«Німецькі малі та середні підприємства хочуть повернутися на шлях до успіху за допомогою маркетингу та штучного інтелекту» – чи стратегічний самообман?

Тривожний сигнал для МСП: конкурентоспроможність завдяки розумним стратегіям ШІ

Заява Німецької асоціації промислових комунікацій у Гайльбронні звучить як сигнал нового початку: німецькі малі та середні підприємства хочуть повернутися на шлях до успіху за допомогою маркетингу та штучного інтелекту. Провідні експерти з маркетингу обговорили конкретні стратегії послідовного використання штучного інтелекту для підвищення конкурентоспроможності. Але за фасадом інновацій та новаторського духу криється фундаментальне непорозуміння, яке може завести німецькі промислові комунікації в небезпечну стратегічну пастку.

Зміцнення конкурентоспроможності компаній є головним пріоритетом для німецьких малих і середніх підприємств. Заклик до більшої сміливості та креативності об'єднав учасників майбутнього семінару Німецької асоціації промислових комунікацій (bvik) в Інноваційному парку IPAI AI у Гайльбронні. «Промислові комунікації в німецьких малих і середніх підприємствах задають новий курс в епоху штучного інтелекту», — каже Рамона Каден, керуючий директор галузевої асоціації bvik. «Це продемонстрували відкриті та залучені дискусії на майбутньому семінарі. Це вимагає готовності до інновацій, новаторського духу та сміливості змінюватися».

Детальніше про це тут:

• bvi k : «Trendbarometer Industrial Communication 2026» буде опубліковано у січні. Опитування наразі відкрите.
• Hochrhein-Zeitung : Німецькі малі та середні підприємства хочуть повернутися на шлях до успіху за допомогою маркетингу та штучного інтелекту

Ілюзія ефективності: чому німецькі малі та середні підприємства танцюють на межі неактуальності

Найбільший ризик полягає між ейфорією від штучного інтелекту та стратегічним самообманом.

Однак, на думку Xpert.Digital, у цій дискусії бракує розгляду концептуальної дилеми, відомої в сучасних дослідженнях менеджменту як організаційна амбідекстричність: баланс між експлуатацією та дослідженням. Саме тут стає очевидною найбільша слабкість сучасних дебатів щодо маркетингу штучного інтелекту в німецьких малих і середніх підприємствах. Представлені підходи зосереджені майже виключно на експлуатації, тобто оптимізації існуючих процесів, тоді як дослідження, розробка принципово нових бізнес-моделей та ринків, значною мірою ігнорується.

Структурна дилема: оптимізація як стратегічний глухий кут

Практичні приклади з семінару в Гайльбронні яскраво ілюструють цю проблему. Штеффані Рор, керівник відділу маркетингу Gretsch Unitas, виробника віконних, дверних та безпекових технологій, наголошує на ролі штучного інтелекту як каталізатора нових бізнес-моделей. Штучний інтелект дозволяє набагато краще зрозуміти потреби клієнтів, сценарії використання та ринковий потенціал, що дозволяє розробляти ідеї щодо того, як пропонувати додаткові послуги чи рішення, окрім основного продукту. Особливо в німецькій промисловості основна увага часто приділяється технічній оптимізації продукту. Штучний інтелект та креативний маркетинг, заснований на даних, можуть допомогти розширити цю перспективу та знайти нові способи надихати клієнтів у довгостроковій перспективі та диференціювати себе від конкурентів.

Райнер Шопп, директор з маркетингу компанії Harro Höfliger, виробника виробничих та пакувальних систем, описує практичні переваги: ​​інструменти штучного інтелекту покращують точність та ефективність наших кампаній. Завдяки генеративному штучному інтелекту маркетинг може скоротити час від початкової ідеї кампанії до її впровадження. Шопп радить колегам постійно тримати свої антени напоготові, постійно тестувати та з’ясовувати, які нові інструменти насправді роблять процеси швидшими та ефективнішими.

Домінік Хайгемайр, директор з глобальних ринкових комунікацій у Festo, висловлюється ще чіткіше: в ідеалі клієнти повинні отримувати пропозицію, про яку вони навіть не підозрювали. Дані забезпечують основу для такого індивідуального підходу до клієнтів. Водночас збір даних має вирішальне значення для демонстрації власного успіху компанії. Передумовою є те, що кожна точка контакту з клієнтом одночасно є точкою вимірювання даних. Це дозволяє послідовно перевіряти ефективність кампанії.

Усі ці твердження описують класичні стратегії експлуатації: покращення існуючих кампаній, скорочення часу процесів, підвищення ефективності та точне таргетування клієнтів. Вони оптимізують існуючі процеси до досконалості. Але в цьому і полягає проблема.

Підходить для цього:

• Амбідекстрія та дослідницький маркетинг | Маркетинг на переломному етапі: як нарешті поєднати оптимізацію та інновації (бета-версія)

Пастка експлуатації: коли ефективність перетворюється на сліпоту

Експлуатація в маркетингу зосереджена на оптимізації існуючих кампаній, каналів та процесів. Йдеться про ефективність, короткострокові результати, вимірювані конверсії та використання усталених відносин з клієнтами. Ця стратегія орієнтована на минуле, має низький ризик та є передбачуваною. Вона базується на припущенні, що завтрашні ринки будуть по суті схожими на сьогоднішні. Вона передбачає, що бізнес-моделі, які працювали вчора, також працюватимуть завтра, тільки ефективніше.

Однак, це припущення стає дедалі небезпечнішим у світі постійних змін. Німецькі малі та середні підприємства вражаючими темпами оптимізують свої маркетингові процеси за допомогою штучного інтелекту. Такі компанії, як Harro Höfliger, скорочують час виведення кампаній на ринок, Festo покращує збір даних у кожній точці контакту, а Gretsch Unitas розробляє додаткові послуги навколо існуючих продуктів. Усе це цінні покращення.

Але поки відбувається ця оптимізація, паралельно виникають абсолютно нові бізнес-моделі, засновані не на вдосконаленні існуючих систем, а на фундаментальних редизайнах. Цифровізація дозволяє використовувати платформні бізнес-моделі, які роблять традиційні ланцюжки створення вартості застарілими. Штучний інтелект створює абсолютно нові взаємодії з клієнтами, які більше не опосередковуються людьми. Технології Metaverse відкривають захопливий досвід використання продукту, який може зробити фізичні виставкові зали непотрібними.

Німецькі малі та середні підприємства стикаються з ризиком оптимізації до втрати актуальності. Вони вдосконалюють існуючі продукти та послуги, поки навколо них виникають нові ринки, яких вони навіть не помічають. Ця небезпека посилюється нинішнім ажіотажем навколо штучного інтелекту, оскільки штучний інтелект ідеально підходить як інструмент для експлуатації. Генеративний штучний інтелект створює контент швидше, предиктивна аналітика покращує прогнози, а маркетингова автоматизація підвищує ефективність. Все це посилює орієнтацію на експлуатацію, не враховуючи вимір дослідження.

Відсутній елемент: маркетинг геологорозвідувальних робіт як стратегічний імператив

З іншого боку, дослідження в маркетингу активно шукають нові бізнес-моделі, нетрадиційні канали, інноваційні підходи до клієнтів та технології, орієнтовані на майбутнє. Це пов'язано з вищими ризиками, вимагає відкритої культури навчання на помилках та зосереджено на довгостроковому зростанні та проривних інноваціях. Дослідження полягає не в покращенні того, що вже існує, а у створенні чогось принципово нового.

Концепція організаційної амбідекстрії описує здатність компанії з однаковим пріоритетом займатися як розробкою, так і розвідкою. Ця амбідекстрія особливо важлива в маркетингу, оскільки цей відділ традиційно вважається останнім, хто розпізнає майбутні зміни. Це фатальна помилка, яка може мати серйозні наслідки.

Маркетинг часто сприймається як реактивна, а не проактивна дисципліна. Зовнішні постачальники послуг та внутрішні команди покладаються на встановлені процеси, тоді як розвиток бізнесу, виробництво та логістика вже більш гнучко реагують на зміни ринку. Таке ставлення призводить до зниження продажів та ринкових змін, які виявляються на пізніх етапах маркетингу, хоча саме тут лежать найефективніші важелі раннього виявлення та стратегічної переорієнтації.

Проблема полягає в конфлікті інтересів: усталені механізми, такі як розподіл доходів та цільові угоди, спрямовані на короткостроковий успіх, тоді як розвідка вимагає довгострокових процесів. Інноваційні команди часто висміюються, оскільки вони спочатку несуть витрати, а не генерують дохід. Ця структурна напруженість призводить до систематичного недофінансування та зниження пріоритетності розвідки.

Підходить для цього:

• Смертельна пастка ефективності: чому досконалість може бути фатальною для вашої компанії

Triosmarket як концептуальна основа для амбідекстрального маркетингу

Концепція Triosmarket поєднує три ключові маркетингові підходи, формуючи таким чином основу для амбідекстрального маркетингу. Вхідний маркетинг приваблює клієнтів за допомогою цінного та релевантного контенту. Він базується на SEO-оптимізації, контент-маркетингу, генеруванні лідів та побудові довгострокових відносин. Цей підхід оптимізує існуючі відносини з клієнтами та усталені процеси — класична експлуатація.

Вихідний маркетинг використовує традиційні та цифрові канали, такі як телебачення, радіо, соціальні мережі та цільова реклама. Він забезпечує швидке охоплення та негайне реагування на ринок. Залежно від його застосування, він може служити як для оптимізації існуючих ринків, так і для залучення нових цільових груп, таким чином досягаючи балансу між розробкою та дослідженням.

Експериментальний маркетинг є дослідницьким ядром моделі Triosmarket. Він охоплює креативні, нетрадиційні кампанії, орієнтовані на досвід підходи та цілеспрямоване експериментування з новими технологіями. Колись до них належали сам Інтернет, SEO, соціальні мережі, а зараз – метавсесвіт, персоналізація на основі штучного інтелекту та імерсивні технології. Експериментальний маркетинг – це галузь, яка майже повністю відсутня в сучасному обговоренні серед малих та середніх підприємств (МСП).

SMarketing безперешкодно поєднує відділи продажів та маркетингу, забезпечуючи ефективну передачу лідів, спільних цілей та зворотний зв'язок між двома відділами. Ця інтеграція має вирішальне значення для успішного впровадження амбідекстральних стратегій, оскільки вона запобігає взаємодії маркетингу та продажів.

Структурна перебудова: від пожежної бригади до рушійної сили інновацій

Впровадження амбідекстральної маркетингової організації вимагає фундаментальної структурної перебудови. Ґрунтуючись на принципі амбідекстрії, необхідно створити дві паралельні структури. Експлуатаційний підрозділ основного бізнесу оптимізує поточні кампанії та канали, проводить ефективний маркетинг з чіткими ключовими показниками ефективності (KPI), підвищує ефективність за допомогою автоматизації та аналізу даних, а також залучає приблизно від шістдесяти до сімдесяти відсотків ресурсів.

Дослідницький підрозділ, який діє як інноваційна лабораторія, експериментує з новими технологіями, такими як штучний інтелект, доповнена реальність, віртуальна реальність та метавсесвіт, тестує нетрадиційні канали та формати, розробляє нові ціннісні пропозиції та отримує від тридцяти до сорока відсотків ресурсів. Таке структурне розділення запобігає придушенню інновацій щоденними операціями, водночас гарантуючи, що інновації не виникають у вакуумі.

Поряд зі структурною амбідекстрією, всі працівники повинні мати можливість розвивати дослідницькі навички. Навчальні програми з нових технологій та методів, таких як Дизайн-мислення та Lean Startup, системи ротації, де працівники перемикаються між проектами з експлуатації та дослідження, системи стимулювання, що винагороджують довгострокові інновації, а не лише короткострокові результати, та бюджети на експерименти, які команди можуть використовувати самостійно для тестування, є всіма необхідними елементами.

Успіх вимірюється на двох рівнях. Метрики експлуатації включають рентабельність інвестицій, коефіцієнти конверсії, цінність життя клієнта та підвищення ефективності. Метрики розвідки, з іншого боку, вимірюють кількість проведених експериментів, знання, отримані завдяки швидкості навчання, розвиток нових бізнес-напрямків та час виведення інновацій на ринок. Найголовніше, що розвідувальні проекти оцінюються не за короткостроковими цілями доходу, а за їхньою здатністю створювати майбутні конкурентні переваги.

Економічна реальність: Чому експлуатація сама по собі приречена на провал

Економічна логіка, що лежить в основі концепції амбідекстрії, очевидна. Компанії, які зосереджуються виключно на експлуатації, потрапляють у пастку компетенцій. Вони стають дедалі кращими в тому, що вже роблять, але втрачають здатність розвивати нові компетенції. Коли ринки змінюються, а їхні існуючі компетенції застарівають, їм бракує адаптивності.

І навпаки, надмірний акцент на дослідженнях призводить до того, що компанії розробляють багато інноваційних ідей, але не в змозі вивести жодну з них на ринок через брак необхідних можливостей для реалізації. Вони генерують занадто багато недорозвинених ідей, не накопичуючи спеціалізованої експертизи. Баланс між цими двома крайнощами є вирішальним для довгострокового виживання.

Поточні дебати щодо малих і середніх підприємств зосереджені майже виключно на аспекті експлуатації. Наведені приклади з семінару BVIK демонструють, як штучний інтелект використовується для покращення існуючих процесів: краща точність таргетування, коротші цикли кампаній, точно адаптована комунікація з клієнтами та підвищення ефективності завдяки автоматизації. Усе це цінні покращення, але вони не вирішують фундаментальної проблеми, з якою стикаються німецькі малі та середні підприємства.

Цей виклик є не перш за все питанням ефективності, а стратегічної актуальності. Німецькі малі та середні підприємства втрачають частку ринку не тому, що їхні маркетингові кампанії неефективні, а тому, що ринки фундаментально змінюються. На ринок виходять нові конкуренти з абсолютно іншими бізнес-моделями. Платформи змінюють логіку створення цінності. Прямі відносини з клієнтами, що будувалися десятиліттями, стають застарілими через цифрових посередників.

Показники німецького малого та середнього бізнесу: погляд на ненадійну реальність

Цифри щодо поточного стану німецьких малих та середніх підприємств підкреслюють терміновість ситуації. Згідно з опитуванням Німецької асоціації малих та середніх підприємств (BVMW), вісімдесят відсотків опитаних компаній очікують швидшого скорочення німецької економіки у 2025 році. Близько п'ятдесяти восьми відсотків опитаних малих та середніх підприємств очікують економічного спаду. Кожне п'яте мале та середнє підприємство готується до економічної депресії.

У 2024 році сорок відсотків середніх компаній зафіксували втрати доходів. Ще сорок відсотків вказали, що планують інвестувати менше у 2025 році, ніж у попередньому році. Ці цифри відображають не лише економічний спад, але й фундаментальну невизначеність щодо майбутньої життєздатності існуючих бізнес-моделей.

Індекс малого та середнього бізнесу KfW вперше за два роки демонструє позитивну тенденцію за травень 2025 року. Однак це незначне відновлення не повинно затьмарювати той факт, що структурні проблеми залишаються невирішеними. Розрив між малими та великими компаніями збільшується. У той час як великі корпорації змогли постійно підвищувати свою продуктивність з часів економічної та фінансової кризи 2008 року, малі та середні підприємства (МСП) відстають. Розрив зростає.

Цифровізація та автоматизація є вирішальними факторами. Багато малих та середніх підприємств (МСП) останніми роками не змогли адаптувати свої бізнес-моделі та продукти до цифрової економіки. Процеси, організаційні структури та мережі співпраці занадто часто дотримуються правил минулої епохи. Керівництво компаній повинно інвестувати насамперед у знання своїх співробітників, оскільки від цього залежить виживання в цифровій економіці. Але саме в цій галузі знаннєвого капіталу вони відстають від компаній у порівнянних країнах.

Наш досвід у розвитку бізнесу, продажах та маркетингу в ЄС та Німеччині - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Лідерство з обома руками: Як менеджери поєднують ефективність та експериментування – Зображення: Xpert.Digital

Впровадження ШІ: між експериментуванням та систематичною інтеграцією

Дослідження, замовлене Федеральним міністерством економіки та боротьби зі зміною клімату, показує, що 52 відсотки опитаних малих та середніх підприємств все ще перебувають на експериментальній стадії застосування штучного інтелекту. Лише 12 відсотків розпочали систематичне впровадження, тоді як експерти вважають, що жодна компанія ще не досягла стадії повної операційної інтеграції.

Ці цифри разюче контрастують із величезним потенціалом, який штучний інтелект пропонує малим та середнім підприємствам (МСП). Дослідження показують, що використання штучного інтелекту може підвищити продуктивність у виробничому секторі приблизно на вісім відсотків, що відповідає додатковим п'ятдесяти шести мільярдам євро доданої вартості. Однак цей потенціал залишається невикористаним, оскільки впровадження ШІ переважно зосереджено на експлуатаційних застосуваннях.

Індекс штучного інтелекту для малих і середніх підприємств показує, що близько третини компаній вже використовують штучний інтелект, майже чверть наразі тестують або пілотують відповідні рішення, і трохи більше дев'яти відсотків повністю впровадили штучний інтелект. Близько 25 відсотків компаній планують розпочати або активізувати використання штучного інтелекту до кінця 2025 року. Водночас близько 43 відсотків досі не мають конкретної стратегії щодо штучного інтелекту.

Найважливіші очікувані переваги полягають у ефективності процесів, зниженні витрат, підвищенні продуктивності, покращенні аналізу даних та оптимізованому досвіді клієнтів. Все це цілі експлуатації. Розробка принципово нових бізнес-моделей, відкриття абсолютно нових ринків, радикальна переробка створення цінності – ці дослідницькі цілі навряд чи відіграють певну роль у поточних дебатах щодо малих та середніх підприємств (МСП).

Опитані визначили як основні перешкоди брак знань про конкретні сфери застосування, нестачу кваліфікованих працівників, недостатні можливості для навчання та правову невизначеність. Ці перешкоди є реальними та потребують вирішення. Однак вони лише частково пояснюють, чому німецькі малі та середні підприємства відстають у цьому дослідженні. Більш фундаментальна проблема має концептуальний характер.

Підходить для цього:

• Яка різниця між AIaaS та керованим ШІ? Аналітичне порівняння двох моделей доставки ШІ

Культурний вимір: Чому принцип «ніколи не змінюйте діючу систему» ​​стає провалом.

Найбільша перешкода для амбідекстрального маркетингу полягає не в технологічному, а в культурному плані. У світі, який змінюється швидше, ніж будь-коли раніше, багато маркетингових відділів потрапляють у небезпечну пастку: вони оптимізують існуючі процеси до досконалості, водночас не помічаючи наступного великого зрушення на ринку. Мантра «Ніколи не змінюйте працюючу систему» ​​може забезпечити стабільну прибутковість у короткостроковій перспективі, але призводить до стратегічної недоречності в довгостроковій перспективі.

Таким чином, маркетинг стає реактивною пожежною командою, замість того, щоб проактивно формувати майбутнє компанії. Це сприйняття особливо яскраво виражене в німецьких малих і середніх підприємствах. Маркетинг розглядається як центр витрат, а не як двигун зростання. Маркетингові бюджети скорочуються, коли продажі падають, хоча стратегічні інвестиції в нові ринки та бізнес-моделі – це саме те, що потрібно в цей час.

Культура німецьких малих і середніх підприємств характеризується інженерно-орієнтованим мисленням, технічною досконалістю та орієнтацією на продукт. Це величезні сильні сторони, які робили німецькі малі та середні підприємства успішними протягом десятиліть. Однак у світі, де інновації бізнес-моделей стають важливішими за інновації продуктів, ці сильні сторони можуть перетворитися на слабкі сторони. Зосередженість на технічній оптимізації продукту, як описала Стефані Рор з Gretsch Unitas, є характерною для такого мислення.

Штучний інтелект та креативний маркетинг, що базується на даних, можуть допомогти розширити цю перспективу. Але розширення має бути фундаментальним, а не поступовим. Недостатньо просто додавати додаткові послуги до існуючих продуктів. Це вимагає готовності радикально переосмислити існуючі бізнес-моделі та дослідити абсолютно нові шляхи.

Розподіл ресурсів: принцип «шістдесят до сорока»

Практичне впровадження амбідекстрального маркетингу вимагає чіткого розподілу ресурсів. Дослідження в галузі менеджменту рекомендують виділяти від 60 до 70 відсотків ресурсів на розробку та від 30 до 40 відсотків на розвідку. Такий розподіл гарантує, що основний бізнес не буде нехтований, одночасно забезпечуючи значні ресурси для інновацій.

Однак насправді розподіл ресурсів у німецьких малих і середніх підприємствах зазвичай становить дев'яносто до десяти або навіть дев'яносто п'ять до п'яти. Практично всі ресурси спрямовуються на оптимізацію існуючих процесів. Експериментальні проекти фінансуються із залишків бюджетів, якщо взагалі фінансуються. Інноваційні команди хронічно недоукомплектовані та борються за кожну копійку фінансування. Такий розподіл ресурсів робить дослідження практично неможливим.

Причина такого неправильного розподілу криється в логіці оцінки. Проекти експлуатації дають вимірювані короткострокові результати. Вони покращують коефіцієнт конверсії на три відсотки, скорочують тривалість кампанії на два тижні та збільшують рентабельність рекламних витрат на п'ятнадцять відсотків. Ці результати можна представити у щоквартальних звітах та виправдати інвестиції.

З іншого боку, геологорозвідувальні проекти спочатку не дають вимірних результатів у вигляді доходів. Вони генерують уроки, розвивають компетенції та відкривають потенційні майбутні ринки. Їхня цінність стає очевидною лише через роки, часто лише тоді, коли ринкові умови докорінно змінюються. У системі, яка оцінює менеджерів на основі щоквартальних цілей, такі проекти не мають шансів.

Підходить для цього:

• Успішні приклади внутрішньопідприємництва-ua Google 20% Час Правила-3 млн. 15% Час-Правила-Airbus Bizlab | “In -будинок стартапів”

Інноваційна компетентність: швидкість навчання як критичний фактор успіху

Ключовим показником дослідження є швидкість навчання, тобто швидкість, з якою навчається організація. Вона вимірює не те, скільки доходу генерує проект, а радше те, скільки цінних знань він дає. Дослідницький проект може зазнати фінансової невдачі, але все одно бути успішним, якщо він генерує важливі знання, які зроблять майбутні проекти успішнішими.

Ця логіка принципово суперечить традиційній культурі оцінювання в німецьких малих і середніх підприємствах. Невдача розглядається як поразка, а не як можливість для навчання. Проекти, які не генерують доходу, сприймаються як марна трата ресурсів. Культура розумного втручання в невдачі, яка розрізняє продуктивні та непродуктивні помилки, майже не існує.

Продуктивні помилки – це ті, що генерують цінні висновки. Дослідницький проект, який виявляє, що певна бізнес-модель не працює, є надзвичайно цінним: він запобігає значним майбутнім інвестиціям ресурсів, що заведуть у глухий кут. Експеримент, який виявляє, що нова технологія не підходить для цільової аудиторії компанії, потенційно заощаджує мільйони на марних інвестиціях.

З іншого боку, непродуктивні помилки – це ті, що виникають внаслідок недостатньої підготовки, браку компетенції або недостатніх ресурсів. Їх можна було б уникнути, і вони не призводять до жодних цінних уроків. Культура розумного вчинення невдач винагороджує продуктивні помилки та карає непродуктивні. Однак у німецьких малих і середніх підприємствах обидві категорії розглядаються однаково: як невдача.

Дилема лідерства: амбідекстрально лідерство як ключова компетенція

Успішне впровадження амбідекстрального маркетингу вимагає нової форми лідерства. Лідери повинні комунікувати та втілювати подвійне бачення. Вони повинні одночасно вимагати ефективності та забезпечувати експерименти. Це вимагає здатності поєднувати різні стилі лідерства.

Експлуатація вимагає транзакційного лідерства: чітких цілей, контролю та винагород за їх досягнення. Менеджери повинні забезпечити ефективне проведення кампаній, дотримання бюджетів та досягнення ключових показників ефективності (KPI). Цей стиль керівництва добре зарекомендував себе та добре засвоєний у німецьких малих та середніх підприємствах.

Дослідження вимагає трансформаційного лідерства: бачення, натхнення, довіри та толерантності до невдач. Менеджери повинні заохочувати команди ризикувати та пробувати нове, навіть коли результат невизначений. Вони повинні сприймати невдачу як частину процесу навчання та захищати команди від організаційних санкцій. Такий стиль керівництва значно рідше зустрічається в німецьких малих та середніх підприємствах.

Більшість лідерів схильні до однієї з двох крайнощів. Або вони контролюють та орієнтовані на ефективність, і в такому разі вони придушують інновації. Або вони є далекоглядними та експериментаторами, і в такому разі вони нехтують операційною досконалістю. Лідерство, що діє як з обома руками, вимагає здатності опанувати обидва режими та застосовувати їх ситуативно. Це ключова компетенція, яку необхідно систематично розвивати.

Роль асоціацій: між адвокацією та просуванням інновацій

Німецька асоціація промислової комунікації відіграє вирішальну роль у цій трансформації. Як правозахисна група, вона може впливати на рамки, в яких функціонують малі та середні підприємства (МСП). Як платформа знань, вона може поширювати передовий досвід та розширювати можливості компаній. Як мережа, вона може сприяти співпраці, яка була б неможливою для окремих компаній.

Перші результати майбутнього семінару, включаючи результати опитування, будуть опубліковані в попередньому перегляді в грудні. Барометр тенденцій промислової комунікації 2026 року вийде в січні. Ці публікації мають потенціал сформувати дискусію та вплинути на стратегічний напрямок тисяч середніх компаній.

Вкрай важливо, щоб ці публікації не лише розглядали питання експлуатації, а й систематично досліджували аспект розвідки. Вони повинні демонструвати, як компанії можуть створювати структурні та культурні умови для розвідки. Вони повинні наводити приклади компаній, які успішно побудували структури, що підходять для обох ланок. Вони повинні пропонувати показники для вимірювання успіху розвідки.

Згідно з дослідженням BVIK Trend Barometer for Industrial Communication 2025, галузь дедалі більше зосереджується на людях у комунікації з клієнтами. Свідоме розповідь історій вважається ключовим фактором диференціації в B2B-маркетингу, з чим погоджуються 78 відсотків опитаних. Очікується, що індивідуалізоване спілкування з клієнтами через гіперперсоналізацію стане стандартною практикою майже 70 відсотків учасників протягом наступних трьох років. Цілеспрямоване використання інструментів штучного інтелекту в маркетингу вже пропагують майже дві третини опитаних компаній.

Усе це позитивні зміни. Однак вони залишаються виключно в сфері експлуатації. Розповідь історій оптимізує комунікацію існуючих ціннісних пропозицій. Гіперперсоналізація покращує таргетування існуючої аудиторії. Інструменти штучного інтелекту підвищують ефективність існуючих процесів. Фундаментальне питання про те, чи є існуючі бізнес-моделі взагалі стійкими в довгостроковій перспективі, не ставиться.

Динаміка конкуренції: коли традиційні сильні сторони стають слабкими

Німецькі малі та середні підприємства більше конкурують не переважно з іншими малими та середніми підприємствами, а з платформами, які дотримуються зовсім іншої логіки створення цінності. Amazon починав як онлайн-продавець книг, а зараз є глобальною імперією електронної комерції та хмарних обчислень. Його бізнес-модель спирається на ефект масштабу, процеси, що базуються на даних, та платформенну стратегію, яка інтегрує зовнішніх роздрібних торговців.

Ці платформи не просто оптимізують ефективніше; вони грають зовсім в іншу гру. Вони контролюють доступ клієнтів, збирають дані про купівельну поведінку, використовують ці дані для прогнозної аналітики, пропонують персоналізовані рекомендації та створюють ефекти блокування через екосистеми. Традиційна компанія середнього розміру, яка продає через дилерів або прямі продажі, не може конкурувати за цією логікою, незалежно від того, наскільки ефективно вона оптимізує свої маркетингові процеси.

Рішення полягає не в копіюванні Amazon. Рішення полягає в розробці власних стратегій платформ, що базуються на специфічних сильних сторонах малих та середніх підприємств (МСП). Це може означати створення галузевих B2B-платформ, які використовують знання ринку та відносини з клієнтами. Це може означати інвестування в екосистеми, що інтегрують додаткових постачальників. Це може означати розробку послуг на основі даних, які виходять за рамки фізичного продукту.

Це все стратегії дослідження. Вони вимагають інвестицій без будь-якої гарантії успіху. Щоб стати прибутковими, потрібні роки. Вони вимагають навичок, яких може не бути в компанії. Але без цих досліджень німецькі малі та середні підприємства будуть зведені до простих постачальників для платформ, які контролюють відносини з клієнтами та збирають прибуток.

Практичне впровадження: Дорожня карта для амбідекстрального маркетингу

Впровадження амбідекстрального маркетингу вимагає системного підходу. Перші три місяці зосереджені на діагностиці та підвищенні обізнаності. Аналізується існуюча маркетингова організація, і поточна ситуація ретельно оцінюється. Який відсоток ресурсів виділяється на експлуатацію, а який на дослідження? Чи є спеціальні команди для інновацій та експериментів? Чи мають співробітники свободу, близько двадцяти відсотків свого робочого часу, для дослідницьких проектів? Чи сприяють менеджери відкритій культурі навчання на помилках та довгостроковому баченню?

Внутрішньо компанії доноситься повідомлення про те, що маркетинг — це не просто пожежна бригада для зниження продажів, а й підрозділ раннього попередження та впровадження інновацій. Таке підвищення обізнаності є критично важливим, оскільки воно закладає основу для прийняття організацією наступних кроків.

Структурна перебудова відбувається протягом четвертого-шостого місяців. На основі принципу амбідекстрії створюються дві паралельні структури. Експлуатаційний підрозділ основного бізнесу отримує від шістдесяти до сімдесяти відсотків ресурсів і зосереджується на оптимізації поточних кампаній і каналів, performance-маркетингу з чіткими KPI та підвищенні ефективності за допомогою автоматизації та аналізу даних.

Дослідницький підрозділ, який діє як інноваційна лабораторія, отримує від тридцяти до сорока відсотків ресурсів та експериментує з новими технологіями, такими як штучний інтелект, доповнена реальність, віртуальна реальність та метавсесвіт, тестує нетрадиційні канали та формати, а також розробляє нові ціннісні пропозиції. Таке структурне розділення є вирішальним, оскільки воно запобігає придушенню інновацій щоденними операціями.

Пілотування та масштабування відбуваються з сьомого по дванадцятий місяці. Лабораторія досліджень запускає два-три пілотні проекти. Паралельно процеси експлуатації додатково оптимізуються. Початкові знання збираються та перетворюються на корективи. Внутрішня комунікаційна кампанія пояснює нову структуру та її логіку. Успішні експерименти розширюються, процеси S-маркетингу інтегруються, зовнішня видимість створюється завдяки лідерству думок, а також впроваджуються початкові проекти клієнтів з дослідницьким компонентом.

Другий рік – це період дозрівання. Амбідекстральна структура утверджується як нова норма. Компанія розробляє власні методології та інструменти, масштабує свою бізнес-модель залучення клієнтів та вимірює довгостроковий вплив на свою позицію на ринку. На цей момент організація повинна розвинути здатність постійно балансувати між розробкою та розвідкою.

Критичні фактори успіху: що має спрацювати

Успішне впровадження амбідекстрального маркетингу розвідки вимагає кількох критичних факторів успіху. По-перше, це вимагає амбідекстрального лідерства. Лідери повинні доносити та втілювати подвійне бачення, одночасно вимагаючи ефективності та сприяючи експериментам, а також вміти поєднувати різні стилі лідерства: транзакційний для експлуатації та трансформаційний для розвідки.

По-друге, необхідно створити окремі, але взаємопов'язані структури. Така структурна амбідекстріність повинна створювати гнучкість, не створюючи ізольованості. Регулярний обмін знаннями між командами з розробки та розвідки є важливим для використання синергії. Два підрозділи не повинні працювати один проти одного, а радше доповнювати один одного.

По-третє, необхідні довгострокові зобов'язання щодо ресурсів. Розвідка вимагає часу та терпіння. Керівництво має бути готовим інвестувати в проекти, які можуть не стати прибутковими протягом багатьох років. Ця готовність є особливо складною для німецьких малих і середніх підприємств, де мислення часто зосереджене на квартальних результатах.

По-четверте, необхідно створити культуру розумного врахування невдач. Це культура навчання, яка розрізняє продуктивні та непродуктивні невдачі. Невдачі в дослідницьких проектах слід розглядати як інвестицію в навчання, а не як провал. Ця культурна трансформація, мабуть, є найбільшим викликом.

По-п'яте, зовнішня довіра є важливою. Як бізнес-модель, маркетинг геологорозвідувальних робіт працює лише тоді, коли компанія-пропонент сама сприймається як новатор. «Дотримуватися слів» є надзвичайно важливим. Компанії, які хочуть продавати маркетинг геологорозвідувальних послуг своїм клієнтам, самі повинні бути дослідницькими.

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Від прототипу до масового виробництва: методи масштабування маркетингових інновацій – Зображення: Xpert.Digital

Чотири ключові атрибути ринку: швидкість, автоматизація, гнучкість та масштабованість.

Модель Triosmarket базується на чотирьох ключових ринкових атрибутах, які підтримують амбідекстральною стратегію. Швидкість дозволяє раннє позиціонування на нових ринках шляхом дослідження, перш ніж конкуренти відреагують. Ті, хто першими успішно використовує новий канал або технологію, створюють переваги першопрохідців, які важко подолати пізніше.

Автоматизація означає, що процеси експлуатації значною мірою автоматизовані, щоб звільнити ресурси для розвідки. Чим ефективніше виконуються рутинні процеси, тим більше залишається можливостей для інновацій. Штучний інтелект відіграє тут центральну роль, оскільки він дозволяє автоматизувати на абсолютно новому рівні.

Гнучкість описує здатність швидко перемикатися між розробкою та розвідкою, щоб адаптуватися до змінних ринкових умов. Організація, яка володіє обома режимами, може оперативно реагувати на можливості. Вона може повернутися до розробки під час ринкової турбулентності та інвестувати в розвідку в стабільні періоди.

Масштабованість означає, що успішні експерименти можна швидко перенести до портфоліо експлуатаційних проектів та розширити. Технологія, яка була успішно протестована в Дослідницькій лабораторії, повинна мати можливість швидкого впровадження в більш широке середовище. Це вимагає стандартизованих процесів та чітких протоколів передачі між двома підрозділами.

Ці чотири атрибути формують основу сталої конкурентної переваги на динамічних ринках. Вони дозволяють компаніям бути одночасно стабільними та інноваційними, ефективними та експериментальними, цілеспрямованими та відкритими. У цьому полягає суть амбідекстрії.

Підходить для цього:

• Модель Triosmarket та важливі атрибути ринку: швидкість, автоматизація, гнучкість та масштабованість

Позиціонування як лідера інновацій: показуйте, а не розповідайте

Компанії, які опанували маркетинг досліджень, позиціонують себе як лідерів інновацій у своїй галузі. Ця новаторська роль діє на трьох рівнях. По-перше, через докази на прикладі. Потенційних клієнтів переконують не презентації, а конкретні демонстрації. Захопливі презентації продуктів у метавсесвіті, гіперперсоналізований шлях клієнта на базі штучного інтелекту, інноваційні формати подій завдяки експериментальному маркетингу та підходи до прогнозного маркетингу на основі даних. Ці видимі інновації привертають увагу та відрізняють компанію від конкурентів.

По-друге, через стратегію «блакитного океану». Модель Triosmarket ідеально підходить для використання блакитних океанів — неосвоєних сегментів ринку з низькою конкуренцією. Поки конкуренти в червоному океані соціальних мереж борються за увагу з великими бюджетами, експериментальний маркетинг та інноваційні канали відкривають нові можливості. Прикладами є рішення B2B для метавсесвіту складних продуктів, візуалізація внутрішньологістики за допомогою AR-технологій та кваліфікація лідів на основі штучного інтелекту з більшою точністю.

По-третє, через розповідь історій, що підходить як правою рукою, так і правою рукою. Спілкування з клієнтами відбувається на двох рівнях. Послання про використання передає інформацію про безпеку та ефективність: ми оптимізуємо ваші існуючі маркетингові процеси, забезпечуємо вимірювані покращення рентабельності інвестицій протягом дев'яноста днів та використовуємо перевірені методи та масштабовані рішення. Послання про дослідження передає інформацію про інновації та майбутнє: ми позиціонуємо вас як лідера інновацій, надаючи доступ до технологій, які ваші конкуренти ще не використовують, та забезпечуючи собі роль піонера, перш ніж ринок насититься.

Такий подвійний підхід приваблює різних стилів прийняття рішень. Тих, хто мінімізує ризики, приваблює ідея експлуатації, тоді як тих, хто прагне дослідницької діяльності, приваблює ідея дослідження. Добре структурована пропозиція охоплює обидва виміри та дає клієнтам можливість обрати власний шлях.

Антиутопічна альтернатива: що відбувається без дослідження?

Щоб проілюструвати терміновість, варто розглянути антиутопічну альтернативу. Що станеться, якщо німецькі малі та середні підприємства продовжуватимуть зосереджуватися переважно на експлуатації та нехтуванні дослідженням? Короткострокові ефекти спочатку позитивні. Ефективність зростає, кампанії стають точнішими, коефіцієнти конверсії покращуються, а рентабельність інвестицій зростає. Керівництво задоволене, а квартальні звіти виглядають добре.

Але водночас ринкові умови змінюються. На ринок виходять нові конкуренти з цифровими бізнес-моделями. Платформи позиціонують себе між виробниками та клієнтами. Прямі відносини з клієнтами руйнуються. Маржа падає, оскільки прозорість цін зростає. Конкуренція зміщується з якості продукції на системну інтеграцію та використання даних.

Традиційна компанія середнього розміру спочатку не помічає цих змін, оскільки всі її показники виглядають позитивними. Її кампанії працюють ефективніше, ніж будь-коли. Лояльність клієнтів висока. Її ринкова позиція здається стабільною. Але фундамент цієї позиції поступово руйнується. Нові клієнти все частіше обирають цифрові альтернативи. Існуючі клієнти залишаються лояльними, але лише за звичкою, а не за переконанням.

Коли криза вражає, вона настає раптово та насильницько. Новий конкурент захоплює значну частку ринку протягом кількох місяців. Платформа стає домінуючим каналом збуту та диктує умови. Технологічний прорив робить існуючі продукти застарілими. На цьому етапі вже занадто пізно для поступових коригувань. Тепер компанії потрібні можливості дослідження, які вона ніколи не розвивала.

Спроби розвинути ці навички під тиском часу зазвичай зазнають невдачі. Організації бракує досвіду в дослідницьких підходах. Культура не терпить невдач. Керівництво не знає, як керувати дослідницькими проектами. Працівники бояться змін. Компанія реагує панічними заходами: копіює конкурентів, інвестує в технології без чіткої стратегії, змінює керівництво та скорочує бюджети.

Результатом часто є болісний спад. Втрачається частка ринку, скорочується маржа, найкращі співробітники залишають компанію, а інвестори втрачають довіру. У гіршому випадку це призводить до банкрутства або продажу за надзвичайно низькими цінами. Навіть у найкращому випадку це призводить до тривалої реструктуризації з високими соціальними та економічними витратами.

Підходить для цього:

• Організаційна амбідекстріність як стратегічна бізнес-модель: як розвиток геологорозвідувального бізнесу є рішенням

Можливість усього життя: Штучний інтелект як каталізатор для амбідекстрального маркетингу

Іронія поточної ситуації полягає в тому, що ШІ може як загострити проблему, так і запропонувати її рішення. Як інструмент для експлуатації, ШІ ідеально підходить. Він автоматизує рутинні процеси, покращує прогнозування, персоналізує комунікацію з клієнтами та оптимізує розподіл бюджету. Все це посилює експлуатацію та робить її ще ефективнішою.

Однак, ШІ також може слугувати інструментом для досліджень. Генеративний ШІ дозволяє швидко створювати прототипи нових форматів комунікації. Машинне навчання може розпізнавати закономірності в даних, які вказують на нові ринкові можливості. Прогнозна аналітика може передбачати майбутній розвиток ринку та визначати сфери для дій на ранній стадії. Обробка природної мови відкриває абсолютно нові форми взаємодії з клієнтами.

Ключове питання полягає в тому, як використовується штучний інтелект. Чи використовується він переважно для оптимізації існуючих процесів, чи для розкриття принципово нових можливостей? Відповідь на це питання визначатиме, чи заведе штучний інтелект німецькі малі та середні підприємства в пастку експлуатації, чи дозволить їм вирватися з неї та досліджувати.

Тенденційний барометр BVIK показує, що 63 відсотки опитаних компаній вже просувають інструменти штучного інтелекту в маркетингу. Це обнадійливо. Але питання полягає в тому, для чого використовуються ці інструменти? Якщо вони в першу чергу служать для підвищення ефективності, вони підсилюють експлуатаційно-орієнтований підхід. Однак, якщо їх також використовувати для дослідження, вони можуть стати каталізатором трансформації.

Автори дослідження описують ШІ як унікальну можливість для малих та середніх підприємств (МСП). Це справді унікальна можливість, але лише за умови стратегічного використання. ШІ сам по собі не є рішенням. Однак, ШІ в рамках амбідекстральної системи може мати трансформаційний ефект.

Можливість формувати майбутнє: BVIK як агент змін

Німецька асоціація промислового зв'язку (Bundesverband Industriekommunikation) має можливість відіграти центральну роль як агент змін у цій трансформації. Завдяки публікації свого барометра трендів, організації семінарів, розробці рекомендацій та об'єднанню прикладів передового досвіду, асоціація може формувати дискусію та спрямовувати її розвиток.

Зокрема, це означає, що майбутні публікації та заходи повинні систематично розглядати дослідницький аспект. Недостатньо просто представити більше прикладів ефективніших кампаній. Нам потрібні приклади компаній, які успішно розробили нові бізнес-моделі. Нам потрібні методології для структурування дослідницьких лабораторій. Нам потрібні показники для вимірювання успіху дослідницьких робіт.

Асоціація повинна створити робочу групу з питань маркетингу геологорозвідувальних робіт для систематичного вирішення цієї теми. Ця робоча група могла б розробити посібник, який би слугував орієнтиром для середнього бізнесу. Вона могла б ініціювати та науково оцінювати пілотні проекти. Вона могла б створити спільноту практиків, де компанії могли б обмінюватися своїм досвідом.

Розробка показників успіху геологорозвідувальних робіт є особливо важливою. Доки геологорозвідувальні роботи вимірюються виключно показниками доходів, вони не мають жодних шансів. Потрібні альтернативні виміри оцінки: швидкість навчання, час виведення інновацій на ринок, кількість успішно проведених експериментів, розвиток нових навичок та відкриття нових сегментів клієнтів. Ці показники повинні бути визначені, донесені до відома та інтегровані в системи оцінки.

Політичний вимір: рамкові умови для інновацій

Успішна трансформація німецьких малих і середніх підприємств – це не лише питання підприємницької ініціативи, а й політичних рамкових умов. Держава може сприяти або перешкоджати дослідженню. Наразі рамкові умови, як правило, є несприятливими.

Податковий режим витрат на дослідження та розробки сприяє короткостроковій експлуатації, а не довгостроковій розвідці. Програми фінансування часто є бюрократичними та спрямовані на уникнення ризику. Регулювання створює невизначеність, особливо у сфері нових технологій, таких як штучний інтелект. Нестача кваліфікованих працівників ускладнює нарощування досвіду в розвідці.

Тут можна було б впровадити політичні заходи. Податкові пільги для досліджень, що також включають дослідницькі проекти в галузі маркетингу. Спрощені програми фінансування інноваційних лабораторій. Регуляторні «пісочниці», де нові технології можна буде тестувати без правової невизначеності. Інвестиції в освіту та навчання для розвитку необхідних навичок.

KfW визнав, що малі та середні підприємства (МСП) перебувають під тиском. Його публікації про МСП та конкурентоспроможність висвітлюють ці проблеми. Однак запропоновані рішення мають бути більш конкретними. Просто вимагати більше інновацій загалом недостатньо. Потрібні конкретні інструменти для систематичного сприяння дослідженням.

Одним із варіантів міг би бути фонд розвідки, який би спеціально фінансував маркетингові інноваційні проекти. Цей фонд міг би діяти за принципами венчурного капіталу: багато невеликих інвестицій з очікуванням, що деякі з них будуть дуже успішними. Це розподілило б ризик і одночасно дозволило б створити портфель розвідувальних проектів.

Іншою можливістю були б інноваційні ваучери, які дозволили б середнім компаніям купувати зовнішню експертизу для розвідувальних проектів. Багато середніх компаній не мають внутрішніх ресурсів для розвідки, але могли б отримати вигоду від співпраці з агентствами, дослідницькими установами або стартапами. Ваучери сприяли б цій співпраці.

Перспективи на майбутнє: МСП 2030

Якщо трансформація буде успішною, німецькі малі та середні підприємства можуть виглядати принципово інакше у 2030 році. Компанії більше не працюватимуть переважно як виробники продукції, а як постачальники рішень з послугами на основі даних. Маркетинг більше не буде центром витрат, а двигуном зростання та рушійною силою інновацій. Організації будуть структуровані більш двосторонньо, зі спеціалізованими підрозділами розвідки та розробки.

Культура змінилася б від схильності до несхильності до експериментування. Невдача розглядалася б як можливість для навчання, а не як провал. Лідери володіли б обома напрямками лідерства. Працівники мали б навички та свободу для дослідження. Розподіл ресурсів систематично враховував би дослідження.

Бізнес-моделі будуть гібридними: усталений основний бізнес працюватиме з високою ефективністю, а нові бізнес-напрямки розвиватимуться паралельно. Платформні стратегії будуть використовуватися, а не протидіяти їм. Економіка даних буде зрозуміла та активно формуватиметься. Екосистемні підходи дозволять співпрацю, яка була б неможливою для окремих компаній.

Німецькі малі та середні підприємства більше не реагуватимуть захисно на зміни ринку, а проактивно створюватимуть нові ринки. Вони більше не намагатимуться захищати існуючі позиції, а активно шукатимуть нові можливості. Вони більше не зосереджуватимуться переважно на досконалості продукції, а на інноваціях бізнес-моделей.

Це бачення досяжне, але воно вимагає фундаментальних змін. Воно вимагає стратегічної сміливості, організаційних змін, культурної трансформації та політичної підтримки. Понад усе, воно вимагає розуміння того, що самої лише експлуатації недостатньо, що дослідження — це не варіант, а необхідність.

Підходить для цього:

• Коли інновація зустрічається з опором: структурна дилема організаційної амбідекстрії

Найважливіший елемент: час спливає

Найбільша небезпека — це затримка. Кожен рік, який минає без суттєвих інвестицій у розвідку, — це втрачений рік. Ринки змінюються експоненціально, а не лінійно. Те, що сьогодні здається через п'ять років, може стати реальністю завтра. Переваги першопрохідців самопідсилюють себе. Тих, хто запізнюється, карає ринок.

Німецькі малі та середні підприємства все ще мають вікно можливостей. Їхні сильні сторони – технічна досконалість, відносини з клієнтами та знання ринку – є цінними. Але самих цих сильних сторін вже недостатньо. Їх необхідно доповнити новими компетенціями: цифровими бізнес-моделями, платформними стратегіями, економікою даних та екосистемним мисленням.

У прес-релізі BVIK повідомляється, що промислова комунікація в німецьких малих і середніх підприємствах змінює курс на епоху штучного інтелекту. Це правильний напрямок. Однак це перезавантаження має бути фундаментальним, а не поступовим. Недостатньо розуміти ШІ як інструмент підвищення ефективності. ШІ необхідно розуміти як засіб для стратегічної трансформації.

У поточній дискусії бракує систематичного дослідження проблеми розвідки та експлуатації. Без цього дослідження трансформація ШІ залишається поверхневою. Вона оптимізує те, що вже існує, не формуючи майбутнє. Вона запобігає короткостроковому занепаду, але не гарантує довгострокового виживання.

Німецьким малим і середнім підприємствам потрібен маркетинг, що враховує обидві сторони. Їм потрібні організації, які можуть одночасно оптимізувати та впроваджувати інновації. Їм потрібні лідери, які можуть керувати обома руками. Їм потрібна культура, яка однаково цінує ефективність та експерименти. Їм потрібні структури, які систематично поєднують експлуатацію та дослідження.

Майбутні публікації BVIK, «Барометр тенденцій промислової комунікації 2026», який вийде в січні, та попередній перегляд у грудні, мають потенціал сформувати цю дискусію. Вони можуть закласти концептуальні основи, поширити передовий досвід, розробити методології та встановити показники. Вони можуть показати німецьким малим і середнім підприємствам вихід з пастки експлуатації та шлях до майбутнього, що дозволяє використовувати обидві руки та руки.

Чи буде використано цю можливість, визначатиме майбутню життєздатність усієї економічної структури. Малі та середні підприємства (МСП) Німеччини є основою німецької економіки. Їхній успіх чи невдача впливає на мільйони робочих місць, тисячі громад та сотні галузей промисловості. Відповідальність величезна. Час діяти – зараз.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Підтримка B2B та SaaS для SEO та GEO (пошук зі штучним інтелектом) поєднані: універсальне рішення для B2B-компаній - Зображення: Xpert.Digital

Пошук на основі штучного інтелекту змінює все: як це SaaS-рішення назавжди революціонізує ваші рейтинги B2B.

Цифровий ландшафт для B2B-компаній зазнає швидких змін. Під впливом штучного інтелекту правила онлайн-видимості переписуються. Для компаній завжди було складно не лише бути помітними в цифрових масах, але й бути релевантними для потрібних осіб, що приймають рішення. Традиційні SEO-стратегії та управління локальною присутністю (геомаркетинг) є складними, трудомісткими та часто є боротьбою з постійно мінливими алгоритмами та жорсткою конкуренцією.

Але що, якби існувало рішення, яке не лише спрощує цей процес, але й робить його розумнішим, більш прогнозованим та набагато ефективнішим? Саме тут і вступає в гру поєднання спеціалізованої підтримки B2B з потужною платформою SaaS (програмне забезпечення як послуга), спеціально розробленою для потреб SEO та GEO в епоху пошуку на основі штучного інтелекту.

Це нове покоління інструментів більше не покладається виключно на ручний аналіз ключових слів та стратегії зворотних посилань. Натомість воно використовує штучний інтелект для точнішого розуміння мети пошуку, автоматичної оптимізації локальних факторів ранжування та проведення конкурентного аналізу в режимі реального часу. Результатом є проактивна стратегія, заснована на даних, яка дає B2B-компаніям вирішальну перевагу: їх не лише знаходять, але й сприймають як авторитетний авторитет у своїй ніші та місцезнаходженні.

Ось симбіоз підтримки B2B та SaaS-технології на базі штучного інтелекту, яка трансформує SEO та GEO-маркетинг, і як ваша компанія може отримати від цього користь для сталого зростання в цифровому просторі.

Детальніше про це тут:

• Підтримка B2B та блог для SEO, GEO та AIS – Пошук на основі штучного інтелекту
• Забудьте про дорогі SEO-інструменти – ця альтернатива домінує завдяки неперевершеним B2B-функціям

Закупівля B2B: ланцюги поставок, торгівля, ринки та пошуки, що підтримується AI, з Accio.com-image: xpert.digital

Детальніше про це тут:

• Знайдіть продукти та B2B Insights за допомогою AI / поради та підтримки