Бюрократичний лабіринт та його архітектори: Порівняльний аналіз адміністрації та роль консультативної галузі

Анатомія бюрократії: історія трьох систем

Ця стаття пояснює основну проблему. Він визначає та деконструює природу бюрократії в Європі, особливо в ЄС та Німеччині, перш ніж використовувати системи США та Японії як критичних контрапунктів, щоб підкреслити унікальні особливості та виклики європейської моделі.

Підходить для цього:

• Центральна суперечність: Деборократизація, консультуйте прибуток бюрократії – помилка в системі скорочення бюрократії

Європейський лабіринт: деконструкція бюрократії в ЄС та його державах -членах

У цьому розділі видно, що європейська бюрократія-це не просто накопичення правил, а системна проблема, яка виникла внаслідок унікального поєднання багаторівневого управління, конкретної адміністративної культури та значного цифрового дефіциту.

Необхідне зло і негативне сприйняття

Аналіз починається з визнання подвійної природи бюрократії: з одного боку, це необхідний організаційний апарат для демократично легітимізованого стану, який є активним для забезпечення загального блага, з іншого боку, він часто негативно сприймається як "монстр". Це створює центральну напругу аналізу. Ідеал Вейберша з раціонально на основі регулярного введення, яке забезпечує рівне лікування для всіх, порівнюється з досвідом надмірної складності та неефективності. Бюрократія, яка часто використовується синонімічно з терміном введення, сама по собі не є негативною, а необхідною організацією державного апарату. Однак критика бюрократії Європейського Союзу є всюдисущим, як у ЗМІ, так і в європейських дослідженнях. Передбачувані небажані розробки та надмірність європейської інтеграції, як правило, пояснюються бюрократією ЄС. Ця негативна конотація широко поширена, незважаючи на протилежні зусилля.

Структурні драйвери: багаторівневе управління ЄС

Центральна структурна проблема - це інституційна рамка самої ЄС. ЄС -це складна мережа прийняття рішень та виконання органів, включаючи Європейську комісію, Європейський парламент, Раду Європейського Союзу, а також велику кількість агентств та спеціалізованих установ. Європейська комісія, як найважливіший виконавчий орган, використовує своє "право на ініціативу" для подання пропозицій щодо нових законів. Потім ці закони перевіряються та приймаються Парламентом та Радою. Однак вирішальним моментом є те, що законодавство на федеральному та рівні ЄС є вирішальним інструментом для дій, але реалізація є серед держав та муніципалітетів.

Цей поділ завдань призводить до явища під назвою "каскад передачі завдань". Законодавство від рівня ЄС переходить до національного, а потім місцевого самоврядування. Цей процес додає шари інтерпретації, регулювання та адміністративних процедур до кожного рівня, часто без належного розгляду практичної доцільності ("примусового виконання") на місцевому рівні. Це розділення між законодавством та правозастосуванням уповільнює процеси модернізації та створює стимули, що призводять до зайвої бюрократії. Якщо, наприклад, муніципалітетам доводиться виконувати нові юридичні положення ЄС, такі як контроль за продуктами харчування, не маючи можливості покладатися на принцип коннексуальності (які наказали, сплачуються), вони часто залишаються лише шляхом передачі витрат на примусове виконання приватним та економічним операторам.

Характер ЄС як "бюрократичної сили" глибоко вкорінений у своїх внутрішніх структурах делегації та міжурядового прийняття рішень. Ця структура схиляє її до регулярних, багатосторонніх підходів. Хоча ця структура дозволяє згуртованості, вона також сприяє складним регуляторним рішенням порівняно з іншими формами потужності. ЄС характеризується переваги багатосторонності та політичних підходів на основі правил, який формує його зовнішню політику, але також робить його внутрішні процеси складними.

Культурні та історичні водії: німецьке тематичне дослідження

Конкретна адміністративна культура у важливих державах -членах, таких як Німеччина, значно збільшує структурні проблеми ЄС.

• Відраза ризику та прагнення до "сили суду": домінуюча характеристика німецької адміністрації -це спроба зробити кожну дію "судом -захисною", тобто юридично недоступною та в суді. Цей профілактичний захист від потенційних юридичних викликів задушує прагматичні та ефективні рішення на користь надмірно детальних, жорстких та задокументованих процесів. Ця культурна властивість значно посилює складність, яка випливає з ЄС. Замість того, щоб знаходити практичні рішення, адміністрація часто передбачає можливі судження та вчинки таким чином, що, як передбачається, заздалегідь неможливо заперечувати.
• НЕПРАВИЛЬНІСТЬ ТА КОНТРОЛЬ: КУЛЬТУРА НЕПРАВИЛЬНОСТІ між адміністративними центрами, а також між державою та громадянами та компанією призводить до надмірного контролю та високих навантажень на перевірку. Замість того, щоб покладатися на такі принципи, як зразки, тривіальні межі або плоскі показники, які можуть значно зменшити бюрократичні зусилля, виконуються високі зусилля. Це відображає глибоку недовіру, яка запобігає підвищенню ефективності заходів.
• Силосневе мислення: глибоко вкорінене відділ та агентство Silos («Силосне мислення») перешкоджає перехресному співробітництву та робочій роботі на основі проектів, які є важливими для модернізації та посилення процесів. Ця парадигма виступає проти роботи в мережі та, зокрема, крос -відповідальності проектної роботи, що призводить до значної втрати ефективності.

Поєднання цих культурних факторів означає, що проблема європейської бюрократії не розташована лише в Брюсселі. Це системна помилка, яка виникає внаслідок взаємодії над наднаціональною законодавчою структурою ЄС та існуючими, залежними від шляху адміністративними культурами її найважливіших держав -членів, таких як Німеччина. Керівні принципи ЄС не керують; Вони реалізовані в національному законодавстві. Якщо комплекс, викладений керівництво, розроблене для багатьох держав, відповідає існуючій, легалістичній та силосі -думці національній бюрократії, результатом є експоненціальне збільшення складності та сприйняті адміністративні зусилля. Тому це занадто сильне спрощення, щоб звинувачувати в Брюсселі; Тертя та підкріплення на національному рівні відповідають за кінцевий результат, який відчувають громадяни та компанії, а також, якщо не більше.

Підходить для цього:

• Типова німецька, оскільки нам потрібен закон про допомогу з питань бюрократії? Поточний статус економіки та відновлюваних джерел енергії, таких як ПВ

Цифровий дефіцит як множник бюрократії

Значний дефіцит Німеччини в оцифруванні адміністрації є основною причиною непотрібної бюрократії. У звіті про цифрову економіку та індексу суспільства (DESI) за 2019 рік Німеччина зайняла лише 24 місце з 28 країн в електронному уряді. Цей дефіцит не є насамперед технічною проблемою, але відображає відсутність культурних змін у адміністрації. Адміністрація не змогла прийняти та здійснити зміни, пов'язані з оцифруванням.

Наслідки далекі: процеси залишаються на основі паперу, спілкування непрозорий, а громадяни та компанії стикаються з незрозумілими формами та незрозумілими вимогами. Дратівлива та непотрібна бюрократія виникає, якщо обов'язки незрозумілі та запитували документи чітко описані. На відміну від цього, найбільш економічно ефективні економіки широко використовуються електронними системами та онлайн -платформами для виконання нормативних вимог. Відсутність оцифрування в Європі, особливо в Німеччині, таким чином діє як мультиплікатор для існуючих бюрократичних перешкод.

Міф проти реальності: Чи є ЄС "бюрократичним чудовиськом"?

Аналіз також повинен мати справу із загальною критикою, яка часто символізується постановами, такими як викривлення огірків та бананів. Деякі джерела стверджують, що це впертий міф, і адміністрація ЄС не є надмірно великою. Вони зазначають, що мовне різноманіття ЄС, яке вимагає великих перекладів, є необхідною ціною для культурного різноманіття та сприяє складності.

Однак сприйняття "монстра бюрократії" живиться дуже реальними структурними та культурними проблемами, які були визначені вище. Складність не обов'язково є наслідком кількості бюрократів – Комісія ЄС має менше персоналу, ніж багато великих адміністрацій міста – але від багатошарових, ризикованих та суб-ігфізованих характеристик його законодавчих та адміністративних процесів. Критика, що ЄС - це "бюрократичне чудовисько", яке заважає абсурду до "структур повсякденного життя", може бути перебільшеною, але вона кореняться в відчутному досвіді неефективності та надмірної регуляції. З соціологічної точки зору, це не питання про те, чи є ЄС більш -менш тенденції до бюрократизації, а про визначення конкретного типу бюрократії на європейському рівні. Цей тип характеризується вираженою тенденцією до надмірної регуляції та покровительства, що є результатом унікальної інституційної конституції ЄС.

Американські та японські лічильники: Альтернативні адміністративні моделі

У цьому розділі кількісні дані та конкретні політичні приклади США та Японії використовуються для створення різкого контрасту з європейською моделлю та для показу різних підходів до регулювання та реформ.

Кількісна відправна точка: індекс "Бізнес -діяльність легко" Світового банку

Аналіз буде ґрунтуватися на Світовому банку "Звіт про бізнес 2020". Незважаючи на те, що цей індекс пізніше був припинений через незалежність даних, він пропонує стандартизований знімок регуляторного середовища для компаній, як це було сприйнято в той час. У звіті вимірює норми, які безпосередньо впливають на компанії, а не більш загальні умови, такі як інфраструктура чи злочинність.

Наступна таблиця узагальнює найважливіші ключові показники для порівняльної економіки та пропонує об'єктивну основу на основі даних для порівняльного аналізу. Це дає змогу деталізувати зернистий діагноз, коли європейська модель (представлена Німеччина та Франція) робить нижче середнього порівняно зі США та Японією.

Порівняльні показники «Ділові заходи, зроблені легкими» (звіт про бізнес 2020)

Аналіз таблиці показує, що секції Сполучених Штатів (6 -е місце) у загальному рейтингу 2020 року значно краще, ніж Німеччина (22), Японія (29) та Франція (32). Особливо показовим результатом для Німеччини є надзвичайно поганий ранг, коли "заснування компанії" (125 місце), що вимагає 9 процедур і 8 днів. Це вказує на високі процедурні перешкоди для підприємництва та надає конкретні докази бюрократичного навантаження, обговорених у розділі 1. Франція особливо погано виконує дозволи на будівництво (60 -е місце) та податкове навантаження (55 -е місце, із загальною квотою 60,7%). Японія, у свою чергу, має велику кількість податкових платежів (13) та дуже велику кількість часу для податкової декларації (330 годин), що вказує на складну податкову бюрократію.

Звіт про бізнес 2020 року пропонує порівняльний огляд різних економічних показників у Німеччині, Франції, США та Японії. Загалом, Сполучені Штати займають першу позицію з 6 -м місцем і загальною кількістю 84,0, а Німеччина - посередині з 22 -м та 79,7 балами.

При заснуванні компанії є чіткі відмінності: США займає 5 -е місце лише 4 процедурними днями та мінімальними витратами 0,8% від доходу на душу населення. Німеччина, з іншого боку, посіла 125 з 8 днів процесів та 6,5% витрат на заснування.

У зоні дозволів на будівництво Німеччина робить 30 -е місце краще, ніж Франція (60 -е місце), але для процедур потрібно 126 днів. Сполучені Штати більш ефективні з 98 процедурними днями та 24 рангом.

Особливо цікаві податкові навантаження: Франція має найвищу загальну ставку податку та внеску на рівні 60,7%, тоді як США значно нижче лише 36,6%. Німеччина становить 48,8% у середній площі. Кількість податкових платежів та часових зусиль також сильно різняться між країнами.

Модель США: фрагментація та зосередження уваги на зниженні витрат

Система США, хоча по -своєму комплексу (наприклад, завдяки співіснуванням федеральних та державних норм), часто пропонує менш процедурне середовище для бізнес -процесів, що відображається у його високому рейтингу. Реформи в Сполучених Штатах часто зосереджуються на прямому скороченні витрат. Одним із прикладів є зниження ставки податку на корпорацію, що безпосередньо покращує показник "податків". Це на відміну від європейської уваги на процедурній коректності та юридичному захисті. Сполучені Штати також полегшують створення компанії завдяки впровадженню онлайн -подань. Цей прагматичний підхід, який спрямований на ефективність та зниження витрат, значною мірою пояснює лідерство в рейтингу "Легка діяльність".

Японська модель: держава -run, внутрішньо керована цифрова трансформація

Японія пропонує найбільш переконливу стратегічну альтернативу європейській моделі. На знак визнання адміністративної неефективності японський уряд заснував нове цифрове агентство в 2021 році.

• Місія та структура: Місія агентства полягає в тому, щоб діяти як «контрольна вежа» для цифрової трансформації країни шляхом стандартизації систем та подолання даних про дані між урядовими організаціями. Ваша мета - принципово покращити державні послуги та скасувати неефективні практики минулого. Конкретна мета-«служба єдиної зупинки» для громадян, які роблять неодноразове введення тієї ж інформації, зайвою у різних органах влади.
• Новий підхід до досвіду: важливо, щоб стратегія цифрового агентства полягає в тому, щоб активно набрати експертів з приватного сектору та інтегрувати їх у урядові ролі, а не просто аутсорсинг проектів для консалтингових компаній. Це являє собою свідомий крок для перетворення державної служби із закритої до відкритої системи та накопичення знань внутрішньо. Це пряма спроба створити суверенну державну здатність. Агентство повинно діяти як "мастильна" та реформаторська двигун для просування уряду на національному та місцевому рівні.

Ця процедура являє собою свідомий стратегічний поворот від парадигми "нового державного менеджменту" (NPM), яка десятиліттями домінувала в реформі державного сектору на Заході. Це неявна критика моделі аутсорсингу та спроба запобігти проблемі "розгортання" стану – теми, яка детально описана в частині II. Незважаючи на те, що модель NPM сприяє аутсорсингу функцій, визначених як непрофільний бізнес, який, як стверджує критики, призводить до втрати внутрішніх навичок та залежності, японська модель робить протилежне: це таланти та методи інсурсу з приватного сектору (наприклад, спритного розвитку) для формування постійних внутрішніх державних можливостей. Це не просто інша тактика; Це інша урядова філософія. Це вказує на визнання ризиків тривалої терміни на найвищому рівні японського уряду, який пов'язаний з залежною від консультанта модель, яка так сильно зарекомендувала себе в Європі та США. Це не тільки перетворює японську реформу в технічний проект, але й значний політичний та стратегічний курс.

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці – від 500 € на місяць

Тіньовий уряд: всюдисущий вплив зовнішніх консультантів

Ця частина зміщує фокус від внутрішніх характеристик бюрократії на роль потужного зовнішнього актора: консалтингової галузі. Він кількісно оцінить ринок, пояснить причини зобов'язання консультантів та детально описати механізми, за допомогою яких ці компанії часто впливають, на шкоду потенціалам державного сектору.

Підходить для цього:

• Тіньова бюрократія: як зовнішні консультанти німецьких платників податків та недооцінка здатності держави діяти.

Консультативний золотий поспіх у державному секторі

Цей розділ покликаний показати ступінь явища та основних причин, чому уряди стали настільки залежними від зовнішніх консультантів.

Картографування ринку: розмір, зростання та регіональні відмінності

Світовий ринок консалтингових послуг у державному секторі -це мільярд доларна промисловість. Однак оцінки його розміру значно відрізняються залежно від джерела та методології, яка підкреслює не -транспортну прозорість самого сектору. Цифри коливаються від близько 76 мільярдів доларів у 2025 році до понад 518 мільярдів у 2023 році. Ця невідповідність відображає різні визначення того, що вважається "порадами", від стратегічної поради до впровадження ІТ та аутсорсингу.

Огляд ринку консалтингових послуг у державному секторі: регіональне порівняння

Регіональна поломка показує, що Північна Америка є домінуючим ринком. Німеччина та Франція - ключові ринки Європи. Частка державного сектору в продажі консалтингових компаній у США (приблизно 20%) та Великобританії (26%) значно вища, ніж у Німеччині (10%), що вказує на різний ступінь залежності. Японський ринок дозрів, але в абсолютній кількості менша. Зростання зумовлений у всьому світі завдяки зростаючому впровадженню цифрових технологій, збільшенню попиту на послуги з аутсорсингу та зростаючої потреби в спеціалізованих порадах у таких сферах, як кібербезпека та стійкий розвиток.

Глобальний ринок консалтингових послуг у державному секторі показує вражаючу регіональну динаміку. Північна Америка домінує з оціночним розміром ринку в розмірі 29,08 мільярдів доларів у 2023 році, керуючись передовими економіками та сильним акцентом на стратегічне управління та цифрову трансформацію. Консультативні послуги тут зосереджуються в основному на фінансових, стратегіях та технологічних порадах.

Європа слідкує за загальним консультативним ринком у розмірі 18,87 мільярдів доларів у 2023 році, загальний ринок у 2019 році все ще становить 45 мільярдів доларів. Регулюючі вимоги, економічна трансформація та оцифрування характерні для європейського консалтингового ландшафту. Основна увага приділяється ІТ -порадам, порадам щодо стратегії та адміністративної модернізації.

У 2019 році азіатсько-Тихоокеанський район мала загальний консультативний ринок у розмірі 25 мільярдів доларів, зумовлений економічним зростанням, інфраструктурними проектами та оцифруванням. Фінансові послуги, виробництво, охорона здоров'я та державний сектор тут відіграють центральну роль.

Японія представляє себе як зрілий ринок із загальним обсягом близько 1,5 мільярда доларів (2019), чітко зосередившись на підвищенні ефективності та цифрової трансформації. Слід підкреслити, що це порада вже становить 30 відсотків японського консультативного ринку.

Причини зобов'язань: чому уряди відкривають двері

Масове використання радників через уряди має глибокі причини, які мають як практичний, так і ідеологічний характер.

• Розрив у можливостях: уряди все частіше звертаються до консультантів, щоб заповнити прогалини в знаннях та потенціалах, особливо з новими складними проблемами, такими як оцифровка, адміністративна модернізація або кліматична політика. Правильне використання зовнішньої експертизи може допомогти адміністрації знайти правильні відповіді на нові та складні питання у швидко мінливому середовищі. Ця потреба часто посилюється десятиліттями скорочень у державному секторі, які розмивали внутрішню експертизу. Соціолог Сільке Ван Дайк критикує, що державна служба була "порушена" частинами і що експертиза була втрачена.
• Зростання "нового державного менеджменту" (NPM): аналіз повинен ідентифікувати NPM як центрального ідеологічного водія. Ця доктрина, яка набула важливості серед політиків, таких як Маргарет Тетчер та Рональд Рейган у 1980 -х роках, обрамляє державу як неефективну та сприяє захопленню приватного сектору, логіки управлінців. Консультанти є основними перевізниками та адвокатами цієї логіки. Вони були історично представлені до державного управління, щоб запобігти домінуванням на ринку та реагувати на попит на спеціалізовані професійні послуги. На відміну від припущення, що неолібералізм скорочує лише державні витрати, він описує більш точне відхилення державних витрат на більш сильну роль ринку. Урядові витрати в епоху Тетчер зросли реально, тоді як витрати на консультантів у державному секторі у Великобританії зросли.
• Легітимація та зменшення ризику: введення в експлуатацію відомої компанії, такої як McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) або одна з "Великої четвірки" (PWC, Deloitte, KPMG, EY), надає появу влади та об'єктивності. Він служить «козлом відпущення» і дозволяє політикам та високим державним службовцям приймати відповідальність; Якщо проект не вдається, консультант може бути звинувачений. Менеджери часто використовують консультантів, щоб мати рішення, які вони хотіли прийняти в будь-якому випадку, наприклад, звільнення або скорочення F &-Буджетів.

Ці фактори створюють відносини, що відбиваються. Ідеологія НПМ виправдовує аутсорсинг, що призводить до ерозії внутрішніх державних можливостей, що, в свою чергу, робить державу більш залежною від консультантів у майбутніх завданнях. Чим більше урядовий аутсорсинг, тим менше вона знає, як самостійно робити. Цей «інфантилізований» уряд і робить його постійним клієнтом для консалтингової галузі. Проблема (відсутність потенціалу) та рішення (введення в експлуатацію консультантів) потрапляють у цикл зворотного зв'язку, що приносить користь бізнес -моделі консультантів.

Механізми впливу та ерозія державних можливостей

Цей розділ проходить від "чому" до "як" і описує конкретні шляхи, в яких консультанти формують політику, а також негативні наслідки надмірної залежності.

Від консультантів до заміни порядку денного

Консультанти не є нейтральними постачальниками порад; Вони є активними політичними суб'єктами, політичною програмою. Ви робите це за допомогою різних механізмів:

• Контроль інформації та обрамлення проблем: вони створюють впливові звіти та дослідження, які створюють політичні проблеми, щоб вони віддали перевагу своїм бажаним (та вигідним) рішенням. Економічні консультативні компанії використовують це для впливу на законодавство від імені клієнтів та великих технологічних груп, наприклад, шляхом затоплення антимонопольних органів економічними дослідженнями.
• Кураторська функція: У процесах реформ вони виступають модераторами та воротарями, які підкріплюють певні голоси груп інтересів (включаючи власні) та маргіналізують інших. Вони курають вклад у пакети реформ, сприяють певному вмісту та практикують форму самоузв'язку, яка підриває відповідність до відповідальності щодо зацікавлених сторін.
• Експлуатація обертових дверей: Рух персоналу між урядом та регуляторними органами та консалтинговими компаніями створює потужні неформальні мережі та потенційні конфлікти інтересів. Колишні чиновники європейських та національних антимонопольних органів укладаються консалтинговими компаніями, що дає їм інсайдерські знання та доступ. Уповноважений з громадян Європи визначив, що існує тенденція до недооцінки шкідливих наслідків, якщо чиновники ЄС принесуть свої знання та мережі у відповідні сфери приватного сектору.

Офіційна критика: обвинувачення німецької федеральної аудиторської служби

Німецька федеральна аудиторська служба забезпечує нагальну офіційну критику щодо використання консультантів федеральним урядом. Його висновки не є абстрактними, але базуються на іспитах понад 90 реальних проектів.

Основна критика суду аудиторів, узагальнена в десять ключових моментів, охоплює широкий спектр невдач:

• Неадекватна проблема та цільове визначення: Рішення рідко ґрунтуються на зрозумілому аналізі проблем.
• Відсутність потреби в необхідності: адміністрація не перевіряє досить критично, чи може вона забезпечити саму продуктивність.
• Неадекватне тестування прибутковості: Альтернативи, включаючи особистий внесок, недостатньо оцінені.
• Індивідуальний опис продуктивності: бажана послуга не описана чітко та всебічно.
• Незрозуміле проектування договору: договори часто є невизначеними, що ускладнює контроль.
• Відсутність конкуренції в нагороді: замовлення часто надаються вільно, а не записують їх.
• Неадекватний контроль та контроль: Адміністрація не контролює проекти належним чином.
• Відсутність контролю успіху: остаточний, зрозумілий контроль успіху часто не відбувається.
• Відсутність прозорості: немає достатньо перехресного вдалого обміну щодо результатів консультацій.
• Неадекватна документація: Весь процес не задокументований зрозуміло.

Особливо серйозно, що основні завдання адміністрації, такі як створення опису послуг або контроль підрядника, передаються зовнішнім. Цей офіційний іспит забезпечує надійне внутрішнє підтвердження уряду більш всебічних зовнішніх оглядів.

"Роздуми" держави

Найбільш шкідливим довгим терміном надмірної залежності від консультантів є ерозія власних здібностей держави, концепція, яка є фокусом роботи Мацукато та Коллінгтона.

• Втрата інституційних знань: Якщо основні завдання передаються аутсорсингом, організація не вчиться через дії. Знання генерується консультантом, але часто не ефективно передається замовнику або залишається власником. Це створює постійну залежність. Сукупне використання великих консалтингових компаній з екстрактивними бізнес -моделями гальмує інновації, розвиток потенціалу та навчання.
• Інноваційні інновації: Держава втрачає здатність вирішувати та впроваджувати власні проблеми. Він "застрягне вчасно" і не зможе розвиватися далі. Наприклад, колишні інновації на державі, наприклад, майже немислимі, оскільки ця здатність була призначена приватному сектору. Десятиліття приватизації, зниження зарплати на державній службі та доктрина державної неефективності створили пророцтво про себе: держави більше не знають, як виконувати ключові функції.

Прозорий та неформальний характер консультативної залучення створює структуру «тіньового управління», яка підриває демократичну підзвітність. Консалтингові послуги часто трактуються як прості «закупівлі» і, таким чином, потрапляють через стібки правил, що стосуються співпраці з іншими нещасними суб'єктами або постійним персоналом. Ця відсутність прозорості означає, що важлива політична діяльність проходить поза громадським контролем. Навіть титули консультативних звітів для Комісії ЄС часто не є публічними. Це "затьмарює політичну відповідальність" і дає змогу розробникам "віддати відповідальність". Результатом є система, в якій не вибрані суб'єкти, орієнтовані на прибуток, суттєво впливає на державну політику непрозорим способом, що послаблює зв’язок між обраними чиновниками, політикою, яку вони виступили, та їх відповідальністю перед громадськістю. Це є основним викликом для демократичного уряду.

У той час, коли цифрова присутність компанії вирішує її успіх, виклик, як ця присутність може бути розроблена автентично, індивідуально та широко. Xpert.digital пропонує інноваційне рішення, яке позиціонує себе як перехрестя між промисловим центром, блогом та послом бренду. Він поєднує переваги каналів комунікації та продажів на одній платформі та дозволяє публікувати 18 різних мов. Співпраця з порталами -партнерами та можливість публікувати внески в Google News та дистриб'ютора преси з близько 8000 журналістів та читачів максимізують охоплення та видимість вмісту. Це є важливим фактором зовнішніх продажів та маркетингу (символи).

Детальніше про це тут:

• Автентичний. Індивідуально. Глобальний: стратегія Xpert.digital для вашої компанії

### Бюрократія Складність розшифрована: Стратегія управління консультантів з управління ### Велика плутанина: Коли консультанти саботаж ### Держава про крапельку: Як зовнішнє державне управління ### Поради прибутку: Систематична атака на державну ефективність ### мільярдів мільйонів у тіні: темна сторона консультації з управління ### млн.

Велике шахрайство: дослідження ядерної гіпотези

Ця частина безпосередньо стосується найбільш провокаційного питання користувача: навмисно підривають консультантів на реформування на вашу користь? Він використовує дисертацію "великого шахрайства" як об'єктив для аналізу бізнес -моделей та стимулів консалтингової галузі.

Дилема консультанта: прибуток проти загального блага

Цей розділ деконструює центральний аргумент, що бізнес -модель консалтингової галузі принципово несумісна з суспільними інтересами.

Теза "великого шахрайства" (Mazzucato & Collington)

Основним аргументом книги "Велика афера" полягає в тому, що галузь здійснює "впевненість" (трюк довіри). Він позиціонує себе як об'єктивне джерело додаткової вартості, але часто доставляє мало, тоді як він витягує «економічні пенсії» замість цього – дохід, який значно перевищує значення, що забезпечується.

Це стало можливим завдяки динаміці влади, в якій консультанти отримують користь від "урядів, що перебувають на ризику". Вони продають безпеку та досвід клієнтам, яким не вистачає довіри чи здатності діяти самостійно. Автори стверджують, що залежність наших економік, таких як McKinsey, BCG, PWC, Deloitte, KPMG та EY інновації, гальмують підприємницьку та політичну підзвітність та інваліди нашу колективну місію, щоб зупинити зміни клімату. "Велике шахрайство" процвітає на злі сучасного капіталізму, від фінансування та приватизації до кліматичної кризи.

Конвергенція оглядів: аудитори та науковці

Наступна таблиця протиставляє критику німецької федеральної аудиторської служби до центральних аргументів "великого шахрайства". Це порівняння є аналітичним серцем звіту, оскільки воно показує, що критика виражається не лише радикальними вченими. Дивовижна угода в описі симптомів консервативним державним тестовим органом та критичними економістами дає аналіз значної ваги.

Синтез оглядів: Федеральна аудиторська служба проти "великого шахрайства"

Аналіз звіту Федеральної аудиторської служби та книги «Великий кваліфікований» виявляє тривожну перспективу щодо взаємозв'язку між державними установами та зовнішніми консультантами. Обидва джерела малюють подібну картину систематичних проблем у державному управлінні.

Федеральна аудиторська служба спочатку критикує економічну неефективність проектів та відсутність контролю над їх результатами. Зокрема, він критикує неекономічні проекти, відсутність тестів на прибутковість та неадекватний контроль успіху. У той же час автори стверджують, що це систематичне вилучення економічних пенсій, які приносять дохід з точки зору доходу, що перевищує фактичну вартість далеко.

Ще одним критичним моментом є зобов'язання з підзвітності. Федеральна аудиторська служба визначає дефіцит прозорості та документації та заявляє, що основні завдання присуджуються зовні. Книга йде ще далі і говорить про цілеспрямовану маскування політичних обов'язків, а консультанти служать козлом відпущення та прийняття рішень без реальних наслідків.

Оцінка здатності до Державної діяльності є особливо драматичною. У той час як Суд аудиторів критикує передачу основних завдань зовнішнім суб'єктам, автори бачать фундаментальне викриття державних структур. Вони описують процес "інфантилізації" урядів та різкої втрати інституційних знань та здатності до навчання.

Закупівля та договірна практика також різко критикуються. Помилки в процедурі присудження, незрозумілі контракції та непрозорі процеси нагородження. "Велике шахрайство" інтерпретує це як частину екстракційних бізнес -моделей, в яких контракти в першу чергу служать для забезпечення впливу та створення вигідних підходів.

Конвергенція обох перспектив чудової. Вони вказують на системний збій, при якому державні кошти витрачаються, обліку підзвітності та потужність стану систематично підірвана. Це тривожний діагноз взаємозв'язку між державним сектором та зовнішніми консультантами, які потребують основних реформ та переосмислення в управлінні.

Тематичні дослідження щодо складності та невдачі

Конкретні приклади ілюструють тезу. Реорганізація Британської національної служби охорони здоров’я (NHS) на чолі з МакКінсі в 1974 році - це класичний випадок, в якому призначена мета зниження бюрократії призвела до протилежного: «збільшення паперу» та додаткові адміністративні рівні. Це показує, що проблема не нова.

Останні приклади того, як реакції, що сильно характеризуються консультантами щодо пандемії Covid 19 у Великобританії та Франції, які характеризувалися надмірними витратами та безгосподарністю, підтверджують закономірність. Інший приклад - шведська лікарня, яка так сильно обтяжувалася витратами на консультанти, що медичні органи піддаються ризику. Ці випадки показують, як методи управління, імпортовані консультантами з приватного сектору, які мають на меті зменшити витрати, можуть ігнорувати конкретні функціональні та цілі державної служби та призвести до негативних результатів.

Мотив власного інтересу: навмисна складність чи системна помилка?

Цей розділ пропонує нюансову відповідь на питання про наміри та стверджує, що результат менш базується на свідомому злоякісності, ніж на притаманній логіці бізнес -моделі порад.

Бізнес -модель залежності

Консалтингові компанії -компанії, орієнтовані на прибуток. Ваша бізнес -модель заснована на забезпеченні майбутніх джерел доходу. Це створює сильний стимул для таких практик:

• Земля та розширення (Земля та розширення): Пропонуйте початкові роботи дешеві або безкоштовно, щоб отримати ногу у двері, зрозуміти організацію та визначити можливості для підвищення кваліфікації та перехресного продажу інших послуг. Дешеві пропозиції допомагають компаніям отримати доступ до серця уряду та впливають на вплив престижу та всюдисущих.
• Запропонуйте фазові рішення: дизайнерські рішення, які потребують постійної підтримки, обслуговування та майбутніх «фаз» роботи, щоб забезпечити тривалий дохід.
• Обмеження знань: Уникайте повної передачі знань, щоб переконатися, що клієнт залишається залежним від майбутніх потреб. Організація не дізнається, що може використовувати для майбутніх завдань, і тому залишається залежним від консультантів.

Створіть ринок складності

Консультанти не обов'язково повинні створювати складність; Ви повинні містити проблеми як складний та управлінський характер, щоб представити свою унікальну експертизу за необхідності. Вони процвітають, переконаючи організації, що їхні виклики не можуть бути вирішені простими, внутрішніми заходами, але вимагають вимогливого, зовнішнього стратегічного втручання.

Це повторне формування питання користувача: це може бути не про те, що консультанти підривають зменшення бюрократії, а що вони перенаправляють імпульс реформи на складні багато -ступені «проекти трансформації», які вони однозначно розміщені. Це забезпечує бюджет реформ для себе. Замість того, щоб зменшити бюрократію, це часто призводить до "множення структур, комітетів, зустрічей, процесів, звітів тощо".

Лічильник аргументу: роль репутації та реальної складності

Звіт повинен мати збалансовану перспективу. Заклик консультантів ґрунтується на сприйнятому успіху, а відкрито невдача становить ризик репутації. Багато викликів державного сектору, таких як цифрова трансформація, стримування змін клімату та логістика ланцюгів поставок, насправді є складними та потребують спеціалізованих знань, які уряд може не мати внутрішньо.

Крім того, клієнти не є «солом’яними чоловіками» (маріонетки -шкарпетки); Ви можете відхилити консультаційні рекомендації та зробити це. Відносини -це двостороння справа, і винна також полягає в клієнтах державного сектору, які не вдається ефективно керувати контрактами та контролювати результати. Критика федеральної аудиторської служби прямо спрямована на невдачі самої адміністрації.

Основна проблема - це фундаментальна нерівність стимулів, не обов'язково змова. Основне зобов'язання консультанта стосується його партнерів та акціонерів, а не загального блага. Основним зобов'язанням державного сектору є навпаки. Коли останній окреслює свої основні функції на першому, він створює систему, в якій мотив прибутку, природно, часто перекриває суспільний інтерес. Проблема полягає не в тому, що консультанти є злими, а в тому, що ми створили систему, яка просить компанії, орієнтовані на прибуток, вирішувати суспільні проблеми, а потім здивовано, якщо вони роблять це таким чином, що максимально збільшує їх прибуток за рахунок загального блага.

Синтез та стратегічні рекомендації

Ця остання частина об'єднає всі нитки, доставить остаточний синтез та запропонує реалізовані рекомендації для цільової групи.

Висновок: узгодити системи, відновити потужність

Синтез результатів

Заключний підсумок основних знань статті:

• Європейська бюрократія-це виражена і серйозна проблема, заснована на унікальній взаємодії її багаторівневої структури управління з новою ризикованою, суб-ігацитаційною адміністративною культурою своїх країн-членів. Складність не тільки виникає в Брюсселі, але посилюється на національному рівні.
• США та Японія пропонують контрастні моделі. Сполучені Штати -це більш доброзичлива на папері, а Японія дотримується свідомої стратегії побудови внутрішніх державних можливостей для просування реформ.
• Консультативна індустрія стала потужною, часто не облікованою силою в державному секторі. Керуючись ідеологією нового державного менеджменту та бізнес -модель, яка створює залежність, їх надмірне використання призводить до «розгортання» державних можливостей.
• Гіпотеза про те, що консультанти підривають зменшення бюрократії з міркувань прибутку, не можна розуміти як свідома змова, але як логічний результат системи, в якій мотив прибутку із загальним блага несумісний. Вони передають імпульси реформи у складних проектах, які вигідні для них, а не пропагувати прості, стійкі рішення.

Шлях вперед: викладання з японської моделі

З новим поглядом на японське цифрове агентство, стаття завершується як найбільш перспективний стратегічний дизайн для інших країн. Найважливішим уроком є важливість нарощування суверенних, внутрішніх можливостей у державному секторі. Це єдиний стійкий, довгостроковий антидот проти циклу залежності, що виникає внаслідок надмірної залежності від консультантів. Замість того, щоб аутсорсинг експертизи, він повинен стати Insourc для створення інституційних знань, сприяння інноваціям та зміцненню демократичної відповідальності.

Стратегічні рекомендації для менеджерів у державному секторі

На основі оглядів федерального аудиту та всього аналізу статті формулюються ряд чітких, реалізованих рекомендацій:

• Президентні внутрішні можливості: інвестуйте в таланти в державному секторі. Створіть кар’єрні шляхи, які є конкурентоспроможними з приватним сектором. Візьміть на себе такі моделі, як японське цифрове агентство, щоб принести досвід уряду, а не просто покупки. Налаштуйте внутрішні консультативні команди щодо того, як ви вже існуєте в Німеччині з PD – консультант громадських рук.
• Забезпечте суворі закупівлі та адміністрації: виконайте надійні, незалежні "тести на необхідність та економію" перед введенням консультанта. Напишіть водонепроникні контракти з чіткими, вимірюваними результатами та покараннями у разі нефінфілменту (використовуючи договірні елементи, як рекомендували Федеральна аудиторська служба).
• Повний попит на передачу знань: Зробіть повне перенесення всіх даних, моделей та методів для персоналу державного сектору в бездоганну договірну вимогу. Це запобігає надійності знань та формує внутрішні навички.
• Встановіть принцип "Do-First": Перед тим, як враховувати аутсорсинг, стандартною позицією повинно бути спробувати завдання внутрішньо. Прийміть, що внутрішня «невдача» є необхідною частиною організаційного навчання та структури потенціалу. Це єдиний спосіб вирватися з циклу "інфантилізації".
• Збільшити прозорість: Організуйте публічне оголошення про всі консультації консультантів, ключові питання, за якими ви були введені в експлуатацію, та підсумок ваших остаточних звітів. Це вирішальний крок для відновлення демократичної підзвітності та стримування впливу "тіньового уряду".

Ця стаття була "написана". Моя саморозвинена науково-дослідна інструмент «Xpaper» використовувався, який я використовую в загальній частині 23 мов, особливо для глобального розвитку бізнесу. Стилістичні та граматичні вдосконалення були зроблені для того, щоб зробити текст чіткішим та більш текучим. Вибір розділу, дизайн, а також колекція джерел та матеріалів редагуються та переглянуті.

Xpaper News базується на AIS ( Штучний пошук інтелекту ) і в основному відрізняється від технології SEO. Однак разом обидва підходи є метою зробити відповідну інформацію доступною для користувачів – AIS на пошуковому веб -сайті та веб -сайті SEO на стороні вмісту.

Щовечора Xpaper проходить через поточні новини з усього світу з постійними оновленнями цілодобово. Замість того, щоб інвестувати тисячі євро в незручні та подібні інструменти щомісяця, я створив тут свій власний інструмент, щоб завжди бути в курсі своєї роботи в галузі розвитку бізнесу (BD). Система Xpaper нагадує інструменти з фінансового світу, які щогодини збирають та аналізують десятки мільйонів даних. У той же час, Xpaper не тільки підходить для розвитку бізнесу, але й використовується в галузі маркетингу та PR – будь то як джерело натхнення для фабрики контенту або для досліджень статей. За допомогою інструменту всі джерела по всьому світу можна оцінити та проаналізувати. Незалежно від того, якою мовою говорить джерело даних – це не проблема для ШІ. Для цього доступні різні моделі AI За допомогою аналізу AI резюме можна створити швидко і зрозуміло, що показують, що зараз відбувається і де є останні тенденції – і що з Xpaper на 18 мовах . За допомогою Xpaper можна проаналізувати незалежні тематичні області – від загальних до спеціальних нішевих питань, в яких дані також можна порівняти та проаналізувати з минулими періодами.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу

 

Я радий допомогти вам як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши контактну форму нижче або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) .

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

 

 

Xpert.digital - це центр для промисловості з фокусом, оцифруванням, машинобудуванням, логістикою/внутрішньологічною та фотоелектричною.

За допомогою нашого рішення щодо розвитку бізнесу на 360 ° ми підтримуємо відомі компанії від нового бізнесу до після продажу.

Ринкова розвідка, маха, автоматизація маркетингу, розвиток контенту, PR, поштові кампанії, персоналізовані соціальні медіа та виховання свинцю є частиною наших цифрових інструментів.

Ви можете знайти більше на: www.xpert.digital – www.xpert.solar – www.xpert.plus