Колишній керівник VW зводить рахунки: Як Німеччина віддала майбутнє автопрому Китаю – «Ми зробили їх розумними»

Таємний генеральний план Китаю: як 40 років зарозумілості руйнують нашу ключову галузь промисловості

«Ми зробили їх розумними»: Чому занепад VW, BMW та інших компаній є самонав'язаним

Німецька автомобільна промисловість загрузла в найгіршій кризі своєї повоєнної історії – і вона повністю власноруч створена. Десятки тисяч робочих місць зникають, прибутки різко падають, а колишні гіганти галузі, такі як Volkswagen, BMW та Mercedes-Benz, борються з, здавалося б, нездоланним суперником з Далекого Сходу. Але як до цього дійшло? Йохен Зенгпіл, колишній керівник відділу маркетингу VW у Китаї, ставить суворий діагноз: засліплені рекордними прибутками та керовані корпоративною зарозумілістю, західні корпорації десятиліттями експортували свої найцінніші знання до Азії. Рахунок тепер настає у вигляді високотехнологічних китайських електромобілів, що заполонили європейський ринок. Гірка правда: у цю пастку потрапили не лише німецькі автовиробники, а й технологічні гіганти, такі як Apple. Це глибокий аналіз кінця німецької самовдоволеності, фатальної помилки системи спільних підприємств та нагального питання про те, чи можна ще запобігти промисловому спаду.

Пов'язано з цим:

• YouTube: Ronzenheimer та Bild – Чи банкрутує найважливіша корпорація Німеччини? З Йохеном Зенгпілем

Від лідерства на світовому ринку до структурної кризи: що показують цифри

Бувають моменти, коли одна цифра говорить сама за себе. На кінець третього кварталу 2025 року в німецькій автомобільній промисловості працювало 721 400 осіб – рівень, який востаннє спостерігався у другому кварталі 2011 року. Порівняно з попереднім роком, це скорочення склало 48 700 робочих місць, або 6,3 відсотка, – найбільша втрата робочих місць у будь-якому німецькому промисловому секторі з понад 200 000 працівників. Якщо розглядати період з допандемічного 2019 року, то автомобільна промисловість втратила близько 111 000 робочих місць – це зменшення на 13 відсотків. Німецька асоціація автомобільної промисловості (VDA) оцінює, що до 2035 року може зникнути загалом 225 000 робочих місць, що приблизно на 35 000 більше, ніж прогнозувалося кілька років тому.

Ці цифри не описують циклічний спад, який галузі регулярно переживають після рецесій. Вони описують структурні потрясіння, які Йохен Зенгпіл, колишній керівник відділу маркетингу Volkswagen у Китаї, точно визначив в інтерв'ю: «Це не тимчасова проблема, яку можна вирішити за допомогою програми скорочення витрат». Зенгпіл, який пропрацював у VW Group майже вісім років, останнім часом до червня 2025 року, на посаді директора з маркетингу та керівника відділу продуктової стратегії на найважливішому окремому ринку в історії компанії, описує кризу, яка назрівала десятиліттями – і тепер стає повністю очевидною. Його вердикт нищівний і аналітично точний: німецькі виробники самі спричинили цю ситуацію.

Падіння прибутків у преміальних виробників підтверджує глибину кризи. BMW зафіксувала 37-відсоткове падіння прибутку у першій половині 2025 року, тоді як Mercedes-Benz зазнав падіння на 48 відсотків. Porsche, зазвичай найприбутковіший сегмент у групі VW, випустив кілька попереджень про прибутки та зазнав майже 100-відсоткового падіння своєї операційної рентабельності у другому кварталі 2025 року. Консалтингова фірма EY описала цей сценарій як «ідеальний шторм», який ставить під сумнів всю бізнес-модель багатьох виробників.

Пов'язано з цим:

• BYD купує VW – протистояння двох автомобільних світів: реалістичний сценарій чи розрахована провокація?

Китай як дзеркало: що показало повернення Сенгпіля до Пекіна

Найвражаючий образ, який малює Сенгпіл, — це не дані, а вулична сцена. Коли він знову проїхав вулицями Пекіна у 2022 році, після більш ніж двох років відсутності, пов'язаної з пандемією, він не міг повірити своїм очам. Міський пейзаж перетворився: електромобілі, які виглядали як продукти майбутнього, домінували на сцені. Ізоляція пандемічних років не паралізувала Китай, а навпаки, підштовхнула його. Поки Європа була стурбована власними локдаунами, китайська автомобільна та технологічна промисловість пережила сплеск розвитку, який перевершив усі західні прогнози.

Це спостереження не є поодиноким випадком. Воно узгоджується з тим, що підтвердили дані, отримані з того часу. За перші чотири місяці 2026 року кількість реєстрацій автомобілів BYD у ЄС зросла на 152,9 відсотка до понад 71 850 одиниць. SAIC Motor, власник марки MG, збільшила кількість реєстрацій на 10,4 відсотка до понад 77 000. Китайські бренди досягли сукупної частки ринку ЄС близько 6 відсотків – що вдвічі більше, ніж за аналогічний період попереднього року, коли вона становила 3,2 відсотка. У Великій Британії їхня частка ринку вже досягла 11,8 відсотка у третьому кварталі 2025 року. У Норвегії китайські бренди лідирували з 13,7 відсотка нових реєстрацій.

Те, що європейцям здається поступовим просуванням, з китайської точки зору є результатом тривалих стратегічних зусиль. Різниця полягає в часовому горизонті: тоді як квартальні звіти диктують темпи у Вольфсбурзі, Мюнхені та Штутгарті, Пекін мислить десятиліттями. Ця різниця в горизонті стратегічного планування є одним з ключових пояснень поточного стану німецької автомобільної промисловості.

Десятиліття роботи вчителем: Як система спільних підприємств експортувала знання

Найгостріша теза Сенгпіля: «Фактично, ми зробили китайців розумнішими протягом 40 років». Це твердження звучить як зізнання – і це саме зізнання. Воно називає механізм, який довго приховувався в німецькій промисловості: структурний дар знань, який західні виробники автомобілів робили протягом десятиліть у рамках зобов'язання Китаю щодо спільного підприємства.

Коли VW створив своє перше спільне підприємство з державною шанхайською автомобільною групою SAIC у 1984 році – після того легендарного імпровізованого візиту до Вольфсбурга китайських делегатів, які спочатку мали намір зустрітися з Daimler у Штутгарті – логіка з обох сторін здавалася очевидною. Китай хотів західного капіталу та виробничих ноу-хау; VW хотів отримати доступ до багатомільярдного ринку. Протягом десятиліть спільне підприємство перетворилося на канал передачі знань величезних масштабів. Вимога щодо спільного підприємства, яка передбачала, що іноземні автовиробники повинні мати китайського партнера з часткою щонайменше 50 відсотків, не лише відкрила виробничі потужності, але й надала розуміння планів проектування, процесів розробки, структур постачальників та специфікацій автомобілів.

Те, що ця передача знань не завжди була добровільною, демонструє випадок з 2012 року: VW дізнався, що його партнер по спільному підприємству FAW систематично копіював конструкційні плани трансмісій та двигунів і використовував їх у власних автомобілях, які мали безпосередньо конкурувати з моделями VW на сторонніх ринках. VW опинився у скрутному становищі: кожен, хто хотів виробляти продукцію на місцевому рівні, потребував партнера – і тому залежав від його лояльності, яка могла виявитися обмеженою. Тим не менш, свідомо дозволена передача була не менш важливою, ніж незаконний відтік. Протягом понад чотирьох десятиліть інженерний досвід, виробничі процеси та ринкова інформація надходили до китайських структур.

Китай стратегічно використав цей внесок. Найкращі випускники навчалися в західних університетах і поверталися додому. Те, що почалося як впровадження іноземних технологій, переросло в незалежний розвиток і зрештою призвело до домінування в певних сегментах, зокрема в електромобільності та програмному забезпеченні, спеціально розробленому для транспортних засобів. З самого початку Китай розглядав автомобіль як рухому механізму, програмну платформу на колесах – перспектива, яка повільно та нерішуче набувала обертів у німецьких інженерних культурах.

Парадокс китайського буфера: як прибутки маскували структурні слабкості

Другий ключовий діагноз Сенгпіля стосується механізму марення. У свій піковий 2020 рік Volkswagen продав у Китаї близько 3,85 мільйона автомобілів. Зовсім недавно ці показники впали приблизно до 2,1-2,2 мільйона, що становить зниження майже на 10 відсотків лише у 2024 році. За розрахунками Сенгпіля, компанія втрачає 1,2 мільйона автомобілів між найкращими роками, приблизно 2018 роком, та останніми результатами – це мільярди втраченого прибутку.

Ці прибутки з Китаю виконували системну функцію: вони компенсували структурну неефективність в основному німецькому бізнесі. Профспілки були задоволені, наглядова рада була задоволена, дивіденди виплачувалися рікою – і ні в кого не було серйозних підстав ставити під сумнів фундаментальну структуру компанії. У цьому парадокс успіху: він перешкоджає змінам. Компанія, яка досягає відмінних результатів протягом десятиліття, не відчуває тиску на реформи. Зенгпіл описує це явище з вражаючою прямотою: «Ці прибутки з Китаю по суті все зрівняли». Тепер, коли цей буфер зник, слабкі сторони оголюються.

Цифри ілюструють спад. VW поставив 9,027 мільйона автомобілів по всьому світу у 2024 році – ледь не досягши самовстановленої мети в 9 мільйонів, і спочатку очікувалося збільшення цього року. Продажі в Китаї різко впали майже на 10 відсотків. Водночас, вартість продукції продовжує зростати: VW планує скоротити близько 35 000 робочих місць до 2030 року. BMW стикається з витратами на реструктуризацію, які вимірюються мільярдами. У Mercedes-Benz близько 5500 співробітників вже добровільно залишили компанію до 2026 року в рамках програми скорочення витрат; витрати на реструктуризацію, пов'язані з цими скороченнями робочих місць, досягли 1,6 мільярда євро.

Зарозумілість переможців: Чому Tesla висміювали, а Китай недооцінювали

Зенгпіл визначає менталітет, який довго домінував у німецьких радах директорів: самовпевненість чинного керівника. Він згадує ситуації, коли провідні менеджери сміялися з Tesla та її збитків у той час. Піонера електромобілів з Пало-Альто вважали добре фінансованим експериментом, якому бракувало масової популярності. Сміх вщух: Tesla тимчасово обігнала основний бренд VW як найпопулярнішу модель у Європі, і компанія з Вольфсбурга тепер має змінити своє позиціонування.

Таке ставлення не було випадковим – воно було системним. Великі корпорації працювали ізольовано, а не в міжфункціональних командах. Цикли виробництва, які в Німеччині тривають сім-вісім років, у Китаї були стиснуті до двох-трьох років. Поки європейські інженери доводили до досконалості двигун внутрішнього згоряння, китайські команди розробляли мережеві, програмно-керовані транспортні засоби, призначені як сервісні платформи. Автомобіль перестав бути механічним продуктом і став цифровою екосистемою – і цей зсув у категоріях був усвідомлений занадто пізно в Штутгарті, Мюнхені та Вольфсбурзі.

До цього додається цінова стратегія, яка тисне на європейських виробників. Акумулятори виробляються в Китаї до 40 відсотків дешевше, ніж у Європі, а витрати на робочу силу в китайській автомобільній промисловості до п'яти разів нижчі. BYD вже пропонує електромобілі в Китаї за ціною, еквівалентною менш ніж 10 000 євро. У Європі китайські автомобілі часто дешевші порівняно з їхніми європейськими аналогами: MG4 коштує приблизно на 7 000 євро менше, ніж Opel Astra аналогічного розміру; Nio ET7 коштує дешевше, ніж Mercedes EQS, майже на 20 000 євро. Цю різницю можна пояснити структурними перевагами у вартості технології акумуляторів, субсидованими умовами виробництва та державними програмами підтримки в Китаї, спеціально спрямованими на доступну електромобільність.

Наша глобальна галузева та економічна експертиза в розвитку бізнесу, продажах та маркетингу - Зображення: Xpert.Digital

Галузеві напрямки діяльності: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Більше інформації тут:

• Експертний бізнес-центр

Тематичний центр, що пропонує аналітичні матеріали та досвід:

• Платформа знань, що охоплює світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збірка аналітичних матеріалів, ідей та довідкової інформації з наших ключових напрямків діяльності
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Центр для компаній, які шукають інформацію про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Паралель з Apple: як США зробили ту саму помилку в технологічній сфері

Феномен, описаний Сенгпілем для автомобільної промисловості, не є поодиноким випадком. Американська технологічна компанія Apple надає структурно ідентичний приклад у сфері споживчих технологій, розширюючи таким чином аналітичний обсяг від кризи галузі до системного питання західної економічної моделі.

Між 2016 і 2021 роками Apple інвестувала приблизно 275 мільярдів доларів у Китайську Народну Республіку, що майже вдвічі перевищує загальну суму, мобілізовану за планом Маршалла. Тодішній генеральний директор Apple Тім Кук постійно оптимізував витрати для досягнення операційної досконалості та масштабованості. Завод Foxconn у Чженчжоу, який отримав назву «Місто iPhone», на піку свого розвитку наймав до 350 000 працівників і щодня виробляв до 500 000 iPhone. Apple постійно відряджала тисячі власних інженерів на фабрики китайських постачальників, спільно розробляла нові виробничі процеси і таким чином створила найщільнішу та найефективнішу виробничу екосистему в економічній історії.

Результатом стала найбільша у світі програма ненавмисного перенесення знань у промисловості. Патрік Макгі, колишній головний кореспондент Apple у Financial Times, у своїй книзі 2025 року «Apple у Китаї: захоплення найбільшої компанії світу» на основі понад 200 інтерв'ю реконструював, як Apple зі своїми інженерами, обладнанням та капіталом не лише зробила iPhone глобальним брендом, але й значно просунула державну промислову стратегію Китаю «Зроблено в Китаї 2025». Постачальники, яких Apple роками навчала за світовими стандартами, одночасно постачали продукцію Huawei, Xiaomi та Oppo. Поширення знань було системним: кваліфіковані працівники, навчені постачальниками Apple, стали ключовим персоналом для конкурентів.

Паралель з автомобільною промисловістю доречна: так само, як VW та його європейські конкуренти змушували китайських партнерів ділитися секретами дизайну, Apple навчала китайських постачальників до рівня, який дозволяв їм самостійно впроваджувати інновації. Центральний аргумент Макгі: «Apple породила китайську індустрію смартфонів» — не порівняння, а історичний діагноз. Китайські смартфони займали близько 52 відсотків світового зовнішнього ринку у 2025 році порівняно з 11 відсотками у 2013 році.

Дилема, з якою Apple стикається сьогодні, передвіщає сценарій Сенгпіля на технологічному фронті: Apple все ще виробляє близько 90 відсотків своїх iPhone у Китаї. Ця залежність настільки глибока, що, за оцінками експертів, повний вихід вимагатиме кількох десятиліть та інвестицій у сотні мільярдів. Мита адміністрації Трампа коштували Apple близько 900 мільйонів доларів лише у другому кварталі 2025 фінансового року. До лютого 2026 року це тарифне навантаження накопичилося приблизно до 3,3 мільярда доларів. Стратегія контрольованої диверсифікації ризиків — Індія, В'єтнам, без урахування Китаю — така ж, як і сьогодні, яку намагаються застосувати німецькі автовиробники: диверсифікація поетапно, без можливості вирішити структурні залежності.

Пов'язано з цим:

• Apple та США: Як найцінніша компанія світу перетворила Китай на технологічну державу – і сама себе загнала в пастку

Ціна взаємності: асиметрії торговельної політики та їхні наслідки

Ще один висновок, сформульований Сенгпілем, стосується архітектури торгівлі. Він стверджує, що китайські автовиробники повинні працювати в Європі за тих самих умов, за яких європейські виробники працюють у Китаї, тобто з обов'язковими спільними підприємствами, вимогами щодо передачі технологій, обмеженою часткою ринку та державним контролем. Ця вимога є провокаційною, оскільки вона доводить принцип взаємності до його логічного завершення: ті, хто десятиліттями отримував доступ до західних ринків з розпростертими обіймами, не можуть очікувати на надання вільного доступу натомість.

Торговельний дефіцит ілюструє дисбаланс. У 2025 році ЄС експортував до Китаю товарів на суму 199,6 млрд євро, тоді як імпорт досяг 559,4 млрд євро – торговельний дефіцит у 359,8 млрд євро. У попередньому році, 2024, торговельний дефіцит ЄС з Китаєм становив 304,5 млрд євро. На саміті в липні 2025 року президент Європейської комісії Урсула фон дер Ляєн зазначила, що дефіцит має тенденцію до зростання та вимагає фундаментальної переорієнтації.

У 2024 році ЄС запровадив додаткові тарифи на електромобілі з Китаю. Вплив цього заходу був обмеженим: він уповільнив, але не зупинив просування китайських брендів у Європі. BYD більш ніж подвоїла кількість реєстрацій в ЄС за перші чотири місяці 2026 року. Китайські виробники також реагують другою хвилею розширення, цього разу зосереджуючись не на прямому експорті, а на місцевому виробництві та стратегічних альянсах: Xpeng виробляє продукцію на заводі Magna Steyr у Граці з вересня 2025 року, Stellantis розповсюджує Leapmotor через свою існуючу дилерську мережу та продала близько 40 000 автомобілів у Європі за дванадцять місяців. BYD співпрацює з Apple для нарощування виробничих потужностей у В'єтнамі – ситуація, яка ілюструє, наскільки глибоко китайські гравці вже інтегровані у світовий ланцюг поставок.

Структурний провал та силосний менталітет: організаційний вимір кризи

Окрім стратегічної самовдоволеності, Зенгпіл визначає організаційний дефект, який десятиліттями переслідував великі німецькі компанії: вертикальну силосну структуру. Відділи працюють ізольовано, розробка та продажі неадекватно спілкуються, а розробка програмного забезпечення відбувається в окремому світі від дизайну автомобілів. У світі, де автомобіль стає мережевою програмною платформою, така організаційна форма є фатальною. Китайські виробники, такі як BYD або NIO, навпаки, працюють у міжфункціональних командах, різко скорочують цикли розробки та розглядають архітектуру програмного забезпечення як невід'ємну частину концепції автомобіля, а не як доповнення.

Зенгпіл закликає до швидкості як вимірюваного показника для виконавчих рад та тіснішої співпраці між німецькими автовиробниками в розробці програмного забезпечення, замість внутрішньої конкуренції в галузі, де всі вони вже відстають від своїх китайських та американських конкурентів. Штучний інтелект має стати головним пріоритетом, а не лише інструментом оптимізації витрат. Інтеграція ШІ як стратегічний імператив, а не просто міра ефективності – це вимога, яка виходить за межі автомобільної промисловості та стосується всієї німецької промислової моделі.

За словами президента VDA Гільдегарди Мюллер, «серйозна та стійка криза розташування» в Німеччині та Європі також сприяє негативній тенденції: високі податки та збори, дорога енергія, висока вартість робочої сили та надмірна бюрократія. Ці структурні фактори розташування посилюють конкурентну невигідність порівняно з Китаєм, де державні субсидії стратегічно використовуються для зниження виробничих витрат. Таким чином, це криза з кількома взаємопідсилюючими вимірами: корпоративне самовдоволення, стратегічні прорахунки, державне регулювання та геополітичний зсув, який ставить під сумнів існуючу бізнес-модель.

Два сценарії для Volkswagen – і Німеччини як промислового місця розташування

Зенгпіл окреслює два можливі сценарії для Volkswagen. Песимістичний: компанія розпадається, залишаючи лише прибуткові бренди – Porsche, можливо, Audi, Skoda та Cupra. Основний бренд VW, серце групи та колись символ німецького економічного дива, стане жертвою. Оптимістичний сценарій: Volkswagen досягне успіху в справжньому переосмисленні, як компанія вже кілька разів досягала у своїй історії. Передумовою для цього є не чергова «гомеопатична програма скорочення витрат», а фундаментальний культурний зсув на всіх рівнях компанії.

Автомобільний експерт Франк Швопе з Університету прикладних наук для малих та середніх підприємств висловлюється подібним чином прямолінійно: не всі сучасні виробники автомобілів переживуть 2030-ті роки як незалежні компанії. Фердинанд Дуденхеффер, директор Центру автомобільних досліджень, прогнозує, що зайнятість у німецькій автомобільній промисловості може впасти з нинішнього рівня близько 720 000 до значно менше 700 000 і потенційно до 650 000 до 2027 року. Прогноз ще похмуріший для постачальників: їхня робоча сила вже, за прогнозами, скоротиться більш ніж на 11 відсотків у 2025 році, оскільки вони стикаються з подвійним тягарем – зменшенням обсягів замовлень від виробників і технологічними змінами, які роблять традиційні виробничі робочі місця застарілими.

Президент VDA, тим не менш, наголошує: між 2019 і 2025 роками вже було втрачено 100 000 робочих місць, і цей процес не зупинити. Питання не в тому, чи відбуваються зміни, а в тому, чи є вони керованими чи неконтрольованими. Керовані зміни вимагають послідовних інвестицій у програмне забезпечення та штучний інтелект, тісної співпраці між конкурентами в галузі міжгалузевих технологій, реагування торговельної політики ЄС, яке формулює взаємність не лише як мету, а й як умову, та політики розміщення, яка робить ціни на енергоносії, бюрократичне навантаження та податкові ставки конкурентоспроможними.

Що спільного в Apple та VW: структура ненавмисної передачі знань

Переконлива сила цього аналізу полягає в його структурній універсальності. Як Apple, так і німецькі автовиробники представляють тип західної промислової компанії, яка у період успіху та зарозумілості систематично недооцінювала довгострокові наслідки своїх рішень щодо інтернаціоналізації. Обидві компанії використовували Китай не лише як місце виробництва, але й як навчальне середовище для китайських компаній. Обидві компанії отримали максимальний короткостроковий прибуток і заплатили довгострокову ціну у вигляді конкурентів, які тепер кидають їм виклик на ключових ринках.

Структурний механізм в обох випадках ідентичний: західні компанії надсилають знання, капітал та кваліфікованих працівників до Китаю для оптимізації витрат та доступу до ринків. Китай стратегічно засвоює ці знання, субсидує відповідні галузі, готує нове покоління інженерів та здійснює перехід від імітації до інновацій темпами, які західні гравці вважали неможливими. Результатом є китайські конкуренти в технологіях смартфонів, електромобілів та акумуляторів, які тепер конкурують на європейському та американському ринках зі своїми власними незалежними продуктами.

Сенгпіл чудово підсумував це: Китай навчав своїх найкращих молодих талантів у західних університетах, які потім поверталися та не лише переймали західні технології, а й розвивали їх далі. Вимога спільного підприємства була не просто перешкодою для виходу на ринок, а й створеним державою механізмом передачі знань. Західні компанії мали вибір між виходом на китайський ринок та захистом своїх технологій – і вони обрали цей ринок. За умов, що склалися на той час, це рішення було раціональним. Його стратегічні наслідки лише зараз стають повністю очевидними.

Не поодинокий випадок: системний вимір німецької кризи

Автомобільна промисловість не єдина. Хоча вона є найпомітнішим показником промислового спаду Німеччини, цифри вказують на ширшу тенденцію. У 2025 році німецька промисловість загалом втратила близько 124 000 робочих місць – майже вдвічі більше, ніж у 2024 році. З допандемічного 2019 року кількість працівників у промисловості скоротилася приблизно на 266 000, або майже на п'ять відсотків. Дохід від промисловості знизився на 1,1 відсотка у 2025 році – четвертий квартал 2025 року став десятим поспіль кварталом зниження доходів. Консалтингова фірма EY говорить про «глибоку кризу», яка вимагатиме справжнього піднесення, щоб запобігти подальшим втратам робочих місць.

Прогноз Дуденхеффера на 2026 рік є тривожним: виробники автомобілів дедалі більше розширюють виробництво, дослідження та розробки за кордоном – «за рахунок робочих місць у Німеччині». Це означає, що криза трансформується з циклічної на структурний відтік капіталу, ноу-хау та робочих місць. Прибутки все частіше отримуються в інших місцях; структурні витрати залишаються в Німеччині. Це справжній стратегічний кошмар для Німеччини як промислового регіону.

Однак автомобільний аналітик Юрген Піпер також бачить потенціал для переломного моменту у 2025 році: «2025 рік може стати переломним для німецької автомобільної промисловості». Усвідомлення того, що поточна модель є нестійкою, зараз широко поширене. Питання полягає в тому, чи будуть винесені необхідні наслідки з цього усвідомлення, чи галузь залишатиметься в режимі, який намагається вирішити проблему за допомогою наступної програми скорочення витрат, замість того, щоб усувати корінні причини.

Стратегічні висновки: Що потрібно зараз

Аналіз Зенгпіля, підкріплений прикладом Apple та макроекономічними даними щодо промислової ситуації в Німеччині, показує, що криза в німецькій автомобільній промисловості є не лише технологічною проблемою. Це провал стратегічного бачення, організаційної та інноваційної культури, а також рамок торговельної політики одночасно.

Висновки, зроблені на основі цих даних, можна підсумувати у чотирьох сферах дій. По-перше, технологічне перепозиціонування: розуміння автомобіля як програмної платформи більше не є необов'язковим, а є вирішальною передумовою для виживання. Це означає міжфункціональні команди розробників, скорочені цикли розробки та послідовну інтеграцію штучного інтелекту як стратегічний пріоритет для керівництва. По-друге, реакція промислової політики: тарифи ЄС на китайські електромобілі є першим кроком, але недостатнім. Торговельна політика, яка передбачає взаємність як умову доступу до ринку, була б більш послідовною – і відповідала б принципу, який сам Китай застосовував десятиліттями. По-третє, стратегія співпраці: німецькі виробники повинні співпрацювати в міжгалузевих технологіях, таких як програмні платформи та технології акумуляторів, а не конкурувати. Ресурси для цієї трансформації обмежені; їх фрагментація на паралельні проекти є стратегічно недбалою. По-четверте, політика розміщення: німецька та європейська політика розміщення, яка не робить конкурентоспроможними ціни на енергоносії, бюрократію та податкове навантаження, ставить під загрозу не лише автомобільну промисловість, але й промислову базу Німеччини в цілому.

Зенгпіл лаконічно висловився: потрібна справжня зміна мислення на всіх рівнях, а не чергова гомеопатична програма скорочення витрат. Це твердження стосується не лише Volkswagen. Воно стосується Німеччини як промислового регіону в цілому. Китаю знадобилося чотири десятиліття, щоб обігнати західну автомобільну промисловість. У Німеччини немає ще чотирьох десятиліть, щоб відреагувати. Залишається питання, чи існує воля до цього – серед компаній, політиків і суспільства.

☑️ Наша ділова мова – англійська або німецька

☑️ НОВИНКА: Листування вашою рідною мовою!

Konrad Wolfenstein

Я та моя команда раді бути вашим особистим консультантом.

Ви можете зв'язатися зі мною, заповнивши контактну форму тут [email protected]:, або просто зателефонувавши мені за номером +49 7348 4088 965. Моя адреса електронної пошти

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проєкту.

☑️ Підтримка МСП у стратегії, консалтингу, плануванні та впровадженні

☑️ Створення або переорієнтація цифрової стратегії та діджиталізації

☑️ Розширення та оптимізація процесів міжнародних продажів

☑️ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑️ Розвиток бізнесу Pioneer / Маркетинг / PR / Виставки

Квазі-власне рішення: Як Xpert.Digital усуває операційні прогалини в B2B-маркетингу та продажах – Розумний контент-орієнтований бізнес - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.Digital — це галузевий центр B2B, що базується на даних, який очолює Konrad Wolfenstein . Компанія виступає зовнішнім, квазі-внутрішнім рішенням для промислових партнерів, усуваючи операційні прогалини в маркетингу, контенті та продажах, не вимагаючи додаткових ресурсів з боку клієнта.

Більше інформації тут:

• Квазі-власне рішення: як Xpert.Digital усуває операційні прогалини в B2B-маркетингу та продажах – Розумний контент-орієнтований бізнес