90% реальності придбання замовлень: високі технології в закупівлях, кам'яний вік у продажах? Цифрова дилема німецьких компаній

Що визначає інженерну компанію? Від планування до інновацій

Інженерна фірма – це компанія, основним бізнесом якої є застосування інженерних наук для вирішення технічних проблем. Там, де технічні бачення стають реальністю, працюють інженерні фірми. Вони є архітекторами нашого сучасного світу, чия основна компетенція виходить далеко за рамки простого будівництва чи виробництва. В інженерній фірмі технічні ноу-хау є найважливішим ресурсом: тут відбуваються розрахунки, проектування та розробки. Але як саме визначається така компанія, які різні форми вона приймає та що відрізняє її від традиційних ремесел?

Типовим прикладом є «інженерно-орієнтована компанія», що означає організацію, структуровану відповідно до інженерних принципів та що наймає відповідно кваліфікованих інженерів. Такі компанії планують, розраховують, проектують, розробляють або контролюють технічні системи, установки, продукти чи конструкції для власних або сторонніх проектів.

Типові форми інжинірингових компаній

• Традиційні інженерні бюро або технічні бюро, що надають послуги з планування, консалтингу та управління проектами як постачальник послуг (наприклад, цивільне будівництво, електротехніка, машинобудування).
• Постачальники інженерних послуг, які «надають» інженерів промисловим компаніям на проектній основі для виконання завдань з розробки, планування або тестування.
• Промислові компанії з потужним компонентом розробки та проектування (наприклад, машинобудування, технології автоматизації, медичні технології), в яких інженери проектують та впроваджують продукти, системи та рішення для автоматизації.

Відмінність від інших компаній

• Компанії, орієнтовані виключно на виробництво, без будь-яких значних власних розробок чи планування, швидше за все, будуть вважатися виробничими або ремісничими підприємствами, а не інженерними компаніями.
• Найголовніше, що додана вартість базується, перш за все, на інженерних ноу-хау, тобто на плануванні, розрахунках, проектуванні, розробці, аналізі чи технічних консультаціях, а не переважно на ручному виконанні чи торгівлі.

У чому полягає основна проблема асиметрії між закупівлями та продажами в німецьких машинобудівних компаніях?

Протягом останніх двох десятиліть німецькі інженерні компанії систематично професіоналізували та значною мірою автоматизували свої процеси закупівель. Глобальне постачання, управління товарними групами та застосування загальної вартості володіння зараз є стандартною практикою в усталених середніх підприємствах та великих корпораціях. ERP-системи цих компаній відображають процеси закупівель з високою точністю – заявки, замовлення, надходження товарів та платежі часто автоматизовані аж до третього знака після коми. Однак, з іншого боку ланцюжка створення вартості, придбання замовлень – систематичний процес отримання доходу – часто все ще характеризується кустарним, виробничим підходом. Хоча закупівлі стали науковою дисципліною, продажі часто все ще працюють за принципами особистих стосунків, інтуїтивних продажів та реактивних стратегій.

Ця асиметрія означає, що хоча німецькі інженерні компанії знають, як мінімізувати свої витрати, оптимізувати своїх постачальників та стратегічно керувати закупівлями, їм часто бракує систематичного розуміння того, як збільшувати дохід, оптимізувати залучення клієнтів та помітно покращувати свої процеси продажів. Вони знають, скільки коштує гвинтик, але не знають, скільки коштує дзвінок з питань продажу або який коефіцієнт конверсії їхніх пропозицій.

Чому закупівлі мають перевагу в умовах цифровізації та автоматизації?

Закупівлі мають кілька структурних переваг. По-перше, вони мають чітку, повторювану логіку транзакцій. Закупівлі – це процес, який неминуче повторюється: визначають потреби, шукають постачальників, отримують комерційні пропозиції, укладають контракти, розміщують замовлення, отримують товари, обробляють рахунки-фактури та здійснюють платежі. Така структура ідеально підходить для стандартизації та автоматизації.

По-друге, у закупівлях існують вимірювані, об'єктивні показники: вартість за одиницю, час доставки, якість та доступність. Ці показники можна перетворити на ключові показники ефективності (KPI), які потім можна відобразити в системах ERP. Загальна вартість володіння (TCO) – це концептуальна основа, яка дозволяє відділу закупівель приймати раціональні рішення на основі даних. Дорожчого постачальника, який постачає бездоганно та послідовно, можна порівняти з постачальником з низькими витратами, який має проблеми з якістю або затримки доставки.

По-третє, закупівлі – це функція витрат. Економія витрат – це чітка, перевіряєма мета. Якщо покупець зменшує витрати на закупівлі на десять відсотків, це одразу ж вимірюється та відображається на прибутку. Це призвело до того, що інвестиції в оптимізацію закупівель сприймаються як інвестиції з високою рентабельністю інвестицій.

По-четверте, існує консенсус щодо рівнів зрілості у світових закупівлях. Такі компанії, як Nordex, KraussMaffei та інші великі виробники машин, послідовно будували та стандартизували свої організації закупівель протягом останніх 20 років. Були розроблені передові практики, проаналізовані ринки постачальників та професіоналізовані стратегії постачання. Закупівлі систематично підносять до рівня науки.

Однак продажі часто залишалися ремісничими. Це пояснювалося тим, що продажі в машинобудуванні та цивільному будівництві традиційно сприймалися як мистецтво, а не наука. Успішним продавцем був той, хто міг будувати особисті стосунки, був харизматичним і міг добре пояснити свою продукцію. Систематичні, засновані на даних процеси продажу часто вважалися менш важливими, ніж успіх продажів окремих «зіркових виконавців».

Що таке глобальний сорсинг і чим він відрізняється від систематичних закупівель?

Глобальний сорсинг – це стратегія закупівель з глобальним акцентом. Це означає, що компанія розглядає не лише місцевих або національних постачальників, а й активно шукає найкращих джерел по всьому світу. Це включає аналіз витрат, якості, надійності та стратегічних ризиків. Глобальний сорсинг складається з кількох етапів: аналіз ринку для визначення потенційно найкращих постачальників у всьому світі, систематичний вибір постачальників, переговори, забезпечення якості та довгостроковий розвиток постачальників.

Для німецьких інженерних компаній глобальне постачання часто означає закупівлю деталей на ринках з низькими витратами, таких як трудомісткі вироблені деталі у Східній Європі чи Азії, одночасно закуповуючи складні, високоякісні компоненти в Німеччині чи на інших високорозвинених ринках. Йдеться не просто про мінімізацію витрат, а про добре продуману стратегію, яка враховує загальну вартість володіння (TCO): Дешевий постачальник у Китаї може мати нижчі собівартість одиниці продукції, але якщо виникнуть проблеми з якістю, затримки доставки або проблеми зі зв'язком затримуватимуть розробку продукту, загальні витрати будуть вищими.

Систематичне отримання замовлень має бути еквівалентом з боку продажів. Це означатиме, що компанії систематично аналізують свої ринки, визначають цільових клієнтів, оптимізують канали збуту, стандартизують процеси збуту та вимірюють результати продажів. Однак у багатьох інженерних компаніях отримання замовлень є менш систематичним, ніж глобальне постачання. У той час як відділ закупівель шукає найкращі джерела по всьому світу та систематично аналізує їх, відділ продажів часто чекає, поки клієнти звернуться до них, або покладається на традиційні відносини з клієнтами.

Що таке категорійний менеджмент і чому він такий успішний у закупівлях?

Категорійний менеджмент – це метод структурування закупівель. Компанії поділяють свої закупівлі на категорії, наприклад, сталь, електричні компоненти, гідравліка та сервіс, а потім розробляють спеціальну стратегію для кожної категорії. Для стратегічних, високоцінних деталей класу А стратегія може полягати в довгострокових партнерських відносинах з кількома вибраними постачальниками, що передбачають тісну співпрацю в розробці продукту. Для часто закуповуваних, некритичних деталей класу С стратегія може полягати в замовленні на основі каталогу, де внутрішні клієнти можуть самі розміщувати замовлення, але за попередньо узгодженими умовами.

Категорійний менеджмент працює, оскільки він визнає, що не всі рішення щодо закупівель заслуговують на однакову увагу. Аналіз ABC/XYZ (матриця Краліча) допомагає визначити стратегічно важливі деталі та розвивати інтенсивні відносини з постачальниками для них, тоді як некритичні деталі впроваджуються в операційну діяльність та автоматизуються. Це призводить до значної економії — в середньому від восьми до 15 відсотків — і, перш за все, до стратегічної спрямованості.

Еквівалент з боку продажів означатиме, що компанії сегментують своїх клієнтів та ринки і розробляють конкретні стратегії продажів для кожного сегмента. Це відбувається певною мірою, але недостатньо систематично. Деякі великі виробники машин мають управління обліковими записами для стратегічних клієнтів, але багатьом малим та середнім підприємствам (МСП) бракує систематичної сегментації ринку. Вони не знають, які клієнти є стратегічними, які ринки є найприбутковішими та як найкраще розподілити свої ресурси збуту.

Що таке загальна вартість володіння та чому вона є стандартом у закупівлях, але не у продажах?

Загальна вартість володіння (TCO) стосується загальної вартості продукту або послуги протягом усього його життєвого циклу. Це більше, ніж просто ціна покупки. Вона включає встановлення, навчання, експлуатацію, технічне обслуговування, ремонт, споживання енергії, час простою, страхування та, зрештою, утилізацію або перепродаж. Покупець, який зосереджується виключно на ціні, може приймати неправильні рішення. Покупець, який розуміє TCO, може знати, що дорожчий, високоякісний постачальник є більш економічно ефективним протягом життєвого циклу продукту, ніж дешевший постачальник з частими дефектами.

Загальна вартість володіння (TCO) зараз є стандартною практикою в професійних закупівлях. Компанії використовують контрольні списки, шаблони та структурований аналіз для розрахунку TCO. Це призводить до довгострокових, стратегічних відносин з постачальниками замість короткострокових переговорів про ціну.

Подібної концепції не існує в продажах. Довічна цінність клієнта (CLV) існує, але вона застосовується набагато менш систематично, ніж загальна вартість володіння (TCO) у закупівлях. Коли компанії створюють пропозиції, вони часто зосереджуються на поточній ціні продажу, а не на довгостроковій прибутковості відносин з клієнтом. Вони не враховують систематично вартість залучення клієнта, ймовірність повторних покупок, вартість обслуговування та підтримки, а також можливості для перехресних продажів та додаткових продажів. Ця інформація часто неструктурована, не збирається систематично та не використовується як основа для прийняття рішень.

Що таке ERP і як вона автоматизує закупівлі аж до третього знака після коми?

Планування ресурсів підприємства (ERP) – це інтегрована програмна система, яка відображає всі важливі бізнес-процеси: закупівлі, складування, виробництво, продажі, бухгалтерський облік та управління персоналом. Закупівлі отримують величезні переваги від ERP, оскільки це високоструктурований, повторюваний процес.

У процесі закупівель типовий процес розгортається наступним чином: вимога вводиться в систему, автоматично генерується заявка на купівлю, вона передається постачальникам (частково автоматично), запитуються цінові пропозиції, ціни автоматично порівнюються, вибирається найкращий варіант, автоматично створюється замовлення на купівлю та передається постачальнику, реєструється товарний надходження, рахунок-фактура автоматично звіряється із замовленням на купівлю та товарним надходженням (тристороннє зіставлення), а платіж автоматично здійснюється. Весь цей процес може бути високо автоматизований.

Крім того, сучасні ERP-системи можуть виконувати складні оптимізації. Вони можуть автоматично виявляти, коли рівень запасів падає нижче певного порогу, автоматично ініціювати замовлення, вибирати постачальників на основі заздалегідь визначених критеріїв, враховувати рівні знижок і навіть передбачати коливання цін. Для багатьох стандартних деталей і сировини закупівлі тепер повністю автоматизовані.

Продажі в ERP-системах менш автоматизовані. Типовий процес продажу починається із запиту клієнта або потенційного клієнта. Він вноситься до CRM-системи (не обов'язково такої ж, як ERP). Призначається продавець, який аналізує вимоги, створює індивідуальну пропозицію, стежить за пропозицією, веде переговори та укладає угоду. На відміну від закупівель, цей процес значною мірою базується на ручних кроках та особистих рішеннях. ERP-системи можуть підтримувати деякі з цих кроків — вони можуть зберігати дані, вони можуть генерувати звіти — але вони не автоматизуються так само, як закупівлі.

Яка різниця між «від закупівлі до оплати» (P2P) та «від замовлення до готівки» (O2C)?

«Від закупівлі до оплати» (P2P) – це процес на стороні закупівлі: від моменту визначення потреби, через закупівлю, до оплати постачальнику. «Від замовлення до готівки» (O2C) – це дзеркальний процес на стороні продажів: від моменту розміщення замовлення клієнтом, через виконання замовлення, до оплати клієнтом.

Ці два процеси є дзеркальними відображеннями один одного – ян та інь B2B-комерції. Для кожної дії купівлі існує відповідна дія продажу. Однак, хоча P2P систематично автоматизована, O2C менш систематично оптимізована.

Оптимізований P2P-процес може виглядати так: централізована база даних постачальників, автоматичний вибір постачальників, електронні тендери, автоматичне порівняння пропозицій, автоматичне створення замовлень, автоматичне відстеження доставки, автоматична обробка рахунків-фактур з інтелектуальним розпізнаванням документів (IDP), автоматичне узгодження (тристороннє зіставлення), автоматичне здійснення платежів, електронні платежі та автоматична оцінка ефективності. Зрілий P2P-процес має дуже короткий цикл – час від запиту до платежу може становити лише кілька днів.

Оптимізований процес O2C має виглядати подібним чином: центральна база даних клієнтів, систематичне генерування лідів, автоматична кваліфікація лідів, автоматичне створення комерційних пропозицій (за допомогою CPQ – Configure Price Quote), автоматичне відстеження комерційних пропозицій, автоматичне створення замовлень, автоматична обробка замовлень, автоматичне виставлення рахунків-фактур, автоматичне відстеження платежів та автоматичне призначення клієнтам служб підтримки. Однак багато інженерних фірм автоматизували лише частини цього процесу. Створення комерційних пропозицій часто залишається ручним, відстеження пропозицій є спорадичним, а відстеження платежів часто не є систематичним.

Отримання замовлень та організаційний розвиток - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.Digital підтримує компанії в цій складній трансформації, незалежно від того, чи йдеться про побудову сучасної функції збору замовлень з нуля, чи про оптимізацію існуючих процесів. Маючи всебічний досвід у маркетингу, продажах, аналізі даних, цифровій трансформації та організаційному розвитку, ми керуємо вашою компанією на шляху до стратегічного перепозиціонування. Наш підхід є цілісним: ми не лише оптимізуємо процеси, але й розвиваємо персонал та організаційну культуру, необхідні для досягнення сталого, вимірюваного успіху.

Детальніше про це тут:

• Сучасне придбання замовлень більше не є ізольованою функцією продажів

Чому німецьким машинобудівним компаніям бракує системного підходу до отримання замовлень?

Існує кілька структурних причин. По-перше, продажі в машинобудуванні традиційно орієнтовані на взаємовідносини. Успішний продавець у сфері машинобудування – це той, хто побудував тісні стосунки з клієнтами, розуміє потреби клієнта та може запропонувати технічні та комерційні рішення. Це потужний підхід на менших, складніших ринках, але він не дуже добре масштабується. Продавець може побудувати та підтримувати лише обмежену кількість відносин.

По-друге, продажі в машинобудуванні характеризуються тривалими циклами продажів. Великий машинобудівний проект може зайняти два роки від початкового обговорення до розміщення замовлення. Це ускладнює стандартизацію процесів продажів та швидке масштабування команд з продажу. Покупець може швидко підвищити свою ефективність за рахунок кращих постачальників або вдосконалених процесів. Однак продавець повинен чекати на результати понад два роки.

По-третє, продажі в машинобудуванні часто децентралізовані. Великі компанії часто мають регіональні або продуктово-орієнтовані організації збуту. Це ускладнює стандартизацію та поширення передового досвіду. З іншого боку, закупівлі часто централізовані – існує центральний відділ закупівель, який може розробляти стандартизовані процеси.

По-четверте, відстеження та вимірювання результатів продажів менш розвинені, ніж у закупівлях. У закупівлях показники чіткі: витрати, час доставки, якість. У продажах показники менш чіткі. Як виміряти ефективність роботи продавця? Це загальний дохід, прибутковість чи стосунки з клієнтами? Різні компанії вимірюють по-різному. Це призвело до меншої кількості стандартизованих найкращих практик у продажах.

По-п'яте, відділ продажів часто має гіршу репутацію серед керівників, ніж відділ закупівель. Інвестиції в оптимізацію закупівель розглядаються як економія коштів – вони чітко видно внизу звіту про прибутки та збитки. Інвестиції в оптимізацію продажів сприймаються як «м'які». Незрозуміло, чи краще впровадження CRM чи покращена автоматизація процесів продажів насправді призведуть до збільшення доходу. Це призвело до зменшення інвестицій у модернізацію продажів.

Як може виглядати систематична стратегія придбання замовлень?

Систематична стратегія придбання замовлень складатиметься з кількох компонентів. По-перше, чіткий аналіз ринку та сегментація клієнтів. Які ринки є найприбутковішими? Які типи клієнтів мають найдовший термін служби? Які ринки орієнтовані на зростання, а які є зрілими?

По-друге, систематичне генерування лідів. Це включає не лише холодні дзвінки від продавців, але й контент-маркетинг, маркетинг на основі облікових записів, стратегії вхідного маркетингу та партнерські відносини. Ліди не слід фіксувати епізодично, а зберігати в центральній базі даних із систематичним подальшим відстеженням.

По-третє, метод кваліфікації лідів. Не всі ліди однакові. Система оцінювання лідів може автоматично оцінювати, які з них найімовірніше конверсіюють. Це дозволить продавцям зосередити свою увагу на лідах з найвищою ймовірністю конверсії.

По-четверте, стандартизований процес котирування. Системи CPQ (Configure Price Quote – налаштування цінової пропозиції) могли б автоматично пропонувати конфігурації, розраховувати ціни та генерувати котирування на основі вимог замовника. Це скоротило б тривалість циклу та зменшило кількість помилок.

По-п'яте, систематичне управління воронкою продажів. Система CRM повинна документувати всі можливості продажів у стандартизованому форматі, включаючи очікуване закриття, ймовірність та розмір. Це дозволить менеджерам контролювати воронку продажів та робити прогнози.

По-шосте, автоматизація продажів. Рутинні завдання, такі як відстеження електронної пошти, планування та розсилка документів, можна автоматизувати. Це звільнить продавців, щоб вони могли зосередитися на діяльності з вищою цінністю.

По-сьоме, систематичне вимірювання ефективності. Не лише дохід, але й такі показники, як коефіцієнт конверсії потенційних клієнтів у потенційні клієнти, середній розмір угоди, час циклу та тривалість життя клієнта. Ці показники будуть постійно моніторитися та використовуватися як основа для покращень.

Які технології підтримують систематичне отримання замовлень?

Основною системою є CRM-система – система управління взаємовідносинами з клієнтами. CRM-системи, такі як Salesforce, Microsoft Dynamics 365 або SAP C4C, відображають весь життєвий цикл клієнта: від генерування лідів та можливостей до обробки та обслуговування клієнтів. Сучасні CRM-системи для машинобудування повинні бути інтегровані з ERP-системами, щоб торговий персонал мав безперешкодний доступ до технічних конфігурацій та потоків даних.

Другим важливим компонентом є автоматизація маркетингу. Такі інструменти, як HubSpot, Marketo або Pardot, автоматизують генерування та виховання лідів. Вони можуть надавати контент на основі інтересів клієнтів, надсилати автоматичні електронні листи та оцінювати ліди на основі їхньої поведінки.

Третій компонент – це CPQ – Configure Price Quote (Налаштування цінової пропозиції). Ці системи автоматизують генерацію цінових пропозицій, пропонуючи конфігурації на основі вимог клієнтів, застосовуючи складну логіку ціноутворення та генеруючи професійні цінові пропозиції.

Четвертий компонент – це бізнес-аналітика та бізнес-аналітика. Компанії повинні систематично аналізувати свої дані про продажі – які продавці є найуспішнішими, які ринки є найприбутковішими, які середні цикли продажів? Ці дані слід використовувати для впровадження покращень.

П'ятим компонентом є доступ до ринкових даних та інформації про керівництво. Такі компанії, як Apollo, ZoomInfo або Hunter, можуть допомогти продавцям визначити потрібні контакти в цільових компаніях та автоматично оновлювати інформацію про зв'язок.

Яка різниця між автоматизацією маркетингу та автоматизацією продажів?

Маркетингова автоматизація зосереджена на генеруванні та вихованні лідів. Мета полягає у визначенні зацікавлених контактів, наданні їм релевантного контенту, зміцненні їхньої довіри, а потім передачі їх відділу продажів. Маркетингова автоматизація часто працює автоматично – електронні листи надсилаються автоматично на основі поведінки клієнтів, а контент персоналізується на основі інтересів клієнтів.

Автоматизація продажів зосереджена на перетворенні потенційних клієнтів на угоди та максимізації їх розміру. Мета полягає в тому, щоб підвищити ефективність продавців, щоб вони могли витрачати більше часу на фактичні продажі. Автоматизація продажів може означати, що котирування створюються автоматично, нагадування про зустрічі надсилаються автоматично, а подальші електронні листи плануються автоматично.

В ідеалі, автоматизація маркетингу та автоматизація продажів працюють разом. Маркетинг генерує та кваліфікує ліди. Потім відділ продажів укладає угоду. Передача між маркетингом та відділом продажів має бути безперебійною – якщо лід демонструє певну поведінку, вона автоматично передається відділу продажів.

Чому німецькі виробники машин мають труднощі з автоматизацією продажів?

Існує кілька причин. По-перше, галузь традиційно насторожено ставиться до надмірної автоматизації у продажах. Існує думка, що продажі в машинобудуванні – це персональна послуга, і що надмірна автоматизація зменшить її значення. Частково це правда – клієнти в галузі машинобудування цінують технічне розуміння та персональну увагу. Але це одна з причин, чому інвестиції в автоматизацію продажів менш зацікавлені.

По-друге, ІТ-інфраструктура часто не готова. Багато німецьких виробників машин мають застарілі системи ERP та старі впровадження CRM. Інтеграція між системами є складною. Система CRM, яка не інтегрована з ERP, набагато менш цінна.

По-третє, бракує потрібних навичок. Автоматизація продажів вимагає розуміння даних, процесів і технологій. Багатьом торговим представникам бракує цих навичок. Також існує менше усталених передових практик та консалтингових ресурсів у сфері автоматизації продажів порівняно з оптимізацією закупівель.

По-четверте, опір змінам є значним. Новий процес закупівель може вплинути на багатьох людей з боку постачальника, але це внутрішнє рішення. Новий процес продажів означає, що продавці повинні змінити спосіб своєї роботи. Цей опір часто більший.

Як інженерна фірма може подолати асиметрію?

Перший крок – це чітке усвідомлення асиметрії та її наслідків. Компанія повинна розуміти, що її закупівлі є науковими, керованими даними та систематичними, тоді як її продажі можуть бути кустарними та реактивними. Це стратегічна проблема, а не лише операційна.

Друге – це встановлення чіткої стратегії продажів. Які ринки є найціннішими? Які типи клієнтів є найприбутковішими? Як слід розподіляти ресурси збуту? На ці питання слід відповідати на основі даних, а не інтуїтивно.

Третій аспект — це інвестиції в CRM та пов’язані з ним системи. Належна CRM-система повинна фіксувати всі взаємодії з клієнтами, забезпечувати систематичне управління процесом продажів та надавати звіти.

Четвертий пункт – це стандартизація процесів продажу. Не всі аспекти продажу можна або потрібно автоматизувати, але багато з них можна стандартизувати. Що таке стандартний цикл продажу? Які фази він має? Які критерії необхідно виконати для переходу від однієї фази до наступної?

П'ятий пункт – це створення підзвітності та ключових показників ефективності (KPI). Продажі слід вимірювати за чіткими ключовими показниками ефективності: коефіцієнт конверсії, середній розмір угоди, час циклу та цінність клієнта за весь час. Їх слід регулярно переглядати та пов'язувати з цілями покращення.

Шостий пункт – це навчання та розвиток. Торговий персонал повинен розвивати навички роботи з CRM-системами, аналізом даних та структурованими продажами. Це вимагає навчання та управлінської підтримки.

Сьомий пункт – це поступове впровадження автоматизації. Не все одразу, а покроковий підхід – спочатку генерування лідів та їх оцінювання, потім управління пропозиціями, потім відстеження пропозицій, а потім управління воронкою продажів.

Які очікувані результати систематичного процесу закупівель?

Результати можуть бути значними. По-перше, скорочення тривалості циклу. Якщо цикл продажів скорочується з двох років до 18 місяців завдяки вдосконаленню процесів, швидшому формуванню котирувань та автоматизованому відстеженню, це може значно збільшити дохід.

По-друге, покращення коефіцієнта конверсії. Якщо компанія систематично вимірює та покращує коефіцієнт конверсії лідів у можливості та можливостей у укладені угоди, це може призвести до значного збільшення доходу.

По-третє, краще використання ресурсів. Коли рутинні завдання автоматизовані, продавці можуть зосередитися на діяльності з вищою цінністю.

По-четверте, покращена передбачуваність. Компанія зі зрілим каналом продажів, задокументованим у CRM-системі, може краще прогнозувати свої майбутні доходи.

По-п'яте, покращення стосунків з клієнтами. CRM-система, яка документує всі взаємодії з клієнтами, дозволяє компанії краще розуміти потреби клієнтів та надавати кращі послуги.

По-шосте, підвищення продажів та прибутковості. Якщо всі вищезазначені фактори покращити, кінцевим результатом може бути значне підвищення продажів та прибутковості.

Чи є асиметрія між закупівлями та продажами специфічно німецьким явищем?

Ймовірно, це не зовсім характерно для Німеччини, але там це більш виражено. Для цього є кілька причин. По-перше, німецькі інженерні фірми мають міцні традиції операційної досконалості та управління витратами. Це призвело до появи високорозвиненого відділу закупівель – класичного інструменту контролю витрат.

По-друге, німецьке машинобудування традиційно орієнтоване на технологічну перевагу та лідерство в якості. Це призвело до того, що компанії вважають, що продукт продається сам, і тому інвестиції в оптимізацію продажів є менш актуальними, ніж інвестиції в розробку продукту.

По-третє, німецька бізнес-культура часто консервативна та недовірлива до надмірних тактик продажів. Існує відчуття, що справжній бізнес ведеться на основі якості та надійності, а не на агресивних продажах чи маркетингових трюках.

Така культурна орієнтація є перевагою в багатьох випадках – німецькі виробники машин мають світову репутацію якості та надійності. Але вона також може бути перешкодою, коли справа доходить до впровадження сучасних методів продажу та маркетингу.

Які проблеми виникають через цю асиметрію?

Ця асиметрія створює кілька проблем. По-перше, вона призводить до стратегічного дисбалансу. Компанія, яка купує дуже ефективно, але продає неефективно, матиме проблеми в довгостроковій перспективі. В умовах слабкого попиту, як це зараз спостерігається в багатьох галузях машинобудівного сектору, здатність генерувати дохід стає дедалі важливішою.

По-друге, всередині організації виникає неефективність. Закупівлі можуть зменшити витрати та досягти підвищення ефективності, але якщо відділ продажів не може генерувати дохід такими ж темпами, прибутки можуть залишатися обмеженими.

По-третє, виникає проблема із задоволеністю працівників. Закупівлі сприймаються як важливі, а покупці отримують визнання за економію коштів. Продажі часто сприймаються як менш важливі, і продавці можуть почуватися недооціненими, якщо їхні навички систематично не розвиваються.

По-четверте, виникає проблема конкурентоспроможності. Компанії, особливо зі США та Азії, які модернізували свої процеси збуту, можуть швидше зростати та збільшувати свою частку ринку на ринках, де традиційно сильні німецькі виробники машин.

Чи потрібна систематизація продажів?

Так, це не лише необхідно, а й неминуче. Асиметрія між закупівлями та продажами є неприйнятною. У світі нестабільного попиту, жорсткої конкуренції та швидкозмінних вимог клієнтів компанії більше не можуть покладатися на те, що продукти продаються самі, або на те, що особисті стосунки будуть достатніми.

Німецькі інженерні компанії підняли закупівлі на рівень науки. Тепер вони повинні професіоналізувати продажі в такому ж ступені. Це не означає відмову від особистих стосунків – вони завжди будуть важливими в машинобудуванні. Це означає систематичне будування основи для цих стосунків, стандартизацію процесів продажу, вимірювання ефективності та постійне впровадження покращень.

Гарна новина полягає в тому, що багато інструментів та передових практик вже існують. CRM-системи, рішення CPQ, платформи автоматизації маркетингу – усі вони легкодоступні. Проблема не технологічна, а організаційна та культурна. Вона вимагає готовності навчатися, змінювати процеси та розуміти продажі не лише як вид мистецтва, а й як наукову дисципліну.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць