Найбільша помилка німецьких менеджерів: чому принцип «спочатку оптимізуйте, а потім автоматизуйте» паралізує вашу компанію

Автоматизація: правда, яку багато компаній ігнорують, і що насправді працює

Керівним принципом, який діє як незмінний закон у німецькому бізнес-світі, є: «Спочатку оптимізуйте процес, а потім впроваджуйте технології». Цей, здавалося б, логічний та уникаючий ризику підхід домінує в дискусіях про цифровізацію та часто вихваляється як мантра для ефективного корпоративного управління. Однак, такий послідовний спосіб мислення не тільки застарів — він дедалі більше стає однією з найбільших перешкод для конкурентоспроможності компаній у цифрову епоху. Він ґрунтується на фундаментальному нерозумінні того, як працює сучасна автоматизація та які її наслідки.

У цій статті пояснюється, чому суворе розділення оптимізації процесів та автоматизації є хибною дихотомією. Ми показуємо, що очікування на «ідеальний» ручний процес заманює компанії в статичний стан, який витрачає дорогоцінний час, затримує повернення інвестицій (ROI), посилює дефіцит кваліфікованих кадрів та накопичує величезний технічний борг. Замість жорсткої послідовності ми виступаємо за паралельний підхід, де вдосконалення процесів та планування автоматизації йдуть пліч-о-пліч з самого початку. Використовуючи такі принципи, як одночасне проектування, сучасні методи, такі як process mining, та гнучкі методології, стає зрозуміло: справжня ефективність та майбутня життєздатність виникають не з очікування, а з інтелектуального та одночасного мислення в процесах та системах. Настав час для нової мантри в цифровій трансформації.

Іноді потрібен чіткий поштовх, щоб кинути виклик усталеному способу мислення. Нещодавно це сталося у формі допису в LinkedIn від Марко Гебхардта, керуючого директора GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Його відкрите розчарування, підсумоване реченням: «Я більше не можу читати це: «Ви повинні взяти свої процеси під контроль, перш ніж автоматизувати»», стало поштовхом для цієї статті. Це твердження вказує на один з найбільших міфів цифрової трансформації та є ідеальною відправною точкою для дослідження того, чому цей підхід більше не актуальний.

Детальніше про це тут:

• LinkedIn: Я більше не можу це читати: «Вам потрібно взяти свої процеси під контроль, перш ніж автоматизувати їх».

Оптимізація та автоматизація процесів одночасно: хибна дихотомія в німецькій бізнес-культурі

Чому послідовне мислення уповільнює компанії – і що насправді працює

У німецькомовних професійних колах зараз точаться дебати щодо порядку оптимізації та автоматизації процесів. У дискусіях на LinkedIn домінує одна аксіома: спочатку ручні процеси повинні працювати бездоганно, а лише потім слід впроваджувати технології. Ця мантра здається інтуїтивно правильною, переконливо логічною та економічно консервативною. Вона також не зовсім неправильна. Однак глибший аналіз показує, що такий підхід призводить до фундаментального нерозуміння природи проектів автоматизації та систематично перешкоджає конкурентоспроможності компаній.

Статична пастка: коли процеси вважаються незмінними

Центральна проблема полягає в тому, що цей підхід розглядає бізнес-активність як статичну величину. Він припускає, що процес може досягти оптимального стану, який потім можна технічно відтворити. Однак це не відображає реальності сучасних виробничих та офісних процесів. Натомість практичні впровадження показують, що процеси принципово змінюються з впровадженням технологій автоматизації. Те, що сьогодні ідеально працює вручну, завтра вже не підійде для автоматизованої системи, оскільки автоматизація привносить свою власну логіку, вимоги та обмеження.

Результати досліджень європейської галузі автоматизації підкреслюють цю динаміку. Аналіз сектору інструментального виробництва показує, що майже дві третини всіх опитаних компаній називають стабільність процесів однією з найбільших перешкод для впровадження. Однак швидко стає зрозуміло, що ця стабільність — це не те, що процес просто має або не має. Це поступова концепція, що досягається шляхом постійної адаптації. Сімдесят відсотків компаній у тому ж дослідженні заявили, що стандартизація компонентів і процесів не просунулася достатньо далеко, щоб забезпечити повну автоматизацію. Логічною помилкою було б сказати: «Тоді спочатку оптимізуйте вручну». Реалістичний висновок, однак, полягає в тому, що стандартизація часто сама по собі є результатом процесу автоматизації, а не його передумовою.

Підходить для цього:

• Дослідження «Успішна автоматизація в інструментальному виробництві», проведене Інститутом виробничих технологій Фраунгофера IPT у співпраці з Академією інструментального виробництва WBA Aachen

Паралельно замість послідовного: ключ до справжньої автоматизації

Це стає особливо зрозумілим, якщо врахувати так званий принцип одночасного проектування, який став стандартною найкращою практикою в сучасних організаціях. Ця концепція стверджує, що всі залучені до процесу особи працюють над результатом не послідовно, а паралельно. Застосовуючи до оптимізації та автоматизації процесів, це означає, що команди одночасно працюють над ручним удосконаленням процесу та паралельно розглядають, як цей процес можна автоматизувати. Така паралельна перспектива призводить до більш фундаментальних оптимізацій, оскільки вона оптимізує етапи процесу не лише для їх поточної ефективності, але й для їх потенціалу для автоматизації. Це якісно інший підхід.

Німецька бізнес-культура має яскраво виражену тенденцію розбивати проблеми на фази. Це не є неефективним — історично поетапний підхід призвів до великих успіхів у німецькій інженерії та виробництві. Однак у сучасній цифровізації цей підхід виявляється контрпродуктивним. Емпіричне дослідження Bitkom показало, що 45 відсотків компаній визначають конверсію існуючих систем і процесів як центральну проблему цифровізації, що особливо поширене серед великих компаній з кількістю співробітників понад тисячу, де цей показник зріс до 66 відсотків. Це не випадково. Чим довше компанія дотримується послідовної моделі, тим ширшим стає розрив між оптимізованим станом та вимогами автоматизації.

Підходить для цього:

• bitkom: Подолання викликів цифровізації бізнес-процесів

Приховані витрати очікування: рентабельність інвестицій, дефіцит кваліфікованих кадрів та технічний борг

Проблема рентабельності інвестицій стає ще більш вираженою, якщо врахувати реальність проектів автоматизації. Типовий сценарій: компанія інвестує п'ятдесят тисяч євро в рішення для автоматизації обробки рахунків. Зменшення ручної роботи призводить до щорічної економії в сорок тисяч євро. Таким чином, рентабельність інвестицій становить мінус двадцять відсотків у перший рік. Це не збій автоматизації, а типова крива. На другий рік інвестиції повністю окупаються. На третій рік рішення починає приносити прибуток. Компанії, які занадто довго чекають на «ідеальну» ручну фазу, втрачають ці цінні роки амортизації.

Ситуація стає ще більш критичною, якщо врахувати нестачу кваліфікованих працівників. Згідно з поточними опитуваннями, брак ІТ-фахівців та фахівців з цифровізації є обмежувальним фактором для проектів автоматизації. Дослідження Deloitte показує, що компанії, які покладаються на автоматизацію, досягають у середньому на 20 відсотків вищої продуктивності та на 15 відсотків нижчої бази витрат. Однак ці компанії зазвичай не чекали на «ідеальну» ручну фазу. Вони почали будувати паралельні структури на ранній стадії. Це також створює основу для глибшого розуміння між ІТ-відділами та бізнес-відділами, що, у свою чергу, значно підвищує рівень успішності проектів автоматизації.

Технічний борг, що виникає внаслідок надмірно послідовного планування, також є суттєвим фактором. Якщо компанія чекає, поки все запрацює ідеально вручну, технічні системи, бази даних та програмні компоненти продовжують працювати протягом цього часу. Вони застарівають, накопичують невідповідності та розвивають «борг» у вигляді застарілого коду, застарілого обладнання та неоптимальних структур баз даних. Тягар погашення цього боргу пізніше, поряд із впровадженням автоматизації, зростає в геометричній прогресії. Дослідження управління технічним боргом у великих компаніях показує, що погашення боргу має бути безперервним процесом, що включає паралельне впровадження запобігання, ідентифікації, вимірювання, визначення пріоритетів та моніторингу. Суто послідовний підхід призводить до накопичення технічного боргу до такої міри, що це зрештою перешкоджає самій автоматизації.

Наш досвід у розвитку бізнесу, продажах та маркетингу в ЄС та Німеччині - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Від Process Mining до Agile: Як сучасні методи забезпечують паралелізм

Аналіз процесів пропонує абсолютно новий підхід. Ця технологія реконструює поточні процеси з даних про виконання та виявляє неефективність. Пріоритизація є особливо цінною: аналіз процесів може об'єктивно визначити, які зміни в процесі принесуть найбільшу рентабельність інвестицій (ROI). Дослідження з вимірювання успішності аналізу процесів визначає чотири ключові фактори успіху: запис та аналіз процесів візуально реконструюють поточні процеси; гармонізація та оптимізація процесів стандартизують подібні процеси; вибір процесів автоматизації відповідає критерію ROI, зосереджуючись на високообсяжних стандартних процесах; а моніторинг під час роботи безперервно вимірює продуктивність процесів.

Такий систематичний підхід не може чекати, поки всі процеси будуть оптимізовані вручну. Він має працювати паралельно. Process Mining працює лише з реальними даними з реальних процесів. Не можна застосовувати process mining до оптимізованого процесу, який ніколи насправді не працював на практиці, а лише до процесу, який існує та генерує дані.

Проблеми впровадження – це ще один аспект, який свідчить на користь паралельних підходів. Дослідження ринку CGI показало, що управління змінами, партнерська співпраця між бізнесом та ІТ, інтеграція в існуючий системний ландшафт, гнучкі методи впровадження та навчання співробітників – це п’ять факторів успіху для проектів автоматизації. Ці фактори функціонують значно краще, коли використовуються паралельні підходи. Коли бізнес та ІТ працюють разом над рішенням, автоматично розвивається краще взаєморозуміння. Управління змінами працює краще, коли співробітники розуміють, чому процес оптимізується певним чином, тому що вони бачать, що це зроблено спеціально для того, щоб зробити його автоматизованим.

Статистичні показники помилок у проектах автоматизації також є показовими. Одним із найчастіших джерел помилок є неправильний вибір процесів автоматизації. І навпаки, це означає, що правильний вибір процесів є важливим для успіху. Однак цей правильний вибір не може бути зроблений зовні консультантами, які чекають, поки все працюватиме оптимально вручну. Цього можна досягти лише завдяки спільному, паралельному розумінню, коли інженери та експерти у відповідній галузі працюють разом, щоб визначити, які процеси є придатними кандидатами для автоматизації.

Під час вивчення гнучких методів розробки програмного забезпечення стає зрозуміло, що паралельна модель перевершує водну модель. Гнучка трансформація за допомогою DevOps-конвеєрів демонструє, що інкапсуляція продуктів у мікросервіси та контейнери забезпечує швидке, паралельне та ресурсоефективне розгортання. Це дозволяє проводити паралельне та, отже, швидше автоматизоване тестування, значно скорочуючи час виконання. Це не нове явище, а перевірений принцип, який показує, що паралелізм ефективніший за секвенціалізм – навіть у складних технічних середовищах.

Концепція Lean Management, глибоко вкорінена в німецькій промисловості, також підтримує цей паралельний підхід. Lean Management базується на постійному вдосконаленні та мінімізації відходів. Однак очікування, поки процес буде досконалим вручну, призводить до втрати часу – одного з найцінніших ресурсів. Поєднання Lean Management з технологіями Industry 4.0 дозволяє ще точніший моніторинг і контроль виробничих процесів. Однак це поєднання працює лише за умови, що обидва аспекти – Lean-експертиза та технологічне планування – розвиваються паралельно.

Підходить для цього:

• Ахіллесова п'ята цифровізації виробництва: чому два десятиліття Індустрії 4.0 зазнали невдачі з огляду на реальність

Більше, ніж просто технології: люди, культура та постійне вдосконалення

Часто недооцінюється психологічний аспект. Твердження «спочатку процеси, а потім технології» є не лише стратегічним; воно також обнадійливе. Для багатьох співробітників і менеджерів це означає, що їм поки що нічого не потрібно робити, що у них ще є час. Ті, хто виступає проти автоматизації в компаніях, часто використовують цю мантру, щоб уповільнити проекти. Це зрозуміло, але економічно катастрофічно. McKinsey показує, що компанії, які впроваджують автоматизацію на ранній стадії та паралельно з оптимізацією процесів, в середньому є одними з переможців на своєму ринку.

Гібридна інтеграція – це термін, який набув важливості в сучасній системній архітектурі. Ця концепція стверджує, що компанії можуть модернізуватися поступово, не замінюючи різко існуючі системи. Практичним прикладом є інтеграція рішення SAP з хмарним додатком. Такий гібридний підхід дозволяє паралельну модернізацію без впливу на існуючі операції. Нові розробки відбуваються паралельно з поточними операціями, що дозволяє проводити тестування без проблем з доступністю. Користувачі можуть активно вибирати між двома рішеннями, доки нове повністю не замінить старе. Це демонструє, що еволюція, а не революція, є правильним шляхом, але еволюція, яка відбувається паралельно, а не послідовно.

Перешкоди у впровадженні, згадані в дослідженнях, не обов'язково є аргументами проти паралельних процесів. Майже третина компаній повідомляє про недостатнє розуміння процесів. Однак саме ці компанії могли б отримати користь від паралельних підходів, оскільки інтенсивне використання технологій автоматизації сприяє глибшому розумінню процесів. Обговорення між ІТ-відділами та бізнес-відділами щодо того, «як би ми автоматизували цей крок?», призводить до глибшого розуміння процесу, ніж суто аналітична фаза.

Безперервне вдосконалення – це ще одна концепція, яка підтримує паралельні процеси. Після впровадження проєкту автоматизації зазвичай починається фаза, на якій здійснюється моніторинг, усуваються виявлені неефективності та процес додатково оптимізується. Ця фаза стає набагато ефективнішою, коли вона не повністю відокремлена від початкової фази оптимізації. Якщо команди вже розуміють, як можна автоматизувати процеси, вони можуть впроваджувати постійне вдосконалення швидше та ефективніше.

Принцип Кайдзен, що означає постійне вдосконалення, часто неправильно розуміють як дуже повільний процес. Насправді Кайдзен означає, що всі учасники постійно шукають та впроваджують покращення. Це надзвичайно добре працює з паралельними ініціативами автоматизації. Таке поєднання створює культуру постійного вдосконалення, яка не чекає на «ідеальну» ручну фазу, а досягає її під час процесу впровадження автоматизації.

Вимоги до управління змінами в проектах автоматизації, як відомо, високі. Проект автоматизації – це організаційна зміна, а не переважно технічна. Опір з боку співробітників є нормальним і людським. Рішення полягає в прозорій комунікації, яка регулярно повідомляє про цілі, потенціал, вплив і стан. Однак така комунікація працює краще, коли вона відбувається одночасно. Якщо співробітники з самого початку бачать, що їхній досвід враховується в розробці рішень автоматизації, довіра та прийняття мають більше шансів розвинутися, ніж якби їм спочатку довелося спостерігати, як процес «ідеально» оптимізовано, а потім автоматизовано «зовні».

Ще одне важливе спостереження: компанії, які занадто довго чекають на ідеальний ручний етап, часто втрачають можливості для технологічних інвестицій. Фінансування, субсидії та податкові пільги для цифровізації обмежені в часі. Культура очікування призводить до того, що ці можливості втрачаються. Гнучкі компанії користуються цими можливостями, оскільки вони вже можуть мислити паралельно та діяти швидше.

Підходить для цього:

• Конкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстричність як стратегічний вихід

Нова мантра цифрової трансформації

Висновок з усіх цих точок зору очевидний: класичне твердження «спочатку процеси, потім технології» є економічно та стратегічно застарілим. Воно могло бути доречним у світі Індустрії 2.0 або 3.0, де зміни були повільнішими, а великі інвестиції в окремі системи мали тривалий термін служби. Однак у сучасних реаліях Індустрії 4.0, де гнучкість, швидкість та постійна адаптація є вирішальними, такий підхід є контрпродуктивним.

Правильна мантра така: розуміння процесів є надзвичайно важливим. Розуміння автоматизації не просто необов'язкове; воно необхідне для справжнього розуміння процесів. Прогрес досягається, коли ви поєднуєте обидва аспекти. Це не означає впровадження погано продуманої автоматизації. Це означає постійне включення перспективи автоматизації в оптимізацію процесів. Це означає, що аналітики процесів та ІТ-архітектори повинні працювати разом з самого початку. Це означає, що компанії не чекають нескінченної ручної досконалості, а починають з самого початку з невеликих, ітеративних кроків автоматизації.

Компанії, які розуміють і практикують це, будуть серед переможців у своїй галузі. Ті, хто продовжує мислити послідовно, відстануть.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць