Якщо навіть McKinsey не залишиться осторонь, то вся консалтингова галузь опинилася на роздоріжжі.

Ніщо не залишиться недоторканим: Жорстока правда про майбутнє управлінського консалтингу.

Протягом тривалого часу McKinsey була синонімом стратегічної непогрішності та економічного домінування — каменем у бурі світової економіки. Але коли навіть безперечний лідер ринку змушений різко скоротити свою робочу силу та погодитися на темпи зростання, які значно відстають від темпів зростання конкурентів, це більше, ніж просто поганий квартальний звіт. Це безпомилковий сигнал зміни парадигми. Консалтингова галузь, яка десятиліттями навчала іншим компаніям, як трансформуватися, тепер опинилася в центрі ідеального шторму, який до самих основ трясе її традиційну бізнес-модель.

Те, що ми зараз спостерігаємо, — це поступовий занепад перевіреної часом «пірамідальної моделі». Система, яка була прибутковою протягом десятиліть, в якій легіони молодших консультантів отримували непомірні рахунки за години роботи, стає застарілою через стрімке зростання штучного інтелекту. Коли інструменти штучного інтелекту, такі як «Lilli» від McKinsey або «Deckster» від BCG, виконують денну роботу за лічені хвилини, економічна логіка погодинної оплати руйнується. Водночас баланс сил змінюється: поки гнучкі бутикові консалтингові компанії зі спеціалізованими знаннями та стрункими структурами відбирають частку ринку у великих корпорацій, усталені фірми борються не лише з технологічними збоями, але й з глибокою кризою довіри.

У цій статті розглядається анатомія галузі на роздоріжжі. У ній аналізується, чому BCG загрожує повалити McKinsey, як зростання спеціалізованих нішевих постачальників тисне на «великих гравців» і чому роль консультанта буде мало схожою на її нинішню через п'ять років. Це сувора оцінка галузі, яка повинна переосмислити себе, щоб уникнути реструктуризації.

Підходить для цього:

• Проект Magnolia: Особисте скорочення МакКінсі-всебічний аналіз найбільшої хвилі виписки в історії компанії

Кінець піраміди: Як штучний інтелект руйнує бізнес-модель консалтингової галузі

Від піраміди до мережі: Нова структура консалтингу

Консалтингова галузь зараз переживає одну з найглибших трансформацій у своїй історії. Те, що на перший погляд здається черговим технологічним зрушенням, при детальнішому розгляді виявляється фундаментальною реструктуризацією всієї бізнес-моделі, яка формувала галузь протягом десятиліть. Ознаками цих змін вже не є лише теоретичні сценарії у стратегічних документах, а проявляються у чітких цифрах та кардинальній реструктуризації найпрестижніших фірм світу.

Підходить для цього:

• Порада мертва - живіть супроводу! Чому класичні ділові концепції не вдається і що працює натомість

Занепад пірамідальної моделі

Традиційний консалтинговий бізнес завжди базувався на пірамідальній кадровій моделі, що характеризується широкою базою молодших консультантів, середнім рівнем менеджерів та вузьким вищим рівнем партнерів. Протягом десятиліть ця модель генерувала значну прибутковість, продаючи працю молодших співробітників за високими погодинними ставками, одночасно отримуваючи значно нижчі зарплати. Математика була разюче простою: чим ширша база, тим вища прибутковість. Партнер міг керувати командою з десяти-п'ятнадцяти консультантів, чиї оплачувані години становили фактичний бізнес.

Але ця піраміда починає руйнуватися. McKinsey, яка довгий час була беззаперечним лідером у сфері стратегічного управлінського консалтингу, скоротила чисельність свого персоналу по всьому світу з приблизно 45 000 співробітників на кінець 2023 року до близько 40 000. Це скорочення становить понад десять відсотків лише за вісімнадцять місяців. Примітним є не лише масштаб скорочення, але й спосіб його реалізації. На відміну від традиційних масових звільнень, McKinsey переважно використовувала свою систему оцінки ефективності роботи, щоб систематично витісняти співробітників з компанії. У лютому 2024 року приблизно 3000 співробітників отримали негативні оцінки ефективності роботи, що зазвичай вважається передвісником звільнення.

Економічні показники малюють ще більш драматичну картину. У той час як McKinsey зафіксувала зростання доходів лише на два відсотки у 2024 році, її головний конкурент, Boston Consulting Group (BCG), розширилася на десять відсотків — у п'ять разів швидше. За таких темпів зростання прогнозується, що BCG може обігнати McKinsey як найприбутковішу консалтингову компанію зі стратегії до 2027 року. Це означатиме історичний розрив з ієрархією, яка вважалася встановленою протягом поколінь.

Ці цифри демонструють структурний характер кризи. Німецький ринок консалтингу, який традиційно вважається особливо сильним, у 2024 році вперше перевищив позначку в 50 мільярдів євро загального доходу, зі зростанням приблизно на шість відсотків порівняно з попереднім роком. Однак ці позитивні сукупні показники маскують небезпечне уповільнення. У 2022 році зростання все ще становило 16 відсотків, а наступного року – понад сім відсотків. Імпульс швидко слабшає, водночас проривні технології фундаментально кидають виклик структурі витрат усталених постачальників.

За оцінками, світовий ринок консалтингу у 2024 році становитиме приблизно 263 мільярди доларів США, а до 2033 року прогнозується зростання у 421 мільярд доларів США, що свідчить про середньорічні темпи зростання близько п'яти відсотків. Спочатку це здається стабільним показником, але розподіл цього зростання різко змінюється. Традиційний стратегічний консалтинг, який довгий час був перлиною галузі, поступається позиціями технологічному та впровадженню консалтингу.

Штучний інтелект як каталізатор змін

Трансформаційну силу штучного інтелекту в консалтинговій галузі більше не можна ігнорувати як бачення майбутнього. Це вже операційна реальність. Генеративні моделі штучного інтелекту можуть виконувати завдання за лічені хвилини, на які раніше молодші консультанти йшли дні чи тижні. Аналіз ринкових даних, створення конкурентних аналізів, узагальнення великих документів, моделювання фінансових сценаріїв – усі ці дії, які традиційно були відправною точкою в консалтингову кар'єру, все частіше автоматизуються.

McKinsey сама розробила Lilli, власну систему штучного інтелекту, яка допомагає консультантам у дослідженнях та аналізі даних. Boston Consulting Group покладається на Deckster, інструмент для автоматизованого створення слайдів презентацій. Deloitte та PwC роблять значні інвестиції в платформи на основі агентів, які керують складними робочими процесами. Іронія очевидна: консалтингові фірми, які десятиліттями проповідували своїм клієнтам цифрову трансформацію, тепер на власному досвіді відчувають, що означає, коли технології роблять їхню власну бізнес-модель застарілою.

Зростання продуктивності є суттєвим. Дослідження показують, що компанії, які впроваджують штучний інтелект у різних функціональних сферах, досягають підвищення продуктивності на п'ятнадцять-тридцять відсотків. У консалтинговій галузі це означає, що один консультант на базі штучного інтелекту може виконувати роботу трьох-чотирьох традиційних молодших аналітиків. Математичні наслідки для моделі піраміди є руйнівними. Якщо основа піраміди може зменшитися на сімдесят-вісімдесят відсотків без зниження продуктивності, вся економіка традиційної моделі руйнується.

Але технологічні зміни виходять за рамки простого підвищення ефективності. Вони фундаментально змінюють очікування клієнтів від консультантів. У світі, де компанії все частіше створюють власні можливості штучного інтелекту, зовнішні консультанти втрачають свою традиційну інформаційну перевагу. Цінність зміщується від аналізу до синтезу, від збору даних до інтерпретації, від створення презентацій до стратегічного сприяння. Цей зсув надає перевагу малим, вузькоспеціалізованим командам над великими, ієрархічними структурами.

Європейський ринок консалтингових послуг у сфері штучного інтелекту оцінюється приблизно в 8,2 мільярда євро на 2024 рік, з прогнозами, що до 2033 року він сягне майже 41 мільярда євро. Це відповідає середньорічному темпу зростання майже на 20 відсотків. Ці цифри ілюструють, що сам консалтинг не зникає, а радше його природа зазнає фундаментальної трансформації. Штучний інтелект не просто інтегрується як додатковий інструмент у існуючі робочі процеси, а змушує до повного переосмислення створення цінності.

Підходить для цього:

• Європа та Німеччина для міжнародних компаній: всебічний аналіз ринкового потенціалу

Зростання популярності бутикових консалтингових компаній

У той час як великі фірми борються з надлишковими потужностями та скороченням прибутку, інший сегмент галузі переживає вражаючий бум: спеціалізовані консалтингові компанії-бутики. Ці менші фірми, які часто складаються лише з десяти-п'ятдесяти співробітників, все частіше отримують контракти, які раніше автоматично дісталися б McKinsey, BCG або Bain. Хоча початкове твердження про те, що McKinsey втратила трьох основних клієнтів на користь невеликих фірм з дванадцятьма співробітниками, не може бути підтверджене конкретними окремими справами, основна закономірність є реальною та вимірною.

Парадоксально, але фактори успіху бутікових консалтингових компаній полягають саме в тих сферах, які штучний інтелект не може відтворити. Вони заробляють бали завдяки персоналізованій увазі, глибокому розуміння конкретних галузевих контекстів, прямому доступу до досвідчених партнерів та здатності орієнтуватися в людських вимірах процесів змін. У той час як великі консалтингові компанії застосовують стандартизовані рамки, оптимізовані протягом тисяч проектів, бутікові фірми пропонують індивідуальні рішення, тісно узгоджені з конкретними потребами окремих клієнтів.

Опитування німецьких консалтингових фірм показує, що бутікові фірми досягають рівня успішності проектів у 85 відсотків, що перевершує показники більших компаній. Частково це пов'язано з їхнім значно більш вибірковим підходом до прийняття проектів та зосередженням на галузях, де вони мають підтверджений досвід. У той час як велика консалтингова фірма може відчувати тиск, щоб прийняти кожен запропонований проект, щоб забезпечити повне використання свого великого персоналу, менші фірми можуть зосередитися на прибуткових нішевих ринках.

Вартість також свідчить на користь бутікової моделі. Без накладних витрат на глобальні офісні мережі, розгалужені адміністративні структури та дорогі маркетингові кампанії, спеціалізовані фірми часто можуть пропонувати свої послуги на 20-30 відсотків дешевше, ніж їхні великі конкуренти, без шкоди для якості. Структура, що дозволяє розгортати досвідчених консультантів безпосередньо на об'єкті клієнта, замість того, щоб витрачати дорогі години партнерів на завдання з придбання та координації.

Ще одна вирішальна перевага полягає у використанні технологій. Малі фірми часто більш гнучкі у впровадженні нових інструментів. Команда з дванадцяти осіб може повністю перейти на нові методи роботи на базі штучного інтелекту протягом кількох тижнів, тоді як компанії з десятками тисяч співробітників потрібні роки для порівнянної трансформації. Така гнучкість дозволяє консалтинговим компаніям-бутикам повною мірою використовувати підвищення продуктивності завдяки штучному інтелекту, зберігаючи при цьому людські сильні сторони – стратегічне мислення, побудову відносин та управління змінами.

Ці фірми спеціалізуються в широкому спектрі галузей, від оптимізації цін для програмних компаній та трансформації ланцюгів поставок у роздрібному секторі до стратегій сталого розвитку для енергетичних корпорацій. Такий фокус дозволяє їм накопичувати експертизу, яку навіть широкомасштабні дослідницькі відділи великих фірм не можуть розвинути до порівнянної глибини. Клієнти дедалі більше цінують цю специфічну експертизу порівняно з більш універсальними підходами.

Спеціалізовані консалтингові компанії-бутики – це невеликі незалежні консалтингові фірми, що зосереджені на певному галузевому секторі або функції, пропонуючи особливо глибокі, індивідуальні послуги. Їхня ключова відмінність від великих консалтингових фірм полягає в спеціалізації: вони зосереджуються на кількох пов'язаних темах, пропонуючи значно вищий рівень експертизи та більш персональний, індивідуалізований підхід. Типовими є тісні стосунки з клієнтами та робота з досвідченою командою, орієнтованою на конкретні виклики окремих ринкових ніш або функціональних областей. Тому консалтингові компанії-бутики є гнучкими, клієнтоорієнтованими та особливо ефективними при вирішенні складних, спеціалізованих питань.

На відміну від цього, Xpert.Digital не є традиційною консалтинговою фірмою, а проактивним піонером у розвитку бізнесу, який зосереджується на організаційній амбідекстрії, з особливим акцентом на дослідницькому аспекті розвитку бізнесу. Це означає, що Xpert.Digital спеціально просуває та підтримує інноваційні, експериментальні та орієнтовані на майбутнє ініціативи в організаціях, позиціонуючи себе поза межами традиційних консалтингових послуг, працюючи на перетині розвитку, інновацій та трансформації бізнесу.

Криза довіри

Окрім структурних та технологічних викликів, консалтингова галузь, особливо великі, відомі фірми, бореться з кризою довіри. Участь McKinsey в опіоїдній кризі у Сполучених Штатах – лише найвідоміша з кількох суперечок. Компанія виплатила 650 мільйонів доларів США для врегулювання кримінальних розслідувань Міністерства юстиції. Звинувачення полягали в тому, що McKinsey допомогла Purdue Pharma, виробнику OxyContin, збільшити продажі сильнодіючого знеболювального засобу в той час, коли небезпека опіоїдної залежності вже була очевидною.

Деталі викликають занепокоєння. Консультанти рекомендували дистриб'юторам знижки за кожне передозування, розробляли стратегії для таргетування лікарів, які виписують рецепти, та допомагали обходити регуляторний контроль. Один колишній старший партнер навіть зізнався у перешкоджанні правосуддю, видаляючи документи, пов'язані з його роботою в Purdue. Ці інциденти піднімають фундаментальні питання щодо етичних основ консалтингового бізнесу.

Але McKinsey не єдина. Галузь загалом потрапила під шквал критики за свою роль у просуванні короткострокової максимізації прибутку на шкоду довгостроковій стабільності, підтримку сумнівних проектів приватизації та роботу на авторитарні режими. В Австралії McKinsey критикували за її поради щодо кліматичної стратегії, які явно були спрямовані на захист галузі викопного палива. У Південній Африці фірма була втягнута у скандали з хабарництвом.

Ці скандали мають реальні наслідки для бізнесу. Компанії та уряди набагато критичніше ставляться до того, з ким вони працюють. Громадське сприйняття консалтингової галузі постраждало. Дослідження показують, що майже 80 відсотків консалтингових фірм описують впізнаваність свого бренду серед потенційних нових клієнтів як помірну, низьку або практично відсутню. Довіра, колись основний актив, потребує активного відновлення.

Для великих фірм сам розмір та глобальна присутність ще більше ускладнюють ситуацію, роблячи їх більш вразливими до репутаційної шкоди. Один проблемний проект в одній країні може потрапити в заголовки газет у всьому світі та негативно вплинути на всю компанію. Бутікові консалтингові компанії з регіональною або тематичною спрямованістю менш схильні до таких системних репутаційних ризиків.

Підходить для цього:

• Трансформація галузі: Цифровий онлайн-караван рухається далі – від друкованого до онлайн-медійного агентства та агентства інтегратора штучного інтелекту

Кінець погодинної моделі оплати

Традиційне виставлення рахунків на основі відпрацьованих годин зазнає дедалі більшого тиску. Ця модель мала сенс, коли витрачений час був надійним показником створеної цінності. Але штучний інтелект порушує цю кореляцію. Якщо аналіз, який раніше займав тиждень, тепер можна виконати за годину, то суворе застосування погодинної моделі означатиме, що дохід мав би впасти на вісімдесят-дев'яносто відсотків, навіть якщо цінність для клієнта залишається незмінною або навіть зростає.

McKinsey реагує на цю тенденцію, дедалі більше покладаючись на моделі ціноутворення, засновані на результатах. Приблизно чверть глобальних гонорарів фірми зараз генерується за угодами, де компенсація в основному прив'язана до вимірюваних результатів. Це являє собою фундаментальний відхід від традиційної моделі. Замість того, щоб питати, скільки годин потрібно для проекту, питання тепер полягає в наступному: яку цінність ми створюємо для клієнта, і як ми можемо долучитися до цієї цінності?

Цей перехід не позбавлений ризиків. Моделі, орієнтовані на результат, вимагають, щоб критерії успіху були точно визначені та вимірювані. Вони передбачають, що обидві сторони – консультант і клієнт – мають спільне розуміння того, що становить успіх. Крім того, вони перекладають частину бізнес-ризиків з клієнта на консультанта. Якщо бажаних результатів не досягнуто, чи то через зовнішні фактори, чи через проблеми з впровадженням з боку клієнта, консультант може не отримати оплату, незважаючи на високу якість виконання роботи.

Тим не менш, ця тенденція здається незворотною. Клієнти дедалі більше вимагають прозорості щодо того, за що вони платять, та додаткової цінності, яку вони отримують. У світі, де вони бачать, що штучний інтелект здатний виконувати багато аналітичних завдань, вони менш готові платити високі погодинні ставки за стандартизовану роботу. Цінність зміщується в бік індивідуальних висновків, стратегічного лідерства та здатності успішно орієнтуватися в складних процесах змін.

Гібридні моделі набувають дедалі більшої ваги. Знижена базова ставка в поєднанні з бонусами на основі результатів, багаторівневе ціноутворення, яке автоматично коригується залежно від досягнутих етапів, або повернення коштів, якщо заздалегідь визначені цілі не досягнуті – це варіанти, які все частіше обговорюються та впроваджуються. Ці моделі намагаються узгодити інтереси обох сторін, одночасно розподіляючи невизначеності.

Паралельно деякі консалтингові компанії експериментують з моделями на основі підписки, де клієнти платять за постійний доступ до експертизи, а не за окремі проекти. Це схоже на модель «Програмне забезпечення як послуга» і може стати дедалі важливішим для певних видів консалтингових послуг, особливо в секторах технологій та впровадження.

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Трансформація профілів компетенцій

Вимоги до консультантів докорінно змінюються. Класичного профілю – відмінного університетського диплома провідного університету, сильних аналітичних здібностей та навичок презентації – більше недостатньо. Технічні навички роботи з даними та системами штучного інтелекту, глибокі знання галузі, навички управління змінами та здатність модерувати складні процеси із зацікавленими сторонами, а також виражений емоційний інтелект користуються дедалі більшим попитом.

Консалтингова галузь відходить від найму універсалів, які працюють кілька років у різних галузях та функціях, і переходить до найму спеціалістів з усталеним досвідом у певних сферах. Традиційний кар'єрний шлях – два роки аналітиком, два роки асоційованим співробітником, три роки менеджером, потім підвищення до директора і, нарешті, партнера – порушується. Натомість, дедалі досвідченіші фахівці з галузі приєднуються до компанії збоку, привносячи глибокі знання в предметній області та пропускаючи кілька ієрархічних рівнів.

Інвестиції в безперервну освіту зростають, але зі зміщенням фокусу. Якщо раніше навчання зосереджувалося переважно на методологічних навичках та фреймворках, то тепер воно зосереджене на ефективному використанні інструментів штучного інтелекту, оперативній розробці генеративних моделей, інтерпретації результатів машинного навчання та критичній оцінці алгоритмічних рекомендацій. Водночас зростає важливість неавтоматизованих м’яких навичок: здатності вести складні розмови, будувати довіру, керувати командами в умовах невизначеності та орієнтуватися в складній політичній динаміці в організаціях.

Демографічний склад робочої сили змінюється. Частка випускників університетів на початкових посадах зменшується, тоді як частка досвідчених фахівців зростає. Це впливає на корпоративну культуру. Традиційна модель молодої, енергійної робочої сили з інтенсивним навчанням на робочому місці замінюється більш зрілою, досвідченою структурою, в якій передача знань є менш ієрархічною.

Водночас, конкуренція за таланти загострюється. Консалтингова галузь конкурує не лише з іншими консалтинговими фірмами, а й з технологічними компаніями, стартапами, венчурними фірмами та відділами корпоративної стратегії великих корпорацій. Багато молодих випускників університетів, які раніше автоматично обрали б кар'єру консультанта, звертаються до більш привабливих альтернатив. Кількість консультантів, які залишають галузь, за останні роки зросла на сім відсотків, а середній стаж роботи тих, хто звільняється, також збільшився. Це свідчить про те, що навіть досвідчені фахівці все частіше бачать кращі варіанти поза консалтингом.

Підходить для цього:

• Організаційна амбідекстріність як стратегічна бізнес-модель: як розвиток геологорозвідувального бізнесу є рішенням

Географічний вимір трансформації

Трансформація консалтингової галузі не є рівномірною в різних регіонах. Північна Америка, зокрема Сполучені Штати, залишається домінуючим регіоном, на який припадає приблизно 38 відсотків світового ринку. Ринок управлінського консалтингу США у 2023 році оцінювався приблизно в 374 мільярди доларів США. Однак це також ринок з найжорстокішою конкуренцією та найагресивнішою реструктуризацією.

На Європу припадає приблизно 27 відсотків світового ринку. Німецький ринок, як найбільший у Європі, демонструє цікаві характеристики. Зосередження уваги на малих та середніх підприємствах (МСП) у німецькій економіці створює інші моделі попиту, ніж на англосаксонських ринках, де домінують великі корпорації. Водночас, енергетичний перехід та зосередження уваги на питаннях сталого розвитку призводять до специфічних потреб у консалтингу, які сильно зумовлені нормативними актами. Німецький ринок стратегічного консалтингу оцінюється приблизно в 3,5-4 мільярди євро до 2025 року, з прогнозованим річним темпом зростання трохи менше 6 відсотків.

Азійські ринки, особливо Китай та Індія, зростають непропорційно, хоча й з нижчих стартових точок. Ці ринки менш домінують традиційні західні консалтингові моделі та більш відкриті для альтернативних підходів. Місцеві консалтингові фірми набувають значення, часто з сильнішою інтеграцією технологій та їх впровадженням, ніж їхні західні колеги.

Географічний розподіл самих великих консалтингових фірм є предметом дискусій. Хоча традиційно вони мали великі офіси в дорогих мегаполісах, таких як Нью-Йорк, Лондон чи Мюнхен, зростаюча цифровізація роботи дозволяє децентралізацію. Таланти можна розгортати з більш економічно ефективних місць, що покращує структуру витрат, але також впливає на традиційну офісну культуру та особисті зв'язки.

Галузеві тенденції також демонструють значні відмінності. Фінансовий сектор, який раніше був основним клієнтом консалтингових послуг, дедалі більше нарощує власні внутрішні потужності, зокрема в галузі аналізу даних та цифрової трансформації. Виробнича промисловість, особливо в Німеччині, дедалі більше потребує консалтингових послуг, пов'язаних з Індустрією 4.0, штучним інтелектом у виробництві та трансформацією ланцюгів поставок. Державний сектор, який довго вважався менш прибутковим, набуває все більшого значення, оскільки уряди здійснюють масштабні інвестиції в інфраструктуру, енергетичний перехід та цифровізацію.

Роль технологічних гігантів

Раніше недооціненою тенденцією є зростаюче проникнення технологічних компаній на ринок консалтингу. Такі компанії, як Palantir та OpenAI, все частіше пропонують послуги, які традиційно вважалися частиною консалтингового бізнесу. Однак їхній підхід принципово відрізняється. Замість продажу консультацій вони впроваджують технологічні рішення та інтегрують їх безпосередньо в бізнес-процеси своїх клієнтів.

Наприклад, Palantir розміщує на клієнтських майданчиках інженерів, які не працюють над проектами з обмеженим терміном дії, а постійно оптимізують та розширюють впроваджені системи. Це створює значно тісніші та довгостроковіші відносини, ніж традиційні консалтингові проекти. OpenAI пропонує корпоративні послуги, які допомагають компаніям у створенні власних можливостей штучного інтелекту, що може зменшити потребу в зовнішніх консультаціях для певних завдань.

Основні постачальники хмарних послуг – Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud – постійно розширюють свої консалтингові підрозділи. Вони можуть пропонувати технології та консалтинг з одного джерела, що є привабливим для клієнтів, оскільки зменшує проблеми з інтерфейсом. Крім того, вони володіють глибокими технічними знаннями та доступом до найновіших технологій, включаючи власні моделі штучного інтелекту.

Ця конкуренція особливо небезпечна для традиційних консалтингових фірм, оскільки вона зазіхає на їхню найприбутковішу сферу – цифровізацію та технологічний консалтинг. У той час як McKinsey, BCG та інші намагаються зміцнити свої технологічні можливості шляхом придбань та найму нових співробітників, технологічні компанії мають невід'ємну перевагу завдяки контролю над базовими платформами та інфраструктурами.

Дехто стверджує, що такий розвиток подій призведе до фрагментації консалтингової галузі. Робота з впровадження технологій перенесеться до технологічних компаній та системних інтеграторів, тоді як стратегічний, орієнтований на людей консалтинг залишиться у відомих фірм та спеціалізованих бутиків. Це означатиме, що традиційним консалтинговим компаніям доведеться значно оптимізувати свої бізнес-моделі та зосередитися на високомаржинальній роботі з високим рівнем консалтингу, одночасно втрачаючи дохід та ефект масштабу.

Перспективи та сценарії на майбутнє

Консалтингова галузь перебуває на роздоріжжі, і вимальовується кілька можливих майбутніх сценаріїв. Перший сценарій можна описати як еволюцію. У цьому випадку усталені фірми успішно адаптують свої бізнес-моделі. Вони систематично скорочують свою робочу силу, інвестують значні кошти в технології, розробляють нові моделі ціноутворення та зосереджуються на високоякісних консалтингових послугах, які неможливо автоматизувати. McKinsey, BCG та Bain залишаються домінуючими гравцями, хоча й зі зміненими структурами та пріоритетами.

Другий сценарій – це фрагментація. Великі, інтегровані консалтингові фірми постійно втрачають частку ринку на користь спеціалізованих бутиків з одного боку та технологічних компаній з іншого. Ринок розділяється на кілька сегментів: дороге стратегічне консалтингове обслуговування складних, орієнтованих на людину питань; спеціалізований нішевий консалтинг з глибокими галузевими знаннями; впровадження на основі технологій технологічними компаніями та системними інтеграторами; та демократизовані інструменти самообслуговування для стандартизованого аналізу. Бренди традиційної «Великої трійки» втрачають свій блиск.

Третім сценарієм може бути руйнування. З'являються абсолютно нові бізнес-моделі, які фундаментально кидають виклик традиційному консалтинговому бізнесу. Підходи на основі платформ безпосередньо пов'язують клієнтів з незалежними експертами, консалтингові системи на базі штучного інтелекту пропонують високоякісний аналіз за незначною ціною, а компанії розширюють свої внутрішні стратегічні можливості до такої міри, що їм потрібні зовнішні консультації лише у виняткових випадках. Традиційні консалтингові фірми різко скорочуються або взагалі зникають.

Найбільш ймовірним розвитком подій є поєднання всіх трьох сценаріїв, причому вага залежить від регіону, галузі та конкретного консалтингового сегмента. Великі фірми не зникнуть, але їм доведеться стати меншими, більш технологічно орієнтованими та більш цілеспрямованими. Бутикові консалтингові компанії процвітатимуть у певних нішах. Технологічні компанії візьмуть на себе все більшу частку роботи з впровадження.

Критичними факторами успіху для усталених фірм є здатність до радикальної трансформації, інвестиції у власні технології та інформаційні активи, розвиток диференціації поза межами розміру та репутації, формування справжньої галузевої експертизи, а не універсальних навичок, а також відновлення довіри за допомогою прозорих та етичних практик. Фірми, які опанують цю трансформацію, мають хороші шанси на виживання та процвітання. Ті, хто чіпляється за традиційні моделі, будуть дедалі більше маргіналізуватися.

Підходить для цього:

• «Як оптимізувати себе до стану глухого кута» – Секрет виживання для компаній: Чому потрібно керувати обома руками

Наслідки для економіки в цілому

Трансформація консалтингової галузі має далекосяжні наслідки, що виходять за межі самої галузі. По-перше, вона впливає на те, як приймаються стратегічні рішення в компаніях. Оскільки зовнішні консультанти відіграють менш значну роль, внутрішні стратегічні відділи набувають більшої ваги. Це може призвести до більш внутрішньо вкорінених та довгостроково орієнтованих стратегій, менш схильних до впливу зовнішніх тенденцій та структур.

По-друге, ця зміна має наслідки для кар'єрних шляхів та розвитку талантів. Протягом десятиліть консалтинг був ключовим фактором розвитку талантів для економіки в цілому. Багато лідерів у промисловості, уряді та некомерційному секторі розпочали свою кар'єру в консалтингу. Якщо цей трамплін втратить своє значення або зазнає фундаментальних змін, це може вплинути на те, як формуються майбутні покоління лідерів.

По-третє, поширення передового досвіду може сповільнитися. Консалтингові фірми традиційно відігравали ключову роль у передачі успішних практик від однієї компанії чи галузі до іншої. Якщо ці посередники будуть ослаблені, передача знань може зупинитися, якщо не з'являться нові механізми.

По-четверте, цей розвиток подій ставить під сумнів демократизацію експертизи. Якщо інструменти штучного інтелекту зроблять високоякісний аналіз та рекомендації доступними за низькою ціною, менші компанії, стартапи та організації в країнах, що розвиваються, зможуть отримати доступ до навичок, які раніше були їм недоступні. Це може змінити економічну динаміку та створити нові конкурентні середовища.

По-п'яте, існує ризик зниження якості. Традиційні консалтингові фірми, попри всю обґрунтовану критику, протягом десятиліть розробляли стандарти якості, методи та етичні принципи. Якщо ці інститути будуть ослаблені та замінені фрагментованими, менш регульованими альтернативами, стандарти можуть знизитися. Це реальний ризик, особливо в контексті консалтингу на основі штучного інтелекту, де прозорість та відстежуваність рекомендацій є критично важливими.

Німецький погляд на глобальні потрясіння

Ця глобальна трансформація має конкретні наслідки для німецької економіки та німецького консалтингового ринку. Середній бізнес Німеччини (Mittelstand), основа економіки, традиційно менше залежить від консалтингових послуг, ніж великі англосаксонські корпорації. Багато середніх компаній покладаються на внутрішню експертизу та довгострокові відносини з кількома обраними консультантами. Така структура може виявитися вигідною, оскільки вона вже орієнтована на спеціалізацію та довгострокові партнерства – саме та модель, яка набуває все більшого значення в новому консалтинговому ландшафті.

Німецькі консалтингові фірми, такі як Roland Berger або Simon-Kucher, які значною мірою покладаються на галузеву спеціалізацію та технічну експертизу, могли б отримати вигоду від цих змін. Їхня традиційна зосередженість на галузях, що керуються машинобудуванням, операційній досконалості та вимірюваних результатах добре узгоджується з новими вимогами. Водночас, відносна слабкість німецьких компаній у сфері цифрових технологій створює певні труднощі.

Німецький ринок праці з його сильними правами працівників та перевагою довгострокової зайнятості ускладнює радикальні зміни робочої сили, які здійснюють американські компанії. Це, з одного боку, може уповільнити трансформацію, але з іншого боку, це також може мати стабілізуючий ефект та запобігти раптовим збоям. Сильний акцент на освіті та навчанні в німецькій системі може бути корисним для управління зміною кваліфікації.

Енергетичний перехід та трансформація промисловості в бік сталих методів виробництва створюють специфічні потреби в консалтингу, де німецькі компанії можуть мати перевагу завдяки своїй близькості до цих тем. Такі галузі, як воднева економіка, циркулярна економіка, стійкі ланцюги поставок та промислова декарбонізація, вимагають глибоких технічних та регуляторних знань, які неможливо легко автоматизувати.

Водночас, німецький консалтинговий ландшафт повинен бути обережним, щоб не відставати в технологічному розвитку. Домінування американських технологічних компаній у сфері штучного інтелекту та хмарних обчислень може призвести до домінування американських моделей та постачальників послуг також у консалтинговому бізнесі. Зміцнення європейського та німецького потенціалу в цих сферах матиме стратегічне значення.

Підходить для цього:

• Коли «розвідка» стає бізнес-моделлю: економічна логіка аутсорсингу інновацій (бізнес-скаутинг)

Більше людяності через технології: майбутнє консалтингових послуг

Консалтингова галузь не переживає поступового перебудовування, а фундаментальної трансформації своєї бізнес-моделі, структур та ролі в економічній екосистемі. Твердження, що навіть McKinsey не застрахована, не слід інтерпретувати як злорадство, а радше як показник глибини та масштабу цих змін. Коли найпрестижніша та найвпливовіша консалтингова фірма світу змушена фундаментально переосмислити свою бізнес-модель, це впливає на всю галузь.

Ключове питання для всіх зацікавлених сторін: яку цінність створюють консультанти у світі, де штучний інтелект може взяти на себе багато аналітичних завдань, а клієнти дедалі більше розвивають власні можливості? Відповідь, ймовірно, криється в тих сферах, які потребують справді людських навичок: складне судження в умовах невизначеності, орієнтування в політичній та соціальній динаміці в організаціях, побудова довіри та консенсусу, творче вирішення проблем для нових викликів та етичні роздуми про цілі та засоби.

Консалтинг не зникне, але виглядатиме інакше. Менші команди, більша спеціалізація, тісніші стосунки з клієнтами, нові моделі ціноутворення та фундаментальна інтеграція технологій у робочі процеси визначатимуть нову норму. Піраміда, яка структурувала галузь протягом десятиліть, більше не є життєздатною. Її замінить більш плоска, більш мережева структура, в якій людський досвід та штучний інтелект тісно переплетені.

Для консультантів-початківців це означає, що традиційні шляхи входження змінюються. Класична робота аналітика, яка передбачала роки вивчення основ Excel та PowerPoint, стає менш поширеною. Натомість з самого початку потрібні спеціалізовані навички та вміння використовувати інструменти штучного інтелекту. Для досвідчених консультантів це вимагає готовності до постійного навчання та здатності постійно переосмислювати себе.

Для компаній, які шукають консалтингові послуги, відкриваються нові можливості. Вони мають більше варіантів, ніж будь-коли раніше, починаючи від великих інтегрованих постачальників і закінчуючи спеціалізованими бутиками та технологічними платформами. Водночас зростають вимоги до власного судження у виборі та управлінні зовнішніми партнерами. Їм потрібне більш тонке розуміння того, яка підтримка їм потрібна в яких ситуаціях і які постачальники найкраще підходять для задоволення цих потреб.

Суспільна роль консалтингової галузі також перебуває під пильною увагою. Скандали останніх років похитнули довіру. Новий консалтинговий підхід має бути не лише ефективнішим та результативнішим, але й етичнішим та прозорішим. Часи, коли консультанти працювали таємно та не повинні були розкривати свої методи та конфлікти інтересів, минули. Клієнти, громадськість та регуляторні органи дедалі більше вимагають підзвітності.

Трансформація вже йде повним ходом. Наступні п'ять-десять років покажуть, які гравці успішно адаптуються, а які відійдуть на другий план. Одне можна сказати напевно: консалтинговий ландшафт виглядатиме разюче інакше наприкінці цього періоду, ніж на початку. Зрушення — це не майбутня можливість, а реальність сьогодення. Те, як галузь та її ключові гравці відреагують на них, визначатиме не лише їхнє власне майбутнє, але й впливатиме на те, як прийматимуться стратегічні рішення в бізнесі та суспільстві в майбутньому.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

 

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

 

 

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації