Амбідекстрія: майбутнє корпоративного управління з експлуатацією та дослідженням

Подвійне корпоративне управління: традиції та інновації як принцип виживання

Більшість компаній постійно стикаються з проблемою ефективного ведення свого основного бізнесу та одночасного розвитку нових напрямків зростання. Амбідекстрія, одночасне володіння експлуатацією (максимізація існуючих ринків та процесів) та дослідженням (тестування та розробка нових напрямків бізнесу), не є новим розумінням, а радше фундаментальною передумовою для сталої конкурентоспроможності сучасних організацій. Здатність спиратися на існуючі сильні сторони, одночасно потужно розвиваючи нові, є центральною для сучасних досліджень та практики управління. Особливо в економіці, що керується цифровими технологіями, з постійною зміною інноваційних майданчиків та конкурентними умовами між компаніями та їхніми мережами, бізнес змушений постійно балансувати між цими двома полюсами створення цінності.

Проблема полягає не стільки в окремих інноваційних проектах, скільки у створенні двох несумісних організаційних систем в межах однієї компанії, які переслідують суперечливі вимоги та, таким чином, створюють структурну напруженість. Це ставить нові завдання перед менеджерами: вони повинні створювати команди та лідерські структури, здатні активно керувати парадоксами та суперечностями, і, роблячи це, встановлювати цілеспрямовані механізми для поєднання та інтеграції окремих сфер. Початкове рішення, запропоноване багатьма експертами, полягає в радикальному структурному розділенні розвідки та розробки, щоб подолати вплив старих звичок та домінування традиційних бізнес-моделей, а також створити простір для нових ідей.

Підходить для цього:

• Штучний інтелект: П'ять ключових стратегій AI, що сприяє трансформації, для сталого корпоративного менеджменту

Структурне розділення: організаційний дизайн як ключ до амбідекстрії

Дослідження чітко показують, що глибоко вкорінена інерція та опір традиційних корпоративних культур можуть серйозно перешкоджати інноваційним підходам до амбідекстрії. Тому експерти рекомендують спочатку структурно розділити організаційну амбідекстрію. Логіка цього зрозуміла: якщо основний бізнес та сфера інновацій занадто тісно переплетені, усталена бізнес-модель зазвичай домінує та перешкоджає необхідним експериментам та сміливому тестуванню нових бізнес-підходів. Однак повне розділення не завжди доцільне; радше, компанії повинні розумно поєднувати свої ресурси та створювати механізми, які використовують переваги обох сфер – за умови, що наявні ресурси, брендинг, фінанси та HR дозволяють це зробити.

Отже, структурний поділ є не догматичним, а адаптивним: як тільки інноваційна галузь набуває актуальності та власної легітимності, її інтеграція в загальну компанію може стати розумною та необхідною для використання її потенціалу. Найголовніше, що лідерська компетентність залишається важливою, активно керуючи напруженістю та політичними блоками. Без відповідної структури керівництва амбітні стратегії амбідекстрії зазнають невдачі через внутрішню динаміку влади та традиційні інтереси старих бізнес-одиниць. Дослідження показують, що компанії часто здатні по-справжньому впровадити амбідекстрію лише після реструктуризації або зміни керівництва.

Успішний організаційний дизайн для амбідекстрії характеризується такими основними елементами:

• Структурне розділення обох сфер (розвідки та розробки) з власними управлінськими командами та ресурсами.
• Цільові механізми інтеграції на вищому рівні, наприклад, через спеціальні «мостові ролі» або команди.
• Культурна ясність та ідентичність, що об'єднує обидві сутності та створює всеохоплюючий сенс.

Лідерство відіграє в цьому вирішальну роль: лише команди лідерів, які володіють когнітивною гнучкістю та навичками вирішення конфліктів, здатні захищати цінності та цілі, що формують ідентичність компанії, та конструктивно пов'язувати обидві культури одна з одною.

Роль корпоративної культури: невидима сила традиції та її потенціал для змін

Однією з найбільших перешкод у впровадженні організаційної амбідекстерності є сама корпоративна культура. Гордість та інерція усталених процесів і моделей мислення часто блокують процеси змін ефективніше, ніж раціональні аргументи. Однак, такі приклади, як USA Today та Ciba, демонструють, що активне формування корпоративної культури є вирішальним. Компанії повинні мати змогу об'єднати суперечливі культури, такі як зосередженість на ефективності з одного боку та дух експериментування з іншого, під одним дахом та пов'язати їх за допомогою сильного наративу, що формує ідентичність.

Глибоко вкорінена місія може допомогти стабільно керувати різноманітністю та розбіжностями, оскільки вона забезпечує емоційний якір для співробітників та менеджерів. Такі цінності, як чесність, орієнтованість на клієнта та відданість якості, можуть служити постійною основою в різних культурах. Новий виклик лідерству полягає в культивуванні стабільних цінностей, одночасно сприяючи відкритості до змін та різноманітності. Команди, які розуміють інновації та традиції як однаково важливі виклики та приймають суперечності, не лише розширюють свої стратегічні горизонти, але й значно підвищують ймовірність сталого успіху.

Від ідеї до масштабування: три фази амбідекстрії як процесу розробки

Успішне управління амбідекстрією – це динамічний процес на трьох рівнях: генерація ідей, інкубація та масштабування. На першому етапі керівництво визначає амбітні цілі для нових бізнес-напрямків та встановлює стратегічні пріоритети. Інкубаційний етап характеризується дослідженням – експериментами, партнерствами, спільними підприємствами та застосуванням гнучких методів. Багато компаній мають труднощі з переходом до третього етапу: лише деяким вдається розвинути свої ідеї до такої міри, що їх можна систематично масштабувати та інтегрувати в рутину основного бізнесу.

Під час фази масштабування вкрай важливо розумно перемикатися між експериментуванням та впровадженням, розвиваючи обидві системи таким чином, щоб вони підкріплювали одна одну, а не перешкоджали їй. Дослідження показують, що здатність вищого керівництва створювати стратегічні рамки та моделі лідерства, які забезпечують та сприяють співіснуванню обох підходів, є вирішальною. Недостатньо мати та інкубувати інноваційні ідеї – вони повинні розвиватися в захищеному середовищі, а потім масштабуватися цілеспрямовано та сфокусовано.

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Лідерство в полі напруженості: ідентичність, пристрасть та парадокси як рушійні сили успіху

Успішна амбідекстріність залежить від якості лідерства. Тільки команди та лідери, які можуть рішуче долати суперечності та парадокси, здатні захистити ідентичність компанії та втілити амбідекстріність як стратегію. Найголовніше, що місія компанії має бути емоційно закріплена, як це видно на прикладі Бостонської дитячої лікарні з її кредо «доки кожна дитина не одужає». Ідентичність та спільна пристрасть забезпечують енергію та контекст, у яких команди лідерів можуть успішно балансувати між ефективністю та інноваціями.

Виникли два фундаментальні підходи:

• Лідер як індивідуальний інтегратор, який активно керує обома полюсами.
• Керівна команда як навчальна одиниця, яка активно встановлює та живе системними процесами подолання суперечностей.

Другий варіант пропонує більшу стійкість та стабільність у довгостроковій перспективі. Компанії, які розвивають цю лідерську компетенцію, розвивають стійкі інновації та адаптивність. Керівні команди повинні послідовно реагувати на різноманітне конкурентне середовище, розширювати свої стратегічні рамки та мати змогу гнучко використовувати як нові, так і традиційні можливості.

Підходить для цього:

• Конкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстричність як стратегічний вихід

Ризики та ресурси: Як компанії сталим чином фінансують амбідекстрію

Малі та середні підприємства (МСП) зокрема стикаються з проблемою управління амбідекстрією навіть за обмежених ресурсів. Хоча інвестування в розвідку часто здається ризикованим у короткостроковій перспективі, воно є важливим для сталого розвитку в довгостроковій перспективі. Успішні компанії використовують розумні альянси, партнерства або спільні підприємства для об'єднання ресурсів та спільної реалізації інноваційних проектів. Цифрові трансформації та технології ще більше підвищують потребу в постійному забезпеченні нових конкурентних переваг поза межами основного бізнесу.

Практичні приклади, такі як Moleskine, яка разом із зовнішніми партнерами запускає цифрові блокноти, ілюструють, як міжгалузева співпраця може допомогти ефективно реалізувати інноваційні проекти, незважаючи на обмежені ресурси. Здатність проводити дослідження в рамках інтелектуальних мережевих структур стає фактором виживання для сучасного середнього бізнесу.

Культурні зміни як ключ до успіху: від наполегливості до трансформації

Для довгострокового встановлення амбідекстрії, культурні зміни є ключовим фактором успіху. Трансформація жорсткої системної та процесної культури на гнучкі, експериментальні структури є складною, але можливою. Успішні приклади показують, як такі компанії, як Lululemon, стратегічно відкрили свою оригінальну, інноваційно-орієнтовану культуру для масштабування та внутрішньої ефективності. Тут трансформація означає не просто зміну методів чи керівництва, а фундаментальний зсув у саморозумінні організації та способах її взаємодії.

Отже, найбільшою перешкодою для успішної амбідекстрії є нездатність конструктивно інтегрувати різні та навіть суперечливі культури. Перед командою керівників стоїть завдання встановити узгоджені цінності в обох культурах, одночасно створюючи ідентичність, яка охоплює різноманітність та суперечності. Найголовніше, що дух експериментування не повинен придушуватися домінуючою культурою ефективності, і навпаки, ефективність не повинна затьмарюватися романтизованим поглядом на інновації. Найкращий підхід — ініціювати цільові програми для культурних змін, створювати наративи, впроваджувати цінності та розробляти нові моделі лідерства, які пов’язують та стабілізують обидва полюси.

Практичне впровадження: рекомендації та найкращі практики для компаній

• Структурне розділення як відправна точка: компанії повинні спочатку послідовно розділяти свій основний бізнес та інноваційну сферу, щоб створити простір для творчих експериментів та уникнути домінування традиційних моделей.
• Цілеспрямована інтеграція на рівні управління: міжфункціональні команди, поєднуючі ролі та періодичні зустрічі з узгодження забезпечують синергетичний ефект між окремими напрямками та запобігають паралельному незалежному розвитку без стратегічного зв'язку.
• Програмне формування культурних змін: лідери повинні ініціювати програми, що цінують контрастні культури та створюють спільну ідентичність. Наративи та цінності є ключовими елементами інтеграції.
• Ітеративно встановлюйте інноваційні процеси: Розробка нових бізнес-напрямків повинна відбуватися на фазах «Створення ідей», «Інкубація» та «Масштабування». Експерименти повинні систематично оцінюватися та, у разі успіху, масштабуватися цілеспрямовано.
• Адаптивна та орієнтована на розвиток структура керівництва є надзвичайно важливою: команди, які можуть активно формувати зміни та керувати парадоксами, є необхідною умовою. Для цього незамінні цілеспрямоване навчання та коучинг.
• Забезпечення фінансових та організаційних ресурсів: Малі та середні підприємства повинні використовувати альянси та партнерства для реалізації геологорозвідувальних проектів, незважаючи на обмежені ресурси.
• Довгострокова інтеграція: Після успішного створення нових бізнес-напрямків рекомендується поступова реінтеграція в основний бізнес для оптимального об'єднання ресурсів, бренду та ноу-хау.

Чому амбідекстрія — це не розкіш, а екзистенційний імператив

Економічні переваги організаційної амбідекстрії величезні: вона відкриває для компаній новий ринковий потенціал, захищає від збоїв, дозволяє свідомо формувати власні зміни та максимізує свій довгостроковий внесок у цінність. Компанії, які не опанують цього балансування, ризикують або задихнутися під інерцією свого основного бізнесу, або зануритися в романтизм інновацій без будь-якої економічної підтримки.

Найкращий підхід – це послідовне поєднання структурного розділення, цілеспрямованої інтеграції, культурних змін та адаптивного лідерства. Тільки завдяки професійному опануванню парадоксів, закріпленню сталої ідентичності та розвитку внутрішніх компетенцій можна досягти успішного переходу від сьогодення до майбутнього. Хоча виклики та ризики залишаються високими, компанії, які стратегічно використовують перехід до амбідекстрії, забезпечують сталу конкурентоспроможність та повною мірою реалізують свій потенціал у дедалі складнішій цифровій економіці.

Наш досвід у розвитку бізнесу, продажах та маркетингу в ЄС та Німеччині - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Konrad Wolfenstein

Я радий допомогти вам як особистого консультанта.

зв’язатися зі мною під Вольфенштейном ∂ xpert.digital

зателефонуйте мені під +49 89 674 804 (Мюнхен)

LinkedIn