1800 відсотків. Можна було б очікувати, що 57 спеціалістів з цифрової стратегії та трансформації значно зменшать потребу в зовнішньому консалтингу. Натомість витрати на зовнішній консалтинг продовжували паралельно зростати. Кожен новий внутрішній проект, очевидно, генерував нові контракти на зовнішній консалтинг, що, у свою чергу, призводило до нових внутрішніх проектів – самопідсилювальний цикл розширення інституційних витрат.

Це явище відоме в державному управлінні як «закон Паркінсона»: робота розширюється, щоб заповнити час, відведений для її виконання, – і бюрократичні апарати мають тенденцію до самовідтворення та зростання, незалежно від їхнього фактичного робочого навантаження. У конкретному випадку Федерального фонду пенсійного страхування Німеччини (DRV Bund) цей механізм призвів до ситуації, коли штатна одиниця, яка мала на меті скоротити витрати на консультації, фактично співфінансувала ці витрати, одночасно значно розширюючи власний бюджет на персонал.

Майже 20 мільйонів євро: Анатомія консалтингового бюджету

Розгляд конкретних цифр, задокументованих Федеральною рахунковою палатою за перевірений період, показує більш нюансовану картину розподілу коштів.

З 2019 року Німецький федеральний пенсійний фонд (DRV Bund) виплатив трьом консалтинговим фірмам загалом 8,6 мільйона євро на реалізацію своєї цифрової стратегії. Ще 2,9 мільйона євро було інвестовано у створення внутрішнього офісу, а додаткові 210 000 євро було витрачено на академічну підтримку. Згідно зі звітом, 4,4 мільйона євро було виділено на цифрову трансформацію та 3,2 мільйона євро на управління проектами. DRV Bund заявляє, що загальна вартість контрактів на стратегічний консалтинг протягом аудитованого періоду становить майже 20 мільйонів євро – сума, яка включає послуги з розробки стратегії, трансформації та консалтингу для ради директорів та керівництва.

Рахункова палата особливо критично ставиться до розподілу коштів підрозділу корпоративного розвитку. Установа пенсійного страхування планує витратити додатково 4,7 мільйона євро на зовнішні консалтингові послуги протягом 2025–2029 років. За даними Рахункової палати, у планових документах часто використовуються загальні терміни, такі як «трансформація», «подальший розвиток» або розробка ключових показників ефективності та інформаційних панелей, як обґрунтування – формулювання настільки неконкретні, що вони фактично могли б виправдати будь-який консалтинговий контракт. З іншого боку, конкретні цілі та вимірювані результати часто не документуються.

Ще один висновок, значення якого часто недооцінюється, стосується самої практики закупівель. Рахункова палата вже зазначала у своїх спостереженнях за 2024 рік, що багатомільйонні контракти регулярно укладалися з одними й тими ж консалтинговими фірмами, а іноді навіть з консультантами, особисто знайомими клієнтам. Це не лише бюджетне питання, а й питання суттєве: якщо постійно залучаються одні й ті ж фірми, втрачається саме та зовнішня, неупереджена «зовнішня перспектива», яка повинна становити справжню цінність зовнішнього консалтингу.

Бухгалтерські хитрощі: коли витрати на консалтинг перетворюються на ІТ-витратами

Серед найвибухонебезпечніших аспектів звіту Рахункової палати є, здавалося б, технічний бухгалтерський трюк, який на перший погляд здається технічною процедурою, але за своїми наслідками створює значні проблеми з прозорістю.

Федеральна рахункова палата встановила, що Федеральний пенсійний фонд Німеччини (DRV Bund) все частіше реєструє витрати на консультації, пов'язані з ІТ, як витрати на ІТ, а не як витрати на консультації. Така перекласифікація має практичний ефект: вона приховує, чи фактично зменшуються витрати на консультації, чи вони просто перерозподіляються на інші бюджетні статті. Це ускладнює для зовнішніх аудиторів та парламенту оцінку фактичного обсягу залучення консультантів. Тому Рахункова палата вимагає повної прозорості всіх консультаційних контрактів та регулярних випадкових аудитів.

Ця практика не є поодиноким випадком. На федеральному рівні Рахункова палата також критикувала застарілий зміст, формат та процедури консультаційних звітів, стверджуючи, що якість даних є неналежною. Однак ефективний парламентський нагляд вимагає, щоб парламент отримував достовірну та повну інформацію про використання зовнішніх консультантів. Там, де креативність бухгалтерського обліку приховує справжні витрати, ця фундаментальна вимога не виконується.

Наш досвід у сфері розвитку бізнесу, продажів та маркетингу в ЄС та Німеччині - Зображення: Xpert.Digital

Галузеві напрямки діяльності: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Більше інформації тут:

• Експертний бізнес-центр

Тематичний центр, що пропонує аналітичні матеріали та досвід:

• Платформа знань, що охоплює світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збірка аналітичних матеріалів, ідей та довідкової інформації з наших ключових напрямків діяльності
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Центр для компаній, які шукають інформацію про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Культурна зміна, яка не є зміною: інституційна інерція

Коли Федеральна рахункова палата звернулася до Німецької асоціації пенсійного страхування (DRV Bund) з очевидними недоліками у її звіті за 2024 рік, відомство відреагувало оголошенням про культурний зсув. Нові процеси, навчальні курси та організаційні реформи мали на меті забезпечити відповідальний підхід до зовнішніх консультантів у майбутньому. Федеральне міністерство праці та соціальних справ і Федеральне відомство соціального забезпечення підтримали це самовираження. Разом вони розглядали оголошені заходи як зародок фундаментальних змін.

Рахункова палата бачить ситуацію інакше. У своєму поточному аудиті вона зазначає, що оголошені заходи майже не були впроваджені, а їхній вплив ще не очевидний. Аудитори навіть прямо описують запроваджений контрольний список для перевірки нових консалтингових контрактів як потенційний символічний захід, якому бракує правозастосовної сили без реального контролю. У своєму звіті Рахункова палата формулює принцип, якого, на її думку, бракує в системі пенсійного страхування, ігнорування якого вона вважає системним провалом: уникати непотрібних витрат, а не виправдовувати їх.

Чому обіцяний культурний зсув не набуває ефекту? Відповідь криється в структурі систем стимулювання, що діють всередині агентства. Державні службовці в Німеччині не отримують оплату за мінімізацію витрат на консалтинг. Немає компенсації на основі результатів, пов'язаної з економією коштів. Немає інституційних кар'єрних стимулів, які б винагороджували за розсудливе бюджетування. Існують лише стимули для уникнення ризику: якщо проект зазнає невдачі, а керівник раніше залучив консультанта, відповідальність передається консультанту. Якщо консультанта не залучили, а проект все одно зазнає невдачі, критику піддається виключно він. У цьому контексті зовнішнє консалтингове обслуговування також функціонує як стратегія хеджування для окремого керівника — висновок, який Федеральна рахункова палата прямо не зазначає, але який влучно пояснює спостережувані моделі поведінки.

Що пенсійне страхування могло б зробити за ці гроші

Щоб зрозуміти масштаби витрачених коштів, варто розглянути альтернативні способи їх використання. У 2024 році Федеральний фонд пенсійного страхування Німеччини (DRV Bund) керував адміністративними та процедурними витратами, що становили приблизно 1,3 відсотка від його загальних витрат. У 2024 році він навіть недовикористав виділений бюджет у розмірі 2,4 мільярда євро приблизно на 110 мільйонів євро – факт, який саме агентство розхвалює як свідчення належного фінансового управління.

Таке самозображення різко контрастує з витратами на консалтинг. Двадцять мільйонів євро на зовнішніх консультантів зі стратегії без жодної доведеної вигоди – це не така вже й незначна стаття, яка зникає в мільярдному бюджеті. Для порівняння: Федеральна рахункова палата оцінює щорічні збитки від незареєстрованих самозайнятих осіб, які підлягають обов'язковому страхуванню, приблизно в 5000 євро на одну незареєстровану особу. Якби Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) натомість послідовно виконував свій фактичний обов'язок – повну реєстрацію осіб, які підлягають обов'язковому страхуванню, – втрачені доходи з лишком компенсували б бюджет на консалтинг. Але це ще один аспект того ж інституційного провалу: DRV вже понад 20 років знає, що тисячі самозайнятих осіб не сплачують пенсійні внески, і не зміг виправити цю ситуацію.

Мовчання регуляторів: хто кого насправді контролює?

Ключовий аспект, якому приділяється занадто мало уваги в публічних дебатах, стосується ролі органів нагляду. Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) підлягає правовому нагляду Федерального міністерства праці та соціальних справ (BMAS). Федеральне відомство соціального забезпечення здійснює технічний нагляд. Обидва органи були залучені до процесу – і підтримали самозображення DRV Bund, вважаючи ймовірний культурний зсув правдоподібним.

Це викликає незручне питання: чи виконав наглядовий орган свій обов'язок щодо нагляду? Відповідь Рахункової палати неявно виражена, але однозначна: якби наглядовий орган діяв послідовно, не виникла б ситуація, коли через чотири роки після перших скарг немає жодних достовірних результатів. Взаємодія між самоврядним органом, міністерським наглядачем та парламентським наглядом з боку Аудиторського комітету Бундестагу у цьому випадку не вдалася. Кожен орган перекладав відповідальність на інші.

Ситуація ще більше ускладнюється інформаційною асиметрією: Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) є єдиною установою, яка має детальні знання про власні процеси, контракти та результати проектів. Федеральна рахункова палата може перевіряти, визначати та критикувати, але не може вживати прямих заходів. Аудиторський комітет Бундестагу може видавати рекомендації, але він не має повноважень накладати санкції, що виходять за рамки політичного тиску. Федеральне міністерство праці та соціальних справ (BMAS) може здійснювати правовий нагляд, але лише доти, доки DRV Bund не виходить за межі своїх правових рамок. І, як ми бачили, ці рамки є достатньо широкими, щоб забезпечити значну свободу дій для інституційно сумнівної поведінки.

Глобальний контекст: державне управління та консалтинговий бізнес

Випадок німецького пенсійного страхування є частиною глобальної тенденції, яка потребує систематичного аналізу. У всьому світі ринок консалтингових послуг у державному секторі зріс приблизно до 73 мільярдів доларів США і, за прогнозами, до 2035 року перевищить 110 мільярдів доларів США – із середньорічним темпом зростання майже 4 відсотки. Ця тенденція відображає структурний зсув: державні адміністрації дедалі частіше делегують стратегічне мислення, планування реформ і навіть основні завдання адміністративного управління приватним консалтинговим фірмам.

Це явище особливо яскраво виражене в Німеччині. Ще в 1990-х та 2000-х роках експерти діагностували швидке зростання консалтингового ринку для клієнтів державного сектору, яке значно випереджало ринок загалом. На піку свого розвитку від 40 до 50 з приблизно 1000 консультантів McKinsey у Німеччині постійно працювали в державному секторі. Провідні світові консалтингові фірми – McKinsey, Roland Berger, Boston Consulting Group, PricewaterhouseCoopers та Deloitte – систематично розвивали державних клієнтів як ринок зростання. А в Німеччині майже немає структурованої противаги: ​​спроба створити державну альтернативу з "PD – Berater der öffentlichen Hand" (PD – Консультанти державного сектору) досягла обороту до 100 мільйонів євро, але ледве торкнулася загального обсягу ринку.

Схема реагування влади: заява без суті

Реакція Федерального пенсійного фонду Німеччини на результати аудиту заслуговує на окремий розгляд, оскільки вона демонструє характерну бюрократичну схему. У своїй 32-сторінковій заяві агентство наголошує, що використовує надходження від внесків та податків виключно для виконання статутних завдань. Воно вказує на серйозні проблеми, спричинені цифровізацією, демографічними змінами та пенсійними реформами. Перелічує успіхи: цифрові послуги, покращення процесів, скорочення часу обробки заявок на пенсії по інвалідності, а також національні та міжнародні нагороди за проекти цифровізації.

Федеральна рахункова палата залишається непереконливою – і точно вказує, чому. У заяві не наведено конкретних відповідей на багато конкретних питань. Вона не документує результати, досягнуті завдяки окремим консалтинговим проектам. Вона не надає жодних перевірених доказів того, що витрачені мільйони призвели до зміни – кращого, дешевшого чи швидшого – порівняно з тим, що було б гірше, дорожче чи повільніше без зовнішніх консультантів. Через чотири роки після перших скарг орган влади досі не може відповісти на це фундаментальне питання.

Справжній скандал полягає не в самих витратах, а в нездатності або небажанні продемонструвати, що ці витрати принесли якусь вимірну користь для застрахованих осіб та пенсіонерів. Якщо установа з юридичною монополією, гарантованим фінансуванням на основі внесків та мільярдним бюджетом може уникати перевірки показників ефективності протягом чотирьох років, то це не випадково – це результат структури контролю, яка просто не розроблена належним чином для таких випадків.

Що потрібно змінити: системний діагноз

Серйозною відповіддю на цю проблему не може бути просто наймання меншої кількості консультантів. Причини криються глибше, і рішення мають бути спрямовані на усунення основних структурних проблем.

Перш за все, потрібна фундаментальна зміна в практиці закупівель: консалтингові контракти повинні укладатися лише за наявності конкретної, задокументованої потреби, визначених цілей та вимірюваних критеріїв успіху. Це звучить очевидно, але в сучасній практиці це явно не так. Федеральна рахункова палата вже сформулювала «Ключові моменти економного використання зовнішніх консультантів», які точно описують ці вимоги, і вона виявила, що Німецький федеральний фонд пенсійного страхування (DRV Bund) не дотримується їх майже у всіх випадках, які вона розглянула.

По-друге, допомогло б переосмислення структур стимулювання. Адміністративні керівники повинні отримувати винагороду за успішне скорочення витрат на зовнішні консультації – не лише коли проекти зазнають невдачі та виникають вимоги про компенсацію. Першим кроком мали б бути оцінки ефективності, які б чітко винагороджували розсудливе бюджетування.

По-третє, потрібен більш надійний парламентський нагляд. Поточна практика, коли Федеральна рахункова палата виявляє недоліки, видає рекомендації, а потім через чотири роки виявляє, що ті самі недоліки зберігаються без будь-яких ефективних наслідків, свідчить про фундаментальну слабкість нагляду. Тут потрібна більш обов'язкова система санкцій, наприклад, у формі автоматичного заморожування бюджету у випадках повторних порушень правил закупівель.

Зрештою, Німецький федеральний пенсійний фонд (DRV Bund) має бути зобов'язаний надати чесну відповідь на питання, які компетенції він має намір розвивати внутрішньо на довгостроковій основі, а від яких може назавжди відмовитися. Парадоксальний паралельний розвиток масового розширення внутрішнього персоналу та одночасного зростання витрат на консалтинг демонструє, що наразі чіткої стратегії немає, або ж існуюча стратегія є неефективною. Чесний атлас компетенцій, який виявляє прогалини та окреслює реалістичний шлях розвитку, був би ціннішим за будь-які подальші зовнішні консалтингові послуги.

Пов'язано з цим:

• Центральне протиріччя: дебюрократизація, яку рекомендують спекулянти бюрократії – вада системи скорочення бюрократії

Чому відповідь на запитання в заголовку не є простою

На початкове питання – чому установа, яка сама мала б бути експертом, досі витрачає мільйони на зовнішніх консультантів – тепер можна відповісти точніше.

У системі пенсійного страхування є експерти. Їх 25 000. Але проблема не в цьому. Проблема має три складові: по-перше, бракує інституційних стимулів для реального використання та подальшого розвитку існуючого досвіду, замість звернення до зовнішніх консультантів. По-друге, бракує надійних механізмів контролю для своєчасного виявлення та запобігання такому уникненню. І по-третє, сама зовнішня консалтингова галузь стає структурною частиною проблеми, оскільки вона активно сприяє створенню потреби в консалтингових послугах – через розвиток відносин, визначення термінів та порядку денного реформ, а також проведення оцінки потреб для власної вигоди.

Федеральна рахункова палата сформулювала цей висновок в одному реченні, яке слугує програмним діагнозом: уникайте непотрібних витрат замість того, щоб виправдовувати їх. Це речення звучить настільки банально, що навряд чи хтось вважатиме його зайвим – і саме тому воно так багато говорить про стан установи, до якої його довелося написати.

Чи відбудеться колись обіцяний культурний зсув, стане зрозуміло лише в найближчі роки, вважає Рахункова палата. Досвід останніх чотирьох років дає мало підстав для оптимізму. Поки основні структури стимулювання та контролю залишаються незмінними, приїжджатимуть нові консультанти, з'являтимуться нові проекти, надходитимуть нові мільйони – а Рахункова палата продовжуватиме бити тривогу, і ніхто не буде зобов'язаний серйозно слухати.

Пов'язано з цим:

• Тіньова бюрократія: Як зовнішні консультанти коштують німецьким платникам податків мільярди та підривають здатність держави діяти