Конкурентоспроможність Європи в умовах кризи: організаційна амбідекстричність як стратегічний вихід

Як здатність до «амбідекстерності» між інноваціями та ефективністю може захистити європейські малі та середні підприємства від втрати важливості

Європа стикається з екзистенційним економічним викликом, який виходить далеко за рамки циклічних коливань. Продуктивність праці в Європейському Союзі наразі становить менше 80 відсотків від рівня США, і цей розрив постійно збільшується з 1990-х років. Діагноз чіткий і був вражаюче задокументований у вересні 2024 року у звіті Драгі, замовленому Європейською комісією: Європа потрапила в так звану пастку середньотехнологічних технологій. У той час як у США 85 відсотків приватних витрат на дослідження та розробки спрямовуються у високотехнологічні галузі, такі як штучний інтелект, біотехнології та цифрові платформи, Європа зосереджує приблизно 45 відсотків своїх витрат на інновації на середньотехнологічних та високотехнологічних галузях. Статична промислова структура, в якій автомобільна промисловість досі домінує в рейтингах найбільших дослідницьких бюджетів, є символом цієї стагнації.

Цифри вражають: лише чотири з 50 найбільших технологічних компаній світу походять з Європейського Союзу. Загальні витрати ЄС на дослідження та розробки становлять від 2,2 до 2,3 відсотка валового внутрішнього продукту, що далеко від самовстановленої цілі в три відсотки та значно нижче за 3,4 відсотка Сполучених Штатів. Розрив у приватних інвестиціях у дослідження особливо значний: європейські компанії інвестують лише 1,5 відсотка ВВП у дослідження та розробки, що становить лише половину від того, що витрачають їхні американські конкуренти.

Ці структурні дефіцити проявляються в замкненому колі низької динаміки: низький рівень приватних інвестицій призводить до меншої кількості технологічних проривів, що гальмує зростання продуктивності праці. Слабке зростання продуктивності праці, у свою чергу, обмежує зростання доходів і фіскальний простір, залишаючи дефіцит коштів для додаткових інвестицій в освіту, дослідження чи цифровізацію. Відставання в цифровізації ще більше загострює цю проблему: у Німеччині та Європі відставання в цифровізації безпосередньо призводить до дефіциту продуктивності праці та перешкоджає поширенню нових технологій. Дослідження Інституту ifo підрахувало, що просте досягнення державного управління Німеччини до провідного європейського рівня може збільшити ВВП Німеччини приблизно на 96 мільярдів євро на рік.

Німецька економіка, особливо симптоматична як найбільша економіка Європи, бореться з масштабними проблемами цифровізації. Згідно з нещодавнім дослідженням Bitkom, 58 відсотків німецьких компаній мають труднощі з успішним управлінням цифровізацією. Самі компанії оцінюють свій стан цифровізації як лише задовільний, з оцінкою 3,0. Основні перешкоди різноманітні: вимоги до захисту даних, нестача кваліфікованих працівників, брак часу та фінансових ресурсів, а також надмірна бюрократія домінують у проблемному ландшафті.

Цей тривожний висновок підкреслюється рекомендаціями Звіту Драгі, в якому визначено щорічну потребу в інвестиціях у розмірі від 750 до 800 мільярдів євро, що еквівалентно до п'яти відсотків валового внутрішнього продукту ЄС. Для порівняння, додаткові інвестиції, передбачені планом Маршалла між 1948 і 1951 роками, становили приблизно один-два відсотки ВВП щорічно. Таким чином, необхідні інвестиції значно перевищують навіть цю історичну програму реконструкції.

Підходить для цього:

• Коли інновація зустрічається з опором: структурна дилема організаційної амбідекстрії | Xpert Business

Історичний розвиток європейського інноваційного дефіциту

Коріння нинішньої кризи сягає глибоко в економічну історію останніх десятиліть. У 1990-х роках розрив між зростанням продуктивності праці в Європі та Америці почав збільшуватися, що пояснюється, головним чином, різними моделями інвестування в нові технології. У той час як Сполучені Штати значною мірою інвестували в інформаційно-комунікаційні технології та створили динамічну культуру стартапів, яка породила такі компанії, як Microsoft, Apple, Amazon, а пізніше Google та Facebook, Європа залишалася значною мірою закріпленою в традиційних промислових структурах.

Європейська інноваційна політика історично зосереджувалася на підтримці усталених галузей промисловості, зокрема автомобільної та подібних секторів. Ця залежність від траєкторії розвитку дедалі більше виявляється обмеженням, оскільки цифрова революція фундаментально змінила архітектуру ланцюга створення вартості. Фрагментація єдиного європейського ринку, що характеризується різними національними стандартами захисту прав споживачів, ставками ПДВ, вимогами до маркування та ліцензування, також суттєво обмежила бізнес-можливості європейських експортерів. Шістдесят відсотків європейських експортерів та 74 відсотки передових інноваційних компаній повідомляють, що фрагментація ринку в ЄС обмежує їхні бізнес-можливості.

Фінансова інтеграція Європи залишається нижчою, ніж на піку свого розвитку до фінансової кризи 2008 року, що значно перешкоджає мобілізації масштабного та ризикованішого фінансування інновацій. Більші, краще інтегровані ринки капіталу мали б вирішальне значення для ефективного спрямування значних заощаджень Європи на зростання та інновації. Незавершений Союз ринків капіталу залишається ключовою структурною слабкістю.

Водночас у Європі склалася регуляторна культура, яка дедалі більше сприймається як така, що гальмує інновації. Бюрократичний тягар та складність процедур затвердження призвели до повільнішого впровадження нових технологій, ніж в інших економічних сферах. Загальний регламент про захист даних, хоча й є новаторським з точки зору захисту прав споживачів, багато компаній називають однією з найбільших перешкод для цифровізації.

Пандемія коронавірусу, що розпочалася у 2020 році, стала каталізатором, який безжально викрив цифровий дефіцит європейських компаній. Компанії з просунутою цифровою трансформацією продемонстрували підвищену стійкість і в деяких випадках навіть досягли зростання, тоді як компанії, що відставали в цифровому плані, сильно постраждали від локдаунів. Цей кризовий досвід чітко показав, що цифровізація — це не варіант, а питання виживання.

Теоретична основа: Організаційна амбідекстріність як управлінська концепція

У цьому контексті структурної слабкості та неминучої маргіналізації, концепція управління, яка обговорюється в організаційних дослідженнях з 1990-х років, набуває центрального значення: організаційна амбідекстривність. Термін, який буквально означає «дворучність», був введений в організаційний контекст Робертом Дунканом у 1976 році та описує здатність компанії одночасно використовувати свій поточний основний бізнес, а також досліджувати нові сфери.

Теоретичною основою є розмежування між експлуатацією та розвідкою, яке дослідник менеджменту Джеймс Марч сформулював у 1991 році у своїй новаторській роботі про можливості організаційного навчання. Експлуатація стосується використання та оптимізації існуючих можливостей, процесів та бізнес-моделей. Компанії вдосконалюють свої виробничі процеси, підвищують ефективність, знижують витрати та максимізують віддачу від своїх усталених пропозицій. Ці види діяльності забезпечують надійні, передбачувані та короткострокові прибуткові результати. Розвідка, з іншого боку, передбачає пошук нових можливостей, експериментування з інноваційними підходами та розробку абсолютно нових бізнес-напрямків. Ці види діяльності є ризикованими, невизначеними та приносять віддачу лише в довгостроковій перспективі, якщо взагалі приносять.

Фундаментальна проблема полягає у властивій цим двом підходам асиметрії. Експлуатація родовищ генерує швидкі, вимірювані успіхи, тоді як розвідка спочатку споживає ресурси без гарантованої віддачі. Адаптивні системи управління, оптимізовані для короткострокового успіху, систематично посилюють експлуатацію за рахунок розвідки. Процеси бюджетування надають перевагу проектам з обчислюваною віддачею від інвестицій. Керівники винагороджуються за квартальні результати, а не за довгострокові рішення. Команди зосереджуються на тому, що працює, а не на тому, що могло б спрацювати. Ця самопідсилювальна динаміка призводить до поступової втрати інноваційного потенціалу, яка стає очевидною лише тоді, коли вже занадто пізно.

Професори Гарварду Майкл Ташман та Чарльз О'Райлі систематично розробили концепцію організаційної амбідекстринності та визначили три основні форми впровадження. Структурна амбідекстринність передбачає створення окремих організаційних одиниць для дослідження та експлуатації. Компанія створює окремі області з різними структурами, процесами, культурами та системами лідерства, які потім систематично інтегруються для використання синергії. Контекстуальна амбідекстринність дозволяє співробітникам та командам перемикатися між дослідницьким та експлуатаційним режимами залежно від ситуації та поставленого завдання, при цьому організаційна структура створює необхідну свободу. Послідовна або часова амбідекстринність описує чергування фаз дослідження та експлуатації, наприклад, під час реструктуризації або життєвого циклу продукту.

Дослідження О'Райлі та Ташмана, в якому розглядалося 15 компаній, що протягом двох десятиліть намагалися розширити свою організаційну амбідекстрність, дало чіткі результати: найуспішнішими були ті компанії, чиє керівництво розробило чітке бачення та спільну ідентичність, в якій експлуатація та дослідження відігравали рівні ролі. Здатність керівної команди керувати напруженістю між минулим і майбутнім виявилася вирішальним фактором успіху. У 90 відсотках випадків для успішного впровадження амбідекстральних концепцій потрібне нове керівництво, оскільки більшість давніх лідерів не здатні впоратися з напруженістю в команді.

Ще один ключовий висновок дослідження стосується важливості корпоративної ідентичності. Ідентичність компанії навіть важливіша за її стратегію, наголошує Ташман в інтерв'ю. Загальна ідентичність, яка об'єднує обидва суперечливі режими, дозволяє різноманітним та внутрішньо суперечливим культурам існувати як частинам єдиної, змістовної мети. Ця спільна ідентичність діє як емоційний якір та Полярна зірка, спрямовуючи організацію крізь напругу амбідекстрії.

Емпіричні докази: успіх і невдача на практиці

Практичне впровадження організаційної амбідекстрії являє собою різноманітну картину вражаючих успіхів та драматичних невдач. Ці історії успіху вражаюче ілюструють потенціал систематичного поєднання експлуатації та дослідження.

Яскравим прикладом контекстуальної амбідекстрії є американська корпорація 3M, яка ще у 1948 році запровадила так зване правило 15 відсотків. Це правило заохочує співробітників присвячувати 15 відсотків свого робочого часу подальшому розвитку та втіленню інноваційних ідей, які вони вважають особливо цікавими. У консультації зі своїм лінійним керівником співробітники отримують можливість спробувати нове, творчо мислити та кидати виклик усталеному становищу. Завдяки цьому правилу було створено численні інновації, включаючи багатошарову оптичну плівку, абразивні зерна Cubitron, гібридний відновлювач Emphaze AEX та всесвітньо відомі стікери Post-it Notes. Компанія прагне отримувати третину свого доходу від нових винаходів за попередні п'ять років і має понад 25 000 патентів. Правило 15 відсотків виявилося успішним рецептом для генерування нових ідей та вміло поєднує дослідження з ефективним функціонуванням основного бізнесу.

Google адаптував цю модель зі своїм 20-відсотковим робочим часом, що дозволило співробітникам працювати над власними проектами один день на тиждень. Ця ініціатива призвела до появи деяких найуспішніших продуктів Google: Gmail, системи електронної пошти, яка зараз використовується в усьому світі; Google News, агрегатора новин; та AdSense, рекламної програми, на яку зараз припадає близько чверті загального доходу. 20-відсотковий робочий час дозволив Google бути більш креативним та інноваційним, одночасно оптимізуючи свій високоприбутковий основний бізнес – пошукові системи та рекламу. Однак подальше часткове скорочення цієї програми також підкреслює проблеми: за часів генерального директора Ларрі Пейджа стратегічний напрямок був більше зосереджений на кількох перспективних проектах, що обмежувало роботу фріланс-проектів.

Прикладом успішної структурної амбідекстри в медіасекторі є USA Today за часів генерального директора Тома Керлі у 2000 році. Керлі працював над розширенням традиційного газетного бізнесу, одночасно створюючи життєздатну організацію для USAToday.com як онлайн-порталу новин. Після початкових труднощів Керлі навчився укомплектовувати свою керівну команду та як змусити їх цінувати як друковану версію газети, так і онлайн-платформу. Розділення підрозділів було важливим, як і цілеспрямована інтеграція через команду, яка могла б впоратися з обома цими питаннями.

Гарвардська бізнес-школа пропонує сучасний приклад структурної амбідекстрії в освіті. Декан продовжує будувати бізнес-школу, коріння якої сягає в минуле, де студенти та викладачі продовжують приходити до кампусу для очного навчання та викладання. Водночас він розробляє цифровий компонент під назвою HBX, де майбутні студенти можуть ніколи не приходити до кампусу, а зміст курсів надається в цифровому форматі. Зобов'язання розвивати лідерів, які змінюють світ на краще, слугує головною ідентичністю, яка об'єднує обидва режими.

Історії успіху поєднуються з драматичними невдачами, що ілюструють небезпеку відсутності амбідекстрії. Kodak став синонімом провалу відомих компаній перед обличчям технологічних проривів. Іронія полягає в тому, що Kodak винайшов першу цифрову камеру в 1975 році, але не став далі розвивати цю технологію, боячись поглинути прибутковий кінобізнес. У 1990-х роках генеральний директор Джордж Фішер інвестував понад два мільярди доларів США в дослідження та розробки в галузі цифрової обробки зображень і придбав веб-сайт для обміну фотографіями Ofoto в 2001 році. Незважаючи на ці значні інвестиції та раннє усвідомлення цифрових змін, Kodak зрештою зазнав невдачі та оголосив про банкрутство в 2012 році. Дослідження показують, що невдача Kodak була пов'язана не з інерцією, а зі складністю досягнення правильного балансу між високими прагненнями та невизначеністю навколо нової технології та ілюзією стійкості кінобізнесу. Часті зміни генеральних директорів та розрізнені стратегії завадили Kodak побудувати цілісну організацію, що вміє використовувати обидві руки.

Nokia та BlackBerry зазнали схожої долі на ринку смартфонів. Nokia, яка свого часу була світовим лідером ринку з 40-відсотковою часткою ринку, не змогла перейти на сенсорні смартфони, впавши нижче трьох відсотків. Дослідження показують, що Nokia у 2007 році навмисно вирішила ігнорувати свого нового конкурента, iPhone, та продовжувати свою усталену бізнес-модель. BlackBerry, зі своєю бізнес-моделлю, орієнтованою на підприємства, та характерною клавіатурою QWERTY, вагалася адаптуватися до технології сенсорних екранів та вимог споживачів. З 85 мільйонів абонентів на піку свого розвитку база користувачів скоротилася до менш ніж 25 мільйонів. Обидві компанії не змогли одночасно провести дослідження та розробку можливостей і своєчасно трансформувати свої бізнес-моделі.

Показовим прикладом політичного провалу амбідекстральних стратегій є випадок французької рекламної групи Havas. Генеральний директор дотримувався проактивної амбідекстральної стратегії, прагнучи запускати традиційну рекламу, водночас залучаючи аудиторію до розробки кампанії. Він хотів розробляти рекламу як внутрішню, так і зовнішню, з урахуванням аудиторії, натовпу. Генеральний директор структурно відокремив новий підрозділ від традиційної компанії та ініціював різні форми цілеспрямованої інтеграції. Стратегія та структура були концептуально обґрунтованими, але впливові особи в традиційному підрозділі політично заблокували плани генерального директора. Нездатність управлінської команди впоратися з напруженістю між минулим і майбутнім призвела до провалу амбідекстрального дизайну.

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Сьогодення: європейські компанії між пасткою ефективності та тиском на інновації

Поточна ситуація європейських компаній характеризується фундаментальною напруженістю. З одного боку, глобальний конкурентний тиск, скорочення маржі та економічна невизначеність вимагають постійної зосередженості на ефективності та оптимізації витрат в основному бізнесі. З іншого боку, швидкий технологічний розвиток, особливо в сферах штучного інтелекту, цифровізації та стійких технологій, змушує постійно досліджувати нові бізнес-напрямки та бізнес-моделі.

Емпіричні дані показують, що європейські компанії не в змозі належним чином управляти цим балансом. Згідно з опитуванням DIHK щодо цифровізації 2023 року, компанії оцінюють свій рівень цифровізації на 3,0, що свідчить про посередній прогрес. Основними мотивами зусиль щодо цифровізації є гнучкий графік роботи, покращення якості та економія коштів, але сприяння інноваціям або розробка нових бізнес-моделей зустрічаються значно рідше. Це свідчить про домінування розробки над розвідкою.

Для 69 відсотків середніх компаній зростання бізнесу є найважливішою мотивацією для заходів цифровізації. Компанії, які змогли пришвидшити свою цифрову трансформацію, продемонстрували підвищену стійкість під час пандемії, а в деяких випадках навіть досягли зростання. Ті, хто першими впроваджує цифрову трансформацію, вдвічі частіше досягають своїх бізнес-цілей. Ці результати підкреслюють важливість дослідницької діяльності для довгострокового успіху бізнесу.

Водночас, перешкоди підкреслюють складність впровадження. Найбільшими викликами є брак часу, висока складність цифрової трансформації та правова невизначеність, яка перешкоджає ефективному використанню даних. 58 відсотків компаній мають труднощі з успішним управлінням цифровізацією. Конкуренція за ресурси між основним бізнесом та інноваційними проектами, посилення координаційних та комунікаційних зусиль, а також високі вимоги до лідерських навичок та управління змінами є ключовими перешкодами.

Особливим викликом для європейських компаній є фрагментована структура ринку. Шістдесят відсотків європейських компаній-експортерів та 74 відсотки передових інноваційних компаній повідомляють, що фрагментація ринку в межах ЄС через різні національні стандарти обмежує їхні бізнес-можливості. Це значно ускладнює масштабування дослідницьких бізнес-моделей. Європейські компанії не можуть повною мірою використовувати єдиний європейський ринок для досягнення необхідного масштабу, щоб залишатися конкурентоспроможними на світовому рівні.

Автомобільна промисловість є яскравим прикладом цієї дилеми. Менеджери стикаються з проблемою одночасного вирішення проблеми традиційного автомобіля з двигуном внутрішнього згоряння, керованого водієм, та автономного автомобіля без двигуна. Європейська автомобільна промисловість забезпечує сім відсотків ВВП ЄС, експортує приблизно 170 мільярдів євро та забезпечує роботою близько 13,8 мільйона людей. Однак перехід до електромобільності та програмно-визначених транспортних засобів являє собою екзистенційну трансформацію. McKinsey оцінює, що за найбільш революційного сценарію до 2035 року під загрозою опиниться 440 мільярдів євро ВВП, що становить приблизно третину галузі. Інвестиції європейських автовиробників залишаються переважно зосередженими на традиційних технологіях, тоді як неєвропейські гравці просуваються вперед у сфері технології акумуляторів, інтеграції програмного забезпечення та автономного водіння.

Середні та малі та середні підприємства стикаються з певними труднощами у впровадженні амбідекстричності. З огляду на те, що 2,5 мільйона малих та середніх підприємств (МСП) становлять приблизно 42 відсотки валової доданої вартості в Німеччині, цей сектор має ключове значення. Дослідження амбідекстричності в австрійських МСП показує, що багато хто зосереджується переважно на ефективності, нехтуючи інноваційною діяльністю. Дослідження європейських МСП показало, що всі іноземні МСП використовують контекстуальну амбідекстричність, тоді як німецькі МСП схильні використовувати структурну амбідекстричність. Це свідчить про те, що МСП з меншими розмірами компаній та меншою кількістю робочої сили не можуть виділити окремий бізнес-підрозділ з інноваційною лабораторією.

Підходить для цього:

• Амбідекстрія та дослідницький маркетинг | Маркетинг на переломному етапі: як нарешті поєднати оптимізацію та інновації (бета-версія)

Порівняльний аналіз: Різні шляхи до амбідекстральної організації

Порівняльний аналіз різних країн, регіонів та типів компаній виявляє різні стратегії та моделі успіху у впровадженні організаційної амбідекстри. Ці відмінності мають не лише технічний та організаційний характер, а й глибоко вкорінені в культурних, інституційних та економічних структурних особливостях.

У Сполучених Штатах склалася особлива культура структурної амбідекстрії, побудована на потужній екосистемі венчурного капіталу, ризикового капіталу та сильної стартап-культури. Великі технологічні компанії, такі як Google, Amazon та Microsoft, систематично відокремлюють дослідницькі підрозділи від експлуататорських. Google не лише встановила модель 20-відсоткового часу, але й заснувала холдингову компанію Alphabet, яка дозволяє структурно відокремити високоспекулятивні проекти, такі як Waymo для автономного водіння або Verily для медичних технологій, від основного бізнесу пошукових систем та реклами. Microsoft під керівництвом генерального директора Сатьї Наделли фундаментально трансформувала свою корпоративну культуру, розробляючи дослідницькі хмарні сервіси, такі як Azure, паралельно зі своїми експлуататорськими бізнесами Windows та Office. Культурне прийняття невдачі — девіз Google «провалитися добре» — дає змогу здійснювати більш ризиковані дослідницькі підприємства.

Китай дотримується державного підходу до просування амбідекстрії, що характеризується масштабними державними інвестиціями в майбутні технології та тісною інтеграцією між державними та приватними суб'єктами. Китайські компанії активно інвестують у високотехнологічні галузі, такі як штучний інтелект, квантові технології та біотехнології, одночасно з високою ефективністю масштабуючи існуючі бізнес-моделі. Китайський уряд підтримує цю подвійність за допомогою програм промислової політики, які сприяють як масштабуванню існуючих галузей промисловості, так і розвитку революційних технологій.

Німеччина та Центральна Європа представляють неоднозначну картину. Великі німецькі компанії, такі як Siemens, намагаються створити структури, що підтримують роботу обох ланок, створюючи спеціалізовані підрозділи для трансформаційних інновацій. Siemens Digital Industries створила окремі бізнес-підрозділи для інновацій, орієнтованих на майбутнє, спрямовані на виявлення та дослідження галузей з високим потенціалом. Проблема амбідекстрії – баланс між оптимізацією основного бізнесу та дослідженням нових бізнес-сфер – вважається однією з найскладніших. Тим не менш, інвестиційні моделі показують, що німецькі компанії залишаються сильно зосередженими на середньотехнологічних галузях, таких як автомобільна промисловість, водночас недостатньо інвестуючи у високотехнологічні сектори, такі як програмне забезпечення та цифрові платформи.

Німецькі малі та середні підприємства, які традиційно вважаються основою економіки, мають труднощі з впровадженням амбідекстричності через обмежені ресурси. Малі та середні підприємства схильні до контекстуальної амбідекстричності, за якої працівники перемикаються між експлуатацією та дослідженням залежно від ситуації, оскільки їм не вистачає ресурсів для створення окремих структурних підрозділів. Тематичне дослідження німецького малого та середнього підприємства у сфері послуг демонструє, як організаційна амбідекстричність була успішно впроваджена шляхом створення аналітичного центру для генерування ідей, створення робочої групи для стратегічного управління інноваціями з широкими спеціальними правами та новими можливостями працевлаштування, а також поділу організації на три основні напрямки: ІТ-рішення, розширення основного бізнесу та сталий розвиток. Результатом стала повна зміна мислення в усій компанії, збільшення задоволеності клієнтів на 11 відсоткових пунктів та продовження середнього терміну дії контракту на три місяці.

Скандинавські країни характеризуються особливою культурою контекстуальної амбідекстрії, що базується на плоских ієрархіях, високій участі працівників та сильній культурі навчання. Північні компанії тісніше інтегрують дослідницьку діяльність у свою звичайну організацію роботи, а не створюють окремі структури. Це стає можливим завдяки значним інвестиціям у навчання протягом усього життя та культурі довіри та розширення можливостей.

Східноазійські компанії, особливо ті, що з Японії та Південної Кореї, часто прагнуть певної форми часової амбідекстрії, чергуючи фази інтенсивної оптимізації та підвищення ефективності з фазами стратегічної перебудови та дослідження. Toyota є прикладом такого підходу, з її культурою безперервного навчання та філософією Кайдзен для експлуатації, а також стратегічними ініціативами, такими як розробка гібридної технології Prius для дослідження.

Порівняльний аналіз показує, що успішні організації з двома напрямками діяльності, незалежно від обраної форми, мають певні спільні характеристики: чітке, натхненне бачення та ідентичність, що об'єднують обидва режими; команду лідерів, здатну вирішувати суперечності та парадокси; достатні ресурси для дослідницької діяльності; механізми цілеспрямованої інтеграції між розробкою та дослідженням; та культуру, яка цінує як ефективність, так і готовність до ризику та експериментування.

Критичний огляд: обмеження, ризики та невирішені напруженості

Незважаючи на привабливість концепції організаційної амбідекстрії, критичне осмислення її обмежень, ризиків та структурних суперечностей є важливим. Впровадження амбідекстральних структур пов'язане зі значними труднощами, які іноді недооцінюють в академічних дискусіях та практичному застосуванні.

Фундаментальна проблема полягає в конкуренції за ресурси між розробкою та розвідкою. Обидва види діяльності конкурують за ті самі обмежені ресурси: бюджет, управлінську увагу, таланти та час. В економічно складні часи або коли на них тиск щодо досягнення успіху в короткостроковій перспективі, організації систематично схильні перенаправляти ресурси з розвідувальної на експлуатаційну діяльність, оскільки остання обіцяє швидшу та безпечнішу віддачу. Ця тенденція підкріплюється існуючими системами стимулювання, які зазвичай винагороджують короткострокові фінансові показники. Структурна асиметрія між швидкими, вимірними успіхами розробки та невизначеними довгостроковими віддачами від розвідки призводить до систематичного невигідного становища для розвідувальної діяльності.

Вимога структурного розділення розробки та розвідки також може призвести до фрагментації організації, ізоляції та проблем координації. Розвідувальний підрозділ може розвинути культуру та робочі практики, які настільки суттєво відхиляються від основного бізнесу, що подальша інтеграція нових продуктів або бізнес-моделей у загальну організацію зазнає невдачі. Приклад невдалого проекту SAP для малих і середніх підприємств ілюструє цю проблему: міжфункціональні команди, інтегровані в основний бізнес, підлягали правилам, вимогам та культурним впливам основного бізнесу. Підрозділ розглядався як відволікаючий фактор та конкуренція існуючій бізнес-моделі; творча свобода та ресурси були відповідно обмежені, і проект провалився.

Ще одна критична проблема стосується політичної динаміки в організаціях. Встановлення структур, що підтримують обох діячів, змінює існуючі структури влади та загрожує усталеним групам інтересів. Провал проекту Havas ілюструє, як традиційні лідери думок можуть політично блокувати проекти, що підтримують обох діячів, навіть коли стратегія та структура концептуально обґрунтовані. У 90 відсотках випадків для впровадження концепцій, що підтримують обох діячів, потрібне нове керівництво, оскільки давні лідери не здатні впоратися з напруженістю в команді. Це означає величезні перехідні витрати та потенційні порушення безперервності.

Вимога всеохоплюючої ідентичності, яка об'єднує обидва режими, може здаватися концептуально елегантною, але часто її важко реалізувати на практиці. Формування ідентичності – це тривалий, крихкий процес, який не можна просто здійснити за допомогою управлінських указів. Крім того, надмірно абстрактні або загальні формулювання ідентичності, такі як «підтримка здоров'я рослин» у Ciba, можуть мати інтегративний ефект, але можуть пропонувати занадто мало конкретних вказівок для операційних рішень.

Малі та середні підприємства стикаються з певними труднощами у впровадженні амбідекстрії. Структурний варіант часто нездійсненний через обмежені ресурси. Однак контекстуальна амбідекстрія вимагає від менеджерів і співробітників надзвичайно високого ступеня гнучкості та компетентності, яким доводиться перемикатися між абсолютно різними режимами залежно від ситуації. Це перевантажує багато організацій. Тимчасова амбідекстрія несе ризик того, що компанії або занадто довго залишаються у фазі експлуатації та пропускають руйнівні розробки, або занадто рано переходять до фази дослідження та ставлять під загрозу існуючі прибутки.

Структурна проблема стосується вимірювання та оцінки амбідекстральної продуктивності. Хоча експлуататорська діяльність легко враховується за допомогою традиційних показників, таких як дохід, прибуток, продуктивність та частка ринку, дослідницька діяльність значною мірою вислизає від такого вимірювання. Як оцінити успіх дослідницьких проектів, які можуть не принести плодів протягом п'яти чи десяти років або навіть зазнати невдачі? Невизначеність та довгостроковий характер дохідності від дослідницьких проектів ускладнюють раціональний розподіл ресурсів між двома режимами.

Нормативна передумова про те, що всі компанії повинні одночасно досліджувати та розробляти ресурси, також заслуговує на критичне вивчення. Можуть бути контексти, в яких тимчасова зосередженість має більше сенсу. Наприклад, стартапи за своєю природою переважно орієнтовані на розвідку, і спочатку повинні навчитися розробляти ресурси після масштабування. Зрілим компаніям на стабільних ринках можна порадити зосередитися переважно на ефективності та екстерналізації розвідки шляхом придбань, партнерств або інвестицій у стартапи.

Зрештою, виникає питання, чи не є концепція організаційної амбідекстрії частково ідеалізованим описом того, що успішні компанії роблять у будь-якому разі, без обов'язкового виведення приписів рекомендацій для інших організацій. Причинно-наслідковий зв'язок між амбідекстрією та корпоративним успіхом незрозумілий: можливо, успішні компанії є амбідекстровими, тому що вони успішні та тому мають ресурси для дослідження, а не навпаки.

Наш досвід у розвитку бізнесу, продажах та маркетингу в ЄС та Німеччині - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Перспективи та сценарії: майбутнє Європи між піднесенням та занепадом

Майбутній розвиток європейської економіки значною мірою залежатиме від того, чи можна буде впровадити організаційну амбідекстрію в усіх сферах, і якщо так, то як. Можна окреслити різні сценарії залежно від фундаментальних припущень щодо політичних рішень, корпоративних стратегій та технологічного розвитку.

Оптимістичний сценарій, який можна описати як європейське відродження, передбачає, що рекомендації Звіту Драгі будуть значною мірою впроваджені. ЄС щорічно інвестуватиме від 750 до 800 мільярдів євро в інновації, цифровізацію та екологічний перехід. Буде завершено створення Союзу ринків капіталу, завдяки чому європейські заощадження будуть ефективно спрямовуватися в більш ризиковані, інноваційні компанії. Внутрішній ринок буде поглиблено, фрагментація зменшена, а регуляторні перешкоди для інноваційних компаній систематично зменшені. За цим сценарієм європейські компанії створять структури, що підтримують обидві руки та кисті: Великі корпорації створять спеціалізовані інноваційні підрозділи зі спеціальними правами та високим ступенем автономії, пов'язані з їхнім основним бізнесом через цільові механізми інтеграції. Малий та середній бізнес використовуватиме цифрові платформи, партнерства та альянси для проведення дослідницької діяльності, незважаючи на обмежені ресурси. Автомобільна промисловість досягне успіху у своїй трансформації до електромобільності та програмно-визначених транспортних засобів, а європейські виробники поєднають свої традиційні сильні сторони в інженерії та якості з новими цифровими компетенціями. До 2035 року Європа знову буде конкурентоспроможною в майбутніх технологіях, таких як штучний інтелект, квантові обчислення та біотехнології. Продуктивність праці наблизиться до рівня США, а Європа стане провідним регіоном у сфері сталих технологій та циркулярної економіки. Однак цей сценарій передбачає успішне проведення далекосяжних структурних реформ, збереження політичної волі та готовність компаній пожертвувати короткостроковою вигодою заради довгострокових трансформацій.

Песимістичний сценарій, «Занепад Європи», передбачає, що необхідні реформи зазнають невдачі через національний егоїзм, політичну боягузтво та конфлікт інтересів. Розрив в інвестиціях збережеться або навіть збільшиться. Європейські компанії залишаються в пастці середньотехнологічних технологій і продовжують концентрувати свої інвестиції на секторах, що скорочуються або стагнують, таких як традиційна автомобільна промисловість. Фрагментація внутрішнього ринку посилюється тенденціями до ренаціоналізації. Бюрократія та регуляторна невизначеність продовжують перешкоджати інноваціям. У цьому сценарії більшість спроб встановити організаційну амбідекстривність зазнають невдачі через брак ресурсів, політичний опір всередині організацій та брак лідерських навичок. Європейська автомобільна промисловість зазнає масового падіння значення, оскільки азійські та американські конкуренти домінуватимуть в електромобільності, автономному водінні та цифрових послугах. ВВП у розмірі 440 мільярдів євро, який McKinsey вважає під загрозою, буде втрачено. Європа перетворюється на економічний музей, культурно багатий, але економічно маргіналізований. Зростання продуктивності залишається слабким, рівень життя стагнує або знижується, а геополітичне значення Європи зменшується. Молоді таланти емігрують до США або Азії, де більш динамічні інноваційні екосистеми пропонують кращі кар'єрні можливості.

Середній сценарій, фрагментація Європи, передбачає неоднорідний розвиток. Деяким регіонам і країнам, особливо в Північній Європі, вдається успішно створити структури, що підходять для обох сторін, і залишатися конкурентоспроможними в майбутніх технологіях. Скандинавським країнам, Нідерландам і, можливо, Німеччині вдається реформувати свої інноваційні системи, а великі компанії, такі як Siemens, SAP і деякі виробники автомобілів, успішно трансформуються. Інші регіони, особливо в Південній Європі, відстають і характеризуються структурними проблемами, браком інвестицій і політичною нестабільністю. Європейська інтеграція послаблюється, оскільки нерівність у конкурентоспроможності та добробуті стає занадто великою. Внутрішній ринок продовжує фрагментуватися, а різні регуляторні системи перешкоджають транскордонному бізнесу. Європа перетворюється на клаптикову мозаїку інноваційних островів і застійних регіонів без узгодженої спільної стратегії.

Сценарій деструктивного розвитку, який можна описати як технологічний шок, станеться, якщо фундаментальні технологічні прориви, наприклад, у штучному інтелекті, квантових обчисленнях або біотехнологіях, радикально змінять конкурентний ландшафт. Якщо ці прориви відбудуться переважно за межами Європи, а європейські компанії не зможуть швидко адаптуватися, це може призвести до швидкої втрати важливості. І навпаки, якщо Європі вдасться стати світовим лідером у сфері стійких технологій, водневої економіки або циркулярної економіки, вона може створити нову порівняльну перевагу, яка компенсує структурні дефіцити в інших сферах.

Найбільш ймовірний результат знаходиться десь між середнім та оптимістичним сценаріями. Попередження, зазначені у звіті Драгі, та зростаюча усвідомленість кризи конкурентоспроможності призвели до певного ефекту політичної мобілізації. За допомогою «Компаса конкурентоспроможності» Європейська комісія представила стратегічну рамку, зосереджену на інноваціях, декарбонізації та зменшенні залежностей. Конкретні заходи, такі як «Угода про чисту промисловість», «Стратегія стартапів та масштабування», а також ініціативи, такі як «AI Continent» та «Apply AI», демонструють, що ЄС серйозно ставиться до свого інноваційного розриву. Питання полягає в тому, чи є впровадження достатньо швидким та послідовним. Європейська історія показує, що континент, безумовно, здатний на далекосяжні реформи в часи кризи, але вони часто відбуваються після затримки та тривалих переговорів. Однак час працює проти Європи: кожен додатковий рік, протягом якого зберігається інвестиційний розрив, збільшує розрив зі США та Китаєм.

Підходить для цього:

• Інноваційні лабораторії або внутрішньопідприємництво: аутсорсинг нових розробок у запуску компанії - інші варіанти?

Стратегічні наслідки: імперативи дій для політики, компаній та суспільства

Аналіз організаційної амбідекстерності як рішення конкурентної кризи європейських компаній призводить до конкретних стратегічних наслідків для різних груп учасників.

Це дає політичним діячам чіткий мандат на дії. Завершення створення Союзу ринків капіталу має стати головним пріоритетом для ефективного спрямування значних заощаджень Європи на зростання та інновації. Фрагментацію внутрішнього ринку необхідно подолати шляхом гармонізації стандартів, зменшення бюрократичних перешкод та спрощення правил. Потрібні масштабні державні та приватні інвестиції в дослідження та розробки, з більшою увагою до високотехнологічних секторів та проривних інновацій. Сприяння створенню стартапів та покращення рамкових умов для венчурного капіталу є ключем до створення більш динамічної інноваційної екосистеми. Освітня політика повинна зосереджуватися на безперервному навчанні та розвитку цифрових навичок для подолання прогалин у навичках. Заходи промислової політики повинні спеціально сприяти розвитку ключових технологій, таких як напівпровідники, штучний інтелект та стійкі технології, не вдаючись до протекціоністського дирижизму. Необхідно скоригувати баланс між необхідним регулюванням для захисту прав споживачів та даних, з одного боку, та сприятливою для інновацій рамковою базою, з іншого.

Для бізнес-лідерів, особливо у великих, відомих компаніях, послання зрозуміле: амбідекстрія — це не варіант, а умова виживання. Структурне розділення експлуатації та розвідки з цілеспрямованою інтеграцією має бути послідовно впроваджено. Це вимагає створення спеціалізованих інноваційних підрозділів з достатньою автономією, власними бюджетами та захистом від домінування основного бізнесу. Водночас необхідно створити механізми цілеспрямованої інтеграції, щоб використовувати синергію та забезпечити передачу успішних дослідницьких проектів всій організації. Розробка загальної корпоративної ідентичності, яка об'єднує обидва режими та легітимізує їх, має вирішальне значення. Керівні команди повинні бути навчені здатності справлятися з суперечностями та парадоксами. У багатьох випадках це вимагатиме часткової або повної заміни керівної команди. Системи стимулювання повинні бути розроблені таким чином, щоб винагороджувати як короткострокові експлуататорські успіхи, так і довгострокове створення дослідницької цінності. Культура повинна цінувати ефективність та дисципліну, а також готовність до ризику, експериментування та толерантність до помилок. Партнерства, спільні підприємства та кооперація можуть допомогти отримати доступ до нових технологій та ринків без необхідності нарощувати всі компетенції внутрішньо.

З'являються конкретні рекомендації щодо дій для середніх компаній. Оскільки структурна амбідекстріність часто неможлива через обмежені ресурси, основна увага повинна бути зосереджена на контекстуальній амбідекстріності або стратегічних партнерствах. Цілеспрямоване створення свободи для працівників, за зразком правила 15 відсотків 3M або 20 відсотків часу Google, дозволяє проводити дослідницьку діяльність без масштабної структурної реструктуризації. Участь в інноваційних мережах, кластерах та платформах може створити доступ до технологій, знань та партнерів. Цифровізацію слід розглядати не переважно як програму скорочення витрат, а як засіб створення нових бізнес-моделей. Систематичне подальше навчання робочої сили цифровим навичкам та гнучким методам роботи має вирішальне значення. Інвестиції в дослідження та розробки слід підтримувати або навіть збільшувати, незважаючи на короткостроковий тиск для досягнення результатів.

Інвестори та постачальники капіталу повинні дивитися в довгострокову перспективу та підтримувати дослідницькі інвестиції, навіть якщо вони не приносять короткострокової прибутковості. Розробка показників оцінки, які враховують можливості компаній як правок, так і лівшів, може допомогти відрізнити організації, орієнтовані на майбутнє, від організацій, що дивляться в минуле. Венчурний капітал та приватний акціонерний капітал повинні дедалі більше спрямовуватися в європейські інноваційні проекти, що, у свою чергу, вимагає привабливих рамкових умов та ефективної інфраструктури виходу.

Для освітніх закладів це означає, що навчальні програми повинні бути більш зосереджені на розвитку амбідекстричних компетенцій. Лідери повинні навчитися справлятися з суперечностями, керувати різноманітними культурами та продуктивно використовувати стратегічні парадокси. Інтеграція дизайн-мислення, гнучкого менеджменту та традиційних управлінських дисциплін у навчання є необхідною.

Для суспільства в цілому це створює виклик впровадженню культурного зрушення, яке цінує як продуктивність та ефективність, так і інновації та схильність до ризику. Культура, яка виключно негативно сприймає невдачі, придушить дух експериментування, необхідний для досліджень. Девіз Кремнієвої долини «зазнавай невдачі швидко, зазнавай невдачі часто» не обов'язково має бути повністю прийнятий, але більш конструктивна культура невдач була б корисною.

Ключовий висновок полягає в тому, що організаційна амбідекстріність — це не панацея, яку можна просто прийняти, а радше складна, контекстно-залежна концепція управління, успішне впровадження якої вимагає фундаментальних змін у керівництві, культурі, структурі та системах стимулювання. Європейські компанії та політики стоять перед вибором: або трансформація до амбідекстральної організації буде успішною в усіх напрямках, або Європа ще більше відстане у світовій гонці інновацій і поступово втратить своє економічне значення. Рішення, прийняте в найближчі роки, формуватиме майбутнє континенту на десятиліття. Час спливає, адже кожен рік, який минає без рішучих дій, збільшує розрив з більш динамічними економічними регіонами Північної Америки та Азії. Організаційна амбідекстріність пропонує багатообіцяючу концептуальну основу для цієї трансформації, але її успіх залежить від послідовного впровадження сміливими лідерами, далекоглядними політиками та суспільством з відкритим мисленням.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Наша глобальна галузева та бізнес-експертиза в розвитку бізнесу, продажах та маркетингу - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації