Трансформація крізь кризу: Чому приховані чемпіони зараз зосереджуються на «системних закупівлях замовлень».

Чому промисловим компаніям потрібно радикально переглянути свої закупівлі замовлень

Промислова економіка переживає історичний переломний момент, проте багато компаній досі працюють за правилами минулого століття. Образ життєрадісного торгового представника з брошурою з продуктом у руці, чарівного, який сподівається укласти угоду в передпокої менеджера із закупівель, перетворюється на ностальгію. Реальність в офісах виробників машин та промислових постачальників викликає занепокоєння: телефони мовчать, календарі зустрічей стають порожнішими. Але це не тимчасове падіння попиту; це симптом фундаментального системного зриву.

Хоча аналогові методи часто домінують з боку продавця, відділи закупівель з іншого боку давно зазнали технологічної та стратегічної метаморфози. Під впливом геополітичної напруженості, крихких ланцюгів поставок та потоку даних, який практично неможливо впоратися без штучного інтелекту, відділи закупівель перетворилися з менеджера витрат на стратегічний центр створення цінності. Дослідження від McKinsey до Всесвітнього економічного форуму підтверджують, що сучасний покупець B2B приймає рішення на основі даних, цифрових технологій та ризиків. Вони більше не вимагають барвистих каталогів, а радше безперебійної інтеграції ERP, тестування на стійкість та доступності в режимі реального часу.

У цій статті розглядається глибока трансформація попиту на промисловому ринку. Ми аналізуємо, чому маркетинг і продажі як окремі структури застаріли та мають бути замінені інтегрованим процесом «отримання замовлень». Від невпинної інтеграції агентів штучного інтелекту, які автономно ведуть переговори, до нової валюти «геополітичної безпеки» – дізнаємося, чому простої цифровізації недостатньо та як лідери тепер повинні реструктуризувати свої організації не лише для того, щоб вижити в епоху алгоритмічного прийняття рішень, але й щоб вийти переможцями з кризи.

Підходить для цього:

• ЕКонкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстріність як стратегічний вихід

Коли класичні моделі досягають своїх меж: Глибока трансформація ринкового попиту

Промислова економіка переживає фундаментальну трансформацію, яка виходить далеко за межі поверхневої цифровізації. Потенційні клієнти більше не стоять у чергах біля офісів машинобудівних компаній. Ця реальність є не результатом зниження попиту, а радше симптомом глибоких змін у тому, як організації приймають рішення щодо закупівель. Класичні методи продажів, які працювали десятиліттями, зазнають швидких структурних змін, зумовлених технологічними інноваціями, геополітичною напруженістю та зростаючою професіоналізацією функції закупівель.

Дослідження McKinsey «Трансформація функцій закупівель для світу, керованого штучним інтелектом» яскраво ілюструє цю трансформацію: сьогодні компанії керують на 50 відсотків більшим обсягом закупівель на одного працівника, ніж п'ять років тому. Це не означає, що фахівці із закупівель стали продуктивнішими, а радше те, що вимоги до них принципово зросли. Відділи закупівель перетворилися з простих центрів витрат на стратегічні центри створення цінності. У цьому контексті традиційні моделі продажів, що спираються на особисті стосунки, спонтанні візити клієнтів та неформальні мережі, втрачають актуальність. Натомість з'являються високопрофесійні організації із закупівель, які надають пріоритет даним, прозорості та систематичним процесам прийняття рішень.

Машинобудування та промисловість загалом не є винятком із цього розвитку. Навпаки, вони є одними з тих секторів, де трансформація найбільш очевидна. Причини численні та взаємозалежні. По-перше, зростаюча складність ланцюгів поставок означає, що покупці більше не можуть приймати рішення, ґрунтуючись на інтуїції. Вони повинні оцінювати ризики постачальників, виявляти вразливості ланцюгів поставок та враховувати геополітичні фактори. Дослідження Всесвітнього економічного форуму показує, що приблизно 64 відсотки респондентів очікують фрагментації глобального замовлення до 2035 року. Це спонукає компанії диверсифікувати свою базу постачальників, розробляти стратегії місцевого постачання та впроваджувати постійний моніторинг ризиків. Продавці, які покладаються виключно на брошури з описом продукції та особисту чарівність, не можуть задовольнити ці вимоги.

По-друге, самі закупівлі досягли нового статусу як бізнес-функції. Менеджери із закупівель більше говорять не про відсоткову економію витрат, а про створення стратегічної цінності. Виробник енергетичного обладнання зміг скоротити витрати на 11 відсотків завдяки реструктуризації своєї закупівельної організації та узгодженню своєї групи постачання з розробкою продукції. Круїзна компанія зазнала значного покращення своєчасних поставок від постачальників після реорганізації своєї структури закупівель. Ці історії успіху демонструють, що закупівлі – це вже не просто управління витратами, а все частіше розуміються як рушійна сила бізнес-результатів.

Організації закупівель провідних компаній давно засвоїли це розуміння. Дві третини компаній розділили свою роботу із закупівель на стратегічні та транзакційні процеси. Такий поділ дозволяє висококваліфікованим спеціалістам зосередитися на стратегічних завданнях, тоді як рутинна робота все частіше виконується автоматизацією та штучним інтелектом. Транзакційна діяльність, на яку фахівці із закупівель раніше витрачали 70 відсотків свого часу, автоматизована за допомогою інтелектуальних систем. Вивільнені потужності дозволяють фахівцям із закупівель зосередитися на стратегічних переговорах, оцінці постачальників та інноваційних рішеннях щодо постачання. Одна фармацевтична компанія змогла повернути понад 10 мільйонів доларів пропущеної вартості менш ніж за місяць, використовуючи генеративний штучний інтелект в аудиторській операції.

Наслідки такого розвитку подій очевидні: компанії, які не встигають за темпами закупівель, систематично втрачають конкурентоспроможність. Наступна хвиля автоматизації може зробити процеси закупівель на 25-40 відсотків ефективнішими, зокрема завдяки агентним системам штучного інтелекту, які можуть інтерпретувати дані, приймати рішення та діяти самостійно. Компанії, які не активно формують цю трансформацію, а лише реагують на неї, значно відстануть через два-три роки.

Цифровізація як фактор виживання: чому лише маркетингу та продажів більше недостатньо

Традиційний підхід, згідно з яким маркетингу та продажів достатньо для забезпечення замовлень, втратив свою основну цінність. Хоча маркетинг та продажі все ще зберігають свою важливість, тепер вони є лише компонентами набагато ширшої системи, яка вимагає інтеграції даних, аналітики та операційних можливостей. Це усвідомлення не є новим, але багато компаній у секторі машинобудування ще не повністю його усвідомили.

Цифрова трансформація в промисловому секторі характеризується кількома паралельними тенденціями. По-перше, 73 відсотки покупців B2B вже мають бажаний спосіб покупки: вони хочуть купувати онлайн, а не у торгових представників. Це стосується не лише невеликих поставок, а й складного, дорогоцінного промислового обладнання. Це фундаментальна зміна в поведінці, яка підриває традиційні моделі продажів. Водночас виявляється, що 83 відсотки покупців B2B вже використовують цифрові платформи для своїх покупок, тоді як 87 відсотків готові заплатити вищий рівень за зручний та зручний онлайн-досвід покупок.

Водночас, 65 відсотків нових продажів у промисловому секторі – це онлайн-транзакції. Це суттєво відрізняється від базового показника в 45 відсотків у 2018 році. На це прискорення вплинуло кілька факторів. По-перше, пандемія COVID-19 прискорила вимушену цифровізацію. По-друге, вона також відіграла певну роль в економічних обмеженнях, в умовах яких працюють багато фахівців із закупівель. Коли покупцеві потрібно порівняти трьох постачальників, отримати інформацію про ціни та перевірити наявність, він хоче зробити це швидко та незалежно від місцезнаходження. Продавець, який не задовольняє ці потреби, буде замінений тим, хто це робить.

Цей зсув особливо актуальний для машинобудівних та промислових компаній. Половина всіх закупівельних організацій (52 відсотки) досі не мають повністю впроваджених платформ «від закупівлі до оплати». Для малого бізнесу цей показник зростає до 70 відсотків. Це означає, що традиційний процес продажу, коли продавець приходить до офісу з брошурою продукту та веде переговори з менеджером із закупівель, більше не працює для багатьох організацій. Тим часом покупець вже онлайн, досліджує альтернативи, порівнює ціни та намагається автоматизувати свої процеси закупівель.

Відсутність цифрової інфраструктури у багатьох виробників одночасно представляє гігантську бізнес-можливість для тих, хто може заповнити цю прогалину. Компанії, які повністю оцифрують свої процеси продажів, представляють свою продукцію в зручних онлайн-каталогах, забезпечують автоматизоване генерування котирувань та пропонують безперешкодну інтеграцію з ERP-системами своїх клієнтів, стануть бажаними партнерами. Ця трансформація є не лише технічною, а й стратегічною вимогою.

Але проста оцифрування без розуміння бізнес-логіки та потреб покупців є безглуздим. Поширеною помилкою є те, що компанії швидко створюють веб-сайт електронної комерції, але забувають, що закупівлі B2B часто є складними та потребують індивідуальних рішень. Покупець у виробничій галузі зацікавлений не лише в інформації про конкретний продукт, але й у варіантах порівняння, індивідуальному ціноутворенні на основі обсягу покупок, відгуках постачальників та інтеграції з існуючою ІТ-інфраструктурою. Продавець, який має лише статичний веб-сайт, не відповідає цим вимогам.

Підходить для цього:

• Управління закупівлями, закупівлями та контролем AI, що підтримується

• Ті, хто опанував штучний інтелект у закупівлях, піднімаються до еліти зарплат та кар'єри.

Штучний інтелект та аналіз даних як стратегічний інструмент успіху

Інтеграція штучного інтелекту в процеси закупівель – це вже не майбутнє, а реальність сьогодення. Сорок відсотків відділів закупівель вже почали використовувати генеративний штучний інтелект. За нинішніх темпів цей показник, ймовірно, перевищить 70 відсотків протягом двох років. Це не просто питання автоматизації, а фундаментальна трансформація процесу прийняття рішень в організаціях закупівель.

Застосування штучного інтелекту в закупівлях охоплює весь цикл закупівлі. Почнемо з узгодження рахунків-фактур: системи штучного інтелекту можуть автоматично перевіряти, чи відповідає вхідний рахунок-фактура замовленню на придбання та накладній. Це не особливо захопливо, але заощаджує час і зменшує кількість людських помилок. Переходячи до аудиту контрактів: штучний інтелект може аналізувати контракти, виявляти ризики, позначати проблеми з дотриманням вимог і виділяти структурні слабкі місця. Це значно цінніше, оскільки виявляє можливості оптимізації, які в іншому випадку залишилися б непоміченими.

Більш стратегічне застосування полягає в автоматизації пошуку постачальників. За допомогою штучного інтелекту покупці можуть напівавтоматично надсилати запити на пропозиції (RFP), автоматично аналізувати та оцінювати пропозиції, а також порівнювати постачальників. Система може самостійно розробляти структуру з неформальних вимог, порівнювати інтерфейси постачальників, а потім автоматично складати контракти з індивідуальними угодами про рівень обслуговування та ключовими показниками ефективності. Це скорочує ручну роботу, яка раніше займала тижні, до лічені дні.

Ще однією важливою сферою є оцінка постачальників та моніторинг ризиків. Системи штучного інтелекту можуть постійно контролювати дані постачальників, перевіряти фінансове становище, відстежувати виконання поставок, збирати показники якості та оцінювати геополітичні ризики. Наприклад, якщо постачальник працює в регіоні, де спостерігається геополітична напруженість, або якщо його фінансові показники погіршуються, система автоматично генерує сповіщення. Це дозволяє покупцю вживати проактивних заходів замість реактивного управління кризами.

Переговори на базі штучного інтелекту – це ще один рубіж. Такі компанії, як Pactum, розробляють ботів на базі штучного інтелекту, які можуть вести переговори з постачальниками. Наприклад, компанія може сказати боту: «Договірте наступні умови оплати для цієї категорії товарів з цими п’ятьма постачальниками. Максимальний термін оплати – 60 днів, але спробуйте отримати 45». Потім бот автоматично проводить переговори, моделює сценарії та визначає можливості оптимізації, які люди-переговірники можуть упустити.

Ще більш стратегічним є використання штучного інтелекту для ринкової розвідки та прийняття стратегічних рішень щодо закупівель. Системи штучного інтелекту можуть аналізувати внутрішні та зовнішні ринкові дані, оцінювати можливості постачальників, розуміти ринкові умови, враховувати фактори ризику, а потім рекомендувати оптимальні підходи до закупівель. Це не просто питання аналізу набору даних, а складний аналіз, який поєднує людську інтуїцію з алгоритмічною обробкою. Результати є значними: покупці, які покладаються на такі системи, приймають кращі рішення, швидше та з меншими ресурсами.

Підвищення ефективності є значним. Скорочення часу ручної обробки рутинних завдань добре задокументовано в літературі. Швидші цикли закупівель дозволяють компаніям гнучкіше реагувати на зміни ринку. Але найголовніше — це розподіл ресурсів: люди можуть зосередитися на стратегічних ініціативах, а не витрачати свій час на введення даних та ручні перевірки.

Це має значні наслідки для виробників машин та промислових компаній. Вони повинні не лише розуміти, що їхні клієнти використовують штучний інтелект у закупівлях, але й те, що ці системи впливають на їхні рішення щодо купівлі та вибір постачальників. Постачальник, який не інтегрований у ці системи штучного інтелекту, менш помітний для покупців, що використовують штучний інтелект. Постачальник, який не надає свої дані або чиї системи не взаємодіють із системами закупівель клієнта, буде у невигідному становищі під час оцінювання постачальників. Це конкурентний фактор, який нові постачальники повинні розуміти.

Місцевий та економічний контекст: геополітичний вимір закупівель

Закупівлі – це не лише бізнес-процес, а й політичний. Ця реальність часто ігнорується в традиційній літературі з продажу, але вона має вирішальне значення для виробників машин та промислових компаній. Всесвітній економічний форум попереджає, що збройні конфлікти, що виникають між державами, є головним ризиком у 2025 році, і що майже чверть світових експертів вважають це найсерйознішим викликом.

Це має конкретні наслідки для закупівель. По-перше, геополітична напруженість впливає на торговельні шляхи та потік товарів. Відносини між США та Китаєм формуються новою тарифною політикою. Дослідження показує, що 36 відсотків менеджерів із закупівель визначають торговельний конфлікт між США та Китаєм як основний фактор, що спричиняє проблеми в ланцюжку поставок. Це означає, що покупці все частіше шукають альтернативні місця постачання, розробляють стратегії ніршорингу та диверсифікують свою базу постачальників. Традиційний постачальник лише з одного регіону стає менш привабливим, ніж постачальник, який пропонує регіональні альтернативи.

По-друге, геополітична напруженість призводить до підвищеного інтересу до критично важливої ​​сировини та її доступності. Уряди країн Азіатсько-Тихоокеанського регіону впроваджують стратегії для забезпечення доступу до критично важливих мінералів. Це спонукає компанії переосмислити свої ланцюги поставок та розробити нові підходи до постачання. Для виробників машин це означає, що їхні клієнти все частіше запитують: «Звідки береться матеріал у вашому обладнанні?» або «Чи впливають на ваші ланцюги поставок геополітичні ризики?» Постачальник, який не може відповісти на ці питання, втрачає довіру.

По-третє, геополітична невизначеність зробила перебої в ланцюжку поставок «новою нормою». Опитування CIPS Pulse показує, що занепокоєння щодо перебоїв у ланцюжку поставок досягло рекордного рівня у другому кварталі 2025 року. Дев'яносто чотири відсотки компаній зі списку Fortune 1000 зазнали перебоїв у ланцюжку поставок через геополітичні чинники. Це означає, що покупці шукають постачальників, які пропонують стійкість, а не лише економічну ефективність. Постачальник, який пропонує лише найнижчу ціну, але працює в геополітично нестабільному регіоні, є менш привабливим, ніж постачальник, який трохи дорожчий, але пропонує регіональне різноманіття та резервування.

Економічні взаємозв'язки однаково складні. Європейські споживачі скорочують витрати та є більш вибірковими. У США споживачі більш стурбовані, але більш оптимістично налаштовані щодо своїх особистих фінансів. Для виробників обладнання B2B це призводить до різної динаміки ринку в різних регіонах. Постачальник повинен розуміти ці регіональні відмінності, щоб пропонувати відповідні рішення. Виробник обладнання, який пропонує лише універсальну модель рішення, програє конкурентам, які розробляють індивідуальні підходи для регіональних потреб.

Інфляція є ще одним критичним фактором. Хоча занепокоєння щодо інфляції знизилося з 59 відсотків у першому кварталі до 41 відсотка у другому кварталі 2025 року, побоювання щодо волатильності цін на сировинні товари, витрат на енергоносії та інфляції вхідних витрат залишаються високими. Тому покупці повинні звертати пильнішу увагу на стратегії хеджування, довгострокові контракти з ціновими гарантіями та інноваційні можливості оптимізації витрат. Продавці, які можуть запропонувати такі опції, мають додаткову цінність.

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Інтеграція розвитку бізнесу зі стратегічними знаннями: нова бізнес-модель

Генерація лідів – це не просто маркетинг і продажі. Це радше систематична, заснована на даних та аналітична ідентифікація, оцінка та перетворення бізнес-можливостей з урахуванням динаміки ринку, вимог клієнтів та внутрішніх операційних можливостей. Це вимагає комплексної інтеграції навичок, яких часто бракує традиційним організаціям.

Класична модель була такою: маркетинг пише рекламу, продажі здійснюють холодні дзвінки та проводять зустрічі, операційний відділ виконує замовлення. Це лінійна модель з розділеними функціями. Нова модель така: стратегічний аналіз інформує про генерацію лідів, генерація лідів інформує про розробку продукту, розробка продукту інформує про операції, а операції передають дані назад до стратегічного аналізу. Це циклічний та інтегрований процес.

Що це означає конкретно? Правильно структурований відділ закупівель починається із систематичного аналізу динаміки ринку. Які галузі розвиваються? Які компанії інвестують у нове обладнання? Які країни чи регіони мають найбільші інвестиційні бюджети? Це не маркетингові питання, а стратегічні аналітичні питання. Вони вимагають доступу до ринкових даних, фінансової інформації, інвестиційних тенденцій та геополітичного аналізу.

Наступний крок – визначення можливостей для кваліфікації. Це означає не лише знати, що галузь зростає, але й знати, які конкретні компанії в цій галузі найкраще підходять для ваших власних рішень. Це вимагає детального знання організацій клієнтів: їхніх виробничих потужностей, інвестиційних планів, існуючих відносин з постачальниками, бюджетів та процесів прийняття рішень. Машинобудівна компанія, яка знає, що автомобільна промисловість у регіоні Баден-Вюртемберг інвестує 250 мільйонів євро в нові виробничі лінії, а також знає, які конкретні компанії здійснюють ці інвестиції, які особи, що приймають рішення, залучені до цього, та які існуючі відносини з постачальниками, має величезну конкурентну перевагу.

Третій крок – це багатоканальне залучення. Не весь бізнес походить від особистих стосунків. Багато хто походить від цифрових каналів, тендерних процесів, посередників або рефералів. Професійна організація з продажу повинна систематично використовувати всі ці канали. Це вимагає інвестицій у SEO, щоб потенційні клієнти могли знайти компанію під час онлайн-досліджень. Це вимагає інвестицій у контент-маркетинг, щоб продемонструвати лідерство думок. Це вимагає участі в тендерах та торгах. Це вимагає розвитку відносин з посередниками. Це вимагає моніторингу можливостей залучення ринку.

Четвертий крок – інтеграція даних. Кожен контакт, кожна розмова, кожна пропозиція повинні бути зафіксовані в централізованій CRM-системі. Це дозволяє отримати повне уявлення про взаємовідносини з клієнтами. Чи здійснював цей клієнт покупку раніше? Хто приймає рішення? Які продукти є актуальними? Коли ідеальний час для охоплення клієнтів? Ці дані цінні лише за умови їх систематичного аналізу. А це призводить до інтеграції з системами штучного інтелекту для кваліфікації лідів, оптимізації часу та персоналізованого спілкування.

П'ятий крок – це цілісність лідерства. Успішна організація з придбання замовлень потребує керівництва, яке розуміє, що придбання замовлень – це не відділ, який займається продажами, а стратегічна функція, яка безпосередньо впливає на бізнес-результати. Керівництво повинно визначити ключові показники ефективності (KPI), які вимірюють не лише діяльність (кількість дзвінків, кількість зустрічей), але й результати (отримані замовлення, дохід, норму прибутку). Керівництво повинно забезпечити організацію з придбання замовлень необхідними ресурсами, технологіями та талантами. Керівництво повинно інтегрувати придбання замовлень у всі функціональні межі: з управлінням продуктом, операціями та фінансовим плануванням.

Це являє собою фундаментальну зміну парадигми для багатьох машинобудівних та промислових компаній. Традиційна організація збуту є ієрархічною, транзакційною та орієнтованою на продавців. Нова організація закупівлі замовлень керована даними, орієнтована на процеси та клієнта. Це вимагає не лише нових інструментів і технологій, але й культурної трансформації.

Підходить для цього:

• Організаційна амбідекстріність як стратегічна бізнес-модель: як розвиток геологорозвідувального бізнесу є рішенням

Ринкові можливості в кризовому режимі: як компанії можуть отримати вигоду від змін

Парадоксально, але кризи часто створюють найкращі бізнес-можливості. Трансформація процесу придбання замовлень не є кризою в класичному розумінні — це не стихійне лихо чи крах — а радше реструктуризація бізнес-моделі. І ця реструктуризація створить переможців і переможених.

Ті, хто програє, – це компанії, які дотримуються традиційних моделей. 43 відсотки виробників досі використовують ручні процеси на основі Excel для конфігурації, ціноутворення та створення кошторисів. 62 відсотки досі покладаються на ручні консультації для визначення рішень. Майже половина всіх виробників досі використовують статичні каталоги продукції. Ці компанії систематично програватимуть конкурентам, які оцифрували ці процеси.

Переможцями стають компанії, які активно впливають на трансформацію. Виробник легких будівельних матеріалів, який переглянув свій підхід до продажів та реструктуризував свою операційну модель, досяг 65-відсоткового збільшення маржі. Виробник кріпильних технологій, який створив списки запитів клієнтів та впровадив логіку запуску кампаній, досяг 15-відсоткового сталого зростання продажів, одночасно знижуючи витрати на збут.

Конкретні можливості, що виникають внаслідок криз, численні. По-перше, цифровізація закупівельних організацій створює нові вимоги до постачальників. Постачальники, які швидко надають цифрові інтерфейси, пропонують зручні системи онлайн-замовлень та забезпечують безперебійну інтеграцію ERP, стануть бажаними партнерами. По-друге, геополітична волатильність спонукає клієнтів диверсифікувати свою базу постачальників. Постачальники, які пропонують регіональні альтернативи, мають місцеву присутність та демонструють геополітично стійкі ланцюги поставок, отримають нові контракти. По-третє, складність сучасних закупівель створює попит на спеціалізовану консалтингову експертизу. Постачальники, які можуть підтримувати своїх клієнтів не лише продуктами, але й знаннями стратегічного консалтингу, будуватимуть глибші відносини.

Класичним прикладом є автомобільна промисловість. Виробник автомобілів інвестує 250 мільйонів євро в нові виробничі лінії в Баден-Вюртемберзі. Це створює можливості для виробників машин. Однак виробник машин, який пропонує лише стандартний продукт, конкурує ціною. Виробник машин, який розуміє, що він переходить на цифрові технології, керує складністю ланцюга поставок та зм'якшує геополітичні ризики, а потім пропонує індивідуальні рішення – цей виробник машин не лише виграє контракт, але й стає стратегічним партнером.

Практичне впровадження цієї трансформації не є тривіальним. Воно вимагає інвестицій у людей, технології та процеси. Але альтернатива — очікування та сподівання, що ринок зміниться сам по собі — це не стратегія, а авантюра.

Комплексне управління лідерством як фактор успіху

Лідерство в процесі придбання замовлень принципово відрізняється від лідерства в традиційних організаціях збуту. У той час як традиційні організації збуту є ієрархічними та індивідуалістичними – головний продавець є героєм, – організації з придбання замовлень повинні бути системними та співпрацювати. Це вимагає іншого лідерського мислення.

По-перше, керівництво повинно розуміти, що придбання замовлень – це не діяльність, а система. Система має вхідні дані (ринкові дані, вимоги клієнтів, внутрішні потужності), процеси (кваліфікація, придбання, конверсія) та вихідні дані (замовлення, дохід, прибуток). Щоб керувати системою, керівництво повинно визначити вихідні дані, а потім відповідно налаштувати процеси та вхідні дані. Це не традиційне управління продажами, яке зосереджено на окремих особах, а системне управління, яке зосереджено на процесах.

По-друге, керівництво повинно визначити ключові показники ефективності (KPI), які вимірюють системну ефективність. Класичні KPI продажів включають воронку продажів, коефіцієнт виграних продажів та середній розмір угоди. Вони не є неправильними, але є неповними. Професійна організація продажів також повинна вимірювати: кваліфікацію ринку (скільки ринку ми визначили?), якість воронки продажів (скільки потенційних клієнтів у нашій воронці продажів насправді кваліфіковані?), час до закриття угоди (як швидко ми конвертуємо?), вартість за придбання (наскільки ефективним є наше залучення продажів?) та цінність життя клієнта (яких клієнтів ми придбали, які будуть цінними в довгостроковій перспективі?). Ці показники дають управлінській команді цілісне розуміння ефективності.

По-третє, керівництво повинно працювати всупереч функціональним межам. Придбання замовлень не може здійснюватися ізольовано. Воно має бути узгоджене з управлінням продуктом (чи є продукти релевантними для ринку?), з операційною діяльністю (чи можемо ми постачати те, що продаємо?) та з фінансовою діяльністю (які замовлення є прибутковими?). Це вимагає структури управління, яка сприяє комунікації та координації.

По-четверте, керівництво повинно інвестувати в таланти. Генерація лідів – це робота не для універсалів. Вона вимагає аналітичного мислення, ділової хватки, чуття продажів та стратегічного мислення. Найкращі фахівці з генерації лідів часто є гібридами: вони мають досвід продажів, але також розуміння науки про дані; вони розуміють технології, але також розуміють бізнес-стратегію. Таланти з такими профілями трапляються рідко, і їх необхідно розвивати та утримувати.

По-п'яте, керівництво повинно розуміти технології як стратегічний інструмент. Йдеться не про вибір найновіших інструментів, а про стратегічне розгортання технологій для досягнення цілей придбання бізнесу. Система CRM настільки хороша, наскільки хороші дані, які вона отримує. Рішення на основі штучного інтелекту настільки хороше, наскільки хороші навчальні дані та чіткі варіанти використання. Керівництво повинно забезпечити відповідність інвестицій у технології бізнес-процесам.

Це інший підхід до лідерства, ніж традиційне управління продажами. Він вимагає глибшого розуміння процесів, даних і систем. Він також вимагає іншої культури: не індивідуального героїзму, а системного мислення; не інтуїції, а даних; не героїзму, а дисципліни.

Підходить для цього:

• Амбідекстрія та дослідницький маркетинг | Маркетинг на переломному етапі: як нарешті поєднати оптимізацію та інновації (бета-версія)

Шлях до трансформації: практичні кроки та впровадження

Трансформація на професійну організацію із закупівель замовлень — це не одноразова подія, а ітеративний процес. Компанії, які успішно завершили цей процес, демонструють спільну схему: вони починають з основ, потім систематично масштабуються та постійно оптимізують.

Перший крок – це фундаментальна оцінка: Який стан компанії сьогодні? Які процеси отримання замовлень у нас є? Які технології ми використовуємо? Які таланти у нас є? Які дані у нас є? Ця оцінка має бути чесною та детальною. Тільки розуміючи свій поточний стан, ви можете спланувати, куди хочете рухатися.

Другий крок – це постановка цілей: чого ми хочемо досягти? Це має бути конкретним, вимірюваним та реалістичним. Класичними цілями можуть бути: «Ми хочемо підвищити ефективність придбання замовлень на 30 відсотків, виміряну як дохід на одну людину, яка їх закуповує», або «Ми хочемо скоротити час до закриття угоди на 50 відсотків», або «Ми хочемо збільшити маржу на одне замовлення на 10 відсотків».

Третій крок – це визначення дорожньої карти: як нам дійти до мети? Які короткострокові заходи (0-6 місяців) необхідні? Які середньострокові заходи (6-12 місяців)? Які довгострокові заходи (12+ місяців)? Дорожня карта повинна встановлювати пріоритети та показувати реалістичну послідовність.

Четвертий крок – це впровадження. Це часто найскладніша частина, оскільки вона вимагає змін у процесах, технологіях та людях. Поширеною помилкою компаній є спроба змінити все одразу. Це призводить до перевантаження та, зрештою, до провалу. Успішні компанії починають з пілотних проектів на одному ринку або сегменті клієнтів, навчаються, оптимізують, а потім масштабуються.

П'ятий крок – це постійний моніторинг та оптимізація. Показники отримання замовлень слід регулярно переглядати. Чи рухаємося ми в правильному напрямку? Які вузькі місця ми бачимо? Чого ми навчаємося? Що ми можемо оптимізувати? Це не має бути щорічний огляд, а радше постійний процес.

Поширеною проблемою є організаційна складність. Багато компаній мають торгові організації, які географічно фрагментовані або організовані за продуктовою лінійкою. Трансформація процесу придбання замовлень часто вимагає реорганізації. Це делікатне питання, оскільки воно впливає на людей та їхню кар'єру. Але без організаційної узгодженості успішна трансформація є складною.

Ще одним викликом є ​​управління змінами. Люди — істоти звички та чинять опір змінам. Коли досвідченим продавцям раптово доводиться використовувати CRM-системи, або коли нові ключові показники ефективності (KPI) означають, що їхній традиційний спосіб роботи більше не винагороджується, виникає опір. Успішне впровадження вимагає структурованої програми управління змінами: чітке інформування про бачення, навчання та підтримка, коригування структур стимулювання та підтримка під час переходу.

Майбутнє закупівель: сценарії та наслідки

Майбутнє закупівель, ймовірно, буде ще складнішим та технологічно просунутим. З'являється кілька розробок.

По-перше, автоматизація продовжуватиме розвиватися. Через п'ять років агентно-керовані системи штучного інтелекту зможуть автономно керувати всіма циклами постачання: автоматичне виявлення можливостей постачання, інтелектуальне планування хвиль, самовиконувані процеси запитів на подання заявок, автономний вибір постачальників, динамічні моделі ціноутворення та постійний моніторинг ефективності. Люди будуть звільнені від транзакцій і зможуть повністю зосередитися на стратегії.

По-друге, інтеграція даних стане глибокою. Розробляються моделі «цифрових двійників» постачальників, які моделюють їхні бізнес-операції, фінансове здоров'я та профілі ризиків. Покупці не лише розумітимуть дані постачальників, але й розумітимуть їх у рамках сценарних моделей: Що станеться, якщо цей постачальник втратить завод? Що станеться, якщо ціни на сировину зростуть на 20 відсотків? Ці сценарні моделі дозволять планувати стійкість.

По-третє, геополітичний вимір стає все більш очевидним. Покупці оцінюватимуть постачальників не лише за вартістю та якістю, але й за їхнім геополітичним ризиком. Постачальник з 5-відсотковою перевагою у вартості може мати 15-відсоткову знижку на геополітичний ризик, якщо він працює в геополітично нестабільному регіоні. Це впливатиме на рішення щодо постачання.

По-четверте: Співпраця з постачальниками стає більш стратегічною. Йтиметься вже не про узгодження витрат, а про створення спільної цінності. Постачальники, які підтримують своїх клієнтів за допомогою інновацій, проактивно вирішують проблеми та підвищують стійкість ланцюга поставок, стануть стратегічними партнерами, а не просто партнерами з транзакцій.

Це має наслідки для виробників машин та промислових компаній. Їм потрібно не лише трансформувати свої організації закупівель, а й переглянути свої стратегії постачальників. Виробник машин, який може підтримувати своїх клієнтів глибокими стратегічними знаннями, пропонує цифрові інтеграції та забезпечує геополітичну стійкість, не конкуруватиме як постачальник, а продаватиме як стратегічний партнер. Це не продажі; це розвиток бізнесу на абсолютно новому рівні.

Наш досвід у розвитку бізнесу, продажах та маркетингу в ЄС та Німеччині - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Konrad Wolfenstein

Я радий допомогти вам як особистого консультанта.

зв’язатися зі мною під Вольфенштейном ∂ xpert.digital

зателефонуйте мені під +49 89 674 804 (Мюнхен)

LinkedIn