Чому компанії роблять ставку на «Китай плюс один»: Стратегічна диверсифікація в багатополярній світовій економіці

Китайський ризик: чому стара формула успіху більше не працює і що буде далі

Епоха, коли Китай вважався беззаперечною майстернею світу, добігає кінця. Протягом десятиліть компанії оптимізували свої ланцюги поставок для максимальної ефективності та мінімальних витрат, що майже неминуче призводило до глибокої залежності від китайського ринку. Але ця стратегія дедалі більше виявляється ризикованою. Геополітична напруженість, торговельна війна між США та Китаєм, а також болісні уроки пандемії COVID-19 виявили крихкість глобальних ланцюгів поставок. Водночас колишня перевага країни у вартості зменшується через неухильне зростання заробітної плати та суворіші правила.

У відповідь на цю нову реальність, стратегія «Китай плюс один» вже не є просто варіантом, а стратегічною необхідністю для компаній, що працюють по всьому світу. Це не передбачає повного відходу з Китаю, який часто залишається незамінним місцем виробництва та ринком збуту. Швидше, це форма розумної диверсифікації: компанії зберігають свої встановлені місця розташування в Піднебесній, одночасно будуючи нові виробничі потужності в інших країнах, щоб розподілити ризики та відкрити нові ринки.

Ця трансформація знаменує собою фундаментальну зміну парадигми – від чистої оптимізації витрат до більшої стійкості та управління ризиками. Такі країни, як В'єтнам, Індія та Мексика, потрапляють у центр уваги, тоді як технологічні гіганти, такі як Apple, постачальники автомобільної продукції, такі як Bosch, і навіть німецькі малі та середні підприємства переосмислюють свої глобальні ланцюги створення вартості. У цій статті аналізуються рушійні сили руху «Китай плюс один», висвітлюються можливості та значні виклики його впровадження, а також показано, як ця стратегічна переорієнтація матиме тривалий вплив на світовий економічний порядок.

Підходить для цього:

• Китайський наступ у сфері робототехніки: кінець домінування Заходу? 80% якості за 20% ціни

Не лише Apple та компанія: як німецькі компанії зараз зменшують свою залежність від Китаю

Після десятиліть зосередження на Китаї як своїй пріоритетній виробничій базі, компанії в усьому світі переосмислюють свої стратегії ланцюгів поставок та закупівель. Стратегія «Китай плюс один» перетворилася з обережного заходу диверсифікації на критично важливу необхідність. Ця стратегічна переорієнтація відображає не лише зміну геополітичних реалій, але й усвідомлення того, що надмірна залежність від будь-якого єдиного ринку створює фундаментальні бізнес-ризики.

Актуальність цієї стратегії стає особливо очевидною, якщо врахувати останні події. Пандемія COVID-19, торговельна війна між США та Китаєм та ескалація геополітичної напруженості виявили вразливості глобальних ланцюгів поставок, які були оптимізовані протягом десятиліть, але не були розраховані на стійкість. Водночас виробничі витрати в Китаї постійно зростають, руйнуючи традиційну перевагу у витратах.

У цій статті аналізуються складні фактори, що спонукають компанії до впровадження стратегії «Китай плюс один», розглядається її практична реалізація та оцінюється її довгостроковий вплив на світовий економічний порядок. Вона демонструє, що це не просте переміщення виробництва, а фундаментальне перепроектування глобальних ланцюгів створення вартості, яке матиме далекосяжні наслідки для компаній, країн та міжнародного розподілу праці.

Історичний контекст та розвиток

Коріння стратегії «Китай плюс один» сягає початку 2000-х років, коли Японія вперше усвідомила ризики надмірної залежності від Китаю. Під час епідемії SARS 2002 року японські компанії зазнали значних перебоїв у своїх ланцюгах поставок і почали розглядати альтернативні місця виробництва. Однак ці початкові підходи були спорадичними та переважно обмежувалися трудомісткими галузями промисловості.

Офіційний термін «Китай плюс один» було введено лише у 2013 році, в той час, коли виробничі витрати в Китаї вже почали значно зростати. Початкова мотивація була, перш за все, економічною: компанії шукали більш економічно ефективні альтернативи, не відмовляючись повністю від своїх усталених китайських операцій. Цей підхід принципово відрізнявся від попередніх хвиль офшорування, оскільки він спирався на стратегічну диверсифікацію, а не на повне переміщення.

Поворотним моментом стало загострення торговельної напруженості між США та Китаєм, що почалося у 2018 році. Те, що почалося як торговельна суперечка, переросло у всеохопний економічний конфлікт із далекосяжними наслідками для світового розподілу праці. Запровадження тарифів до 25 відсотків на китайські товари змусило американські компанії переглянути свої стратегії закупівель.

Пандемія COVID-19 різко посилила ці тенденції. Сувора політика нульового рівня COVID у Китаї призвела до місяців закриття заводів і портів, що серйозно порушило глобальні ланцюги поставок. Карантинні обмеження в Шанхаї та інших промислових центрах підкреслили вразливість компаній, які занадто сильно покладалися на один виробничий майданчик. Водночас пандемія продемонструвала стратегічну важливість стійкості ланцюгів поставок, а не просто оптимізації витрат.

Ще одним вирішальним поштовхом до розвитку стала геополітична напруженість у технологічному секторі. Американські обмеження на експорт напівпровідників та іншої високотехнологічної продукції до Китаю підкреслили, що економічна залежність дедалі більше сприймається як ризик для безпеки. Ця «сек’юритизація» економічних відносин означала, що компанії більше не повинні оцінювати свої ланцюги поставок виключно з точки зору витрат та ефективності, а й з точки зору стратегічної автономії.

Історичний розвиток показує, що стратегія «Китай плюс один» еволюціонувала від реактивного заходу оптимізації витрат до проактивної стратегії управління ризиками. Те, що спочатку почалося як прагматична реакція на зростання витрат на робочу силу, перетворилося на фундаментальну зміну парадигми в організації глобального виробництва, яка матиме тривалий вплив на світову економіку.

Аналіз основних компонентів

Стратегія «Китай плюс один» базується на кількох взаємопов’язаних компонентах, які разом утворюють складну систему диверсифікації ланцюга поставок. Першим і найважливішим компонентом є географічна диверсифікація місць виробництва. Компанії навмисно створюють кілька виробничих баз, щоб зменшити свою залежність від однієї країни. Ця диверсифікація відбувається не випадково, а радше відповідає стратегічним міркуванням щодо витрат, якості, інфраструктури та політичної стабільності.

Другий основний компонент охоплює розвиток ринку та доступ до місцевих ринків. Багато компаній використовують стратегію «Китай плюс один» не лише для мінімізації ризиків, але й для розвитку нових ринків збуту. Створюючи виробничі потужності в таких країнах, як В'єтнам, Індія чи Мексика, вони отримують прямий доступ до швидкозростаючих споживчих ринків і одночасно можуть скористатися перевагами вигідних торговельних угод.

Третім ключовим компонентом є технологічна та промислова взаємодоповнюваність. Різні країни пропонують різні спеціалізації та компетенції. Хоча Китай залишається лідером у виробництві складної електроніки, інші країни зарекомендували себе в певних галузях: В'єтнам у текстильній промисловості та виробництві простішої електроніки, Індія у фармацевтичній промисловості та ІТ-послугах, а Малайзія у виробництві напівпровідників.

Четвертий компонент стосується управління постачальниками та забезпечення якості. Під час реалізації стратегії «Китай плюс один» компанії повинні створювати нові мережі постачальників, зберігаючи при цьому свої стандарти якості. Це вимагає значних інвестицій у розвиток постачальників, процеси сертифікації та системи контролю якості. Водночас, складні логістичні мережі повинні бути скоординовані для забезпечення ефективності розподіленого виробництва.

П'ятий основний компонент охоплює управління ризиками та дотримання вимог. Диверсифікація несе з собою нові регуляторні виклики, оскільки компанії повинні орієнтуватися в різних правових системах, податкових режимах та трудовому законодавстві. Водночас вони повинні оцінювати політичні ризики в нових цільових країнах та розробляти відповідні стратегії хеджування.

Шостим ключовим компонентом є розподіл капіталу та ресурсів. Стратегія «Китай плюс один» вимагає значних початкових інвестицій у нові виробничі потужності, інфраструктуру та персонал. Компанії повинні збалансувати вищі початкові витрати з довгостроковими перевагами диверсифікованого виробництва. Це також включає інвестиції в дослідження та розробки на нових місцях для розвитку місцевого інноваційного потенціалу.

Сьомий компонент стосується організаційної складності та управління розподіленими операціями. Координація кількох виробничих майданчиків вимагає складних управлінських структур та систем комунікації. Компанії повинні враховувати культурні відмінності, розвивати локальне управління та одночасно впроваджувати глобальні стандарти та процеси.

Ці основні компоненти не діють ізольовано, а тісно взаємопов'язані. Їх успішна інтеграція суттєво визначатиме успіх стратегії «Китай плюс один» та її здатність забезпечити як економічну ефективність, так і стійкість.

Поточна ситуація та актуальність

Поточна реалізація стратегії «Китай плюс один» демонструє вражаюче прискорення та поглиблення. Згідно з дослідженням консалтингової фірми Bain, 75 відсотків керівників планують прискорити діяльність з ніршорингу або решорингу протягом наступних трьох років, проте лише близько 2 відсотків вже досягли значного прогресу. Ця невідповідність між наміром та реалізацією підкреслює складність процесу трансформації.

Географічний розподіл інвестицій свідчить про чіткі переваги. В'єтнам зарекомендував себе як основний бенефіціар стратегії «Китай плюс один», особливо в електронній та текстильній промисловості. Країна виграє від своєї географічної близькості до Китаю, низької вартості робочої сили та дедалі розвиненішої інфраструктури. Індія набуває значення, зокрема у фармацевтичній промисловості, автомобільному виробництві та ІТ-послугах, тоді як Малайзія розширює свої позиції у виробництві напівпровідників.

Роль Мексики як ніршорингового пункту призначення для північноамериканського ринку значно зросла завдяки торговельній угоді USMCA. Компанії все частіше використовують Мексику як альтернативу азійським виробничим майданчикам, щоб зменшити транспортні витрати та скористатися перевагами коротших термінів доставки. Водночас східноєвропейські країни, такі як Польща, Чехія та Угорщина, стають привабливими альтернативами для німецьких та європейських компаній.

Розподіл діяльності China Plus One у галузях відображає різні профілі ризиків та вимоги різних галузей. Електронна промисловість, очолювана такими компаніями, як Apple, Samsung та Foxconn, була піонером у диверсифікації. Зараз Apple виробляє iPhone вартістю понад 7 мільярдів доларів в Індії, тоді як Google переніс частину виробництва своїх смартфонів Pixel до В'єтнаму. Microsoft тепер також виробляє консолі Xbox, які раніше вироблялися виключно в Китаї, у В'єтнамі.

Автомобільна промисловість застосовує більш диференційований підхід. Німецькі виробники, такі як BMW, Mercedes та Volkswagen, не зменшили свою залежність від Китаю, а навпаки, збільшили її, оскільки Китай є стратегічно важливим як місцем виробництва, так і ринком збуту. Volkswagen інвестував 700 мільйонів доларів у китайського виробника електромобілів XPeng для спільної розробки електромобілів. Ця стратегія демонструє, що «Китай плюс один» не означає автоматично скорочення діяльності в Китаї, а радше стратегічну диверсифікацію з одночасним поглибленням відносин з Китаєм.

Текстильна промисловість зазнала найбільших змін. Такі бренди, як Nike, Adidas та інші, перемістили значну частину свого виробництва до В'єтнаму, Бангладеш та інших країн Південно-Східної Азії. Ця зміна була зумовлена ​​як факторами вартості, так і диверсифікацією ризиків поставок.

Особливо цікавим аспектом поточної ситуації є розвиток регіональних виробничих мереж. Замість простого переміщення виробничих майданчиків, компанії все частіше створюють інтегровані регіональні ланцюги створення вартості. Це дозволяє їм поєднувати переваги різних країн: складні компоненти продовжують вироблятися в Китаї, тоді як остаточне складання відбувається в інших країнах, щоб скористатися тарифними перевагами або зменшити політичні ризики.

Пандемія COVID-19 ще більше посилила актуальність стратегії «Китай плюс один». Компанії, які вже були диверсифіковані, змогли краще компенсувати перебої у виробництві, ніж ті, що покладалися виключно на Китай. Це призвело до переоцінки компромісу між витратами та ризиками, приділяючи більше уваги стійкості, ніж чистій оптимізації витрат.

Тематичні дослідження та практичні приклади

Практичне впровадження стратегії «Китай плюс один» можна особливо добре проілюструвати на конкретних прикладах компаній. Ці тематичні дослідження демонструють як успіхи, так і труднощі впровадження диверсифікованих виробничих стратегій.

Технологічний гігант Apple є взірцевим прикладом поступової диверсифікації. Компанія, яка традиційно майже виключно покладалася на свого основного постачальника Foxconn у Китаї, в останні роки систематично нарощувала альтернативні виробничі потужності. Виробництво iPhone в Індії досягло понад 7 мільярдів доларів ще у 2022 році. Цей зсув відбувся не раптово, а радше як контрольований процес, оскільки Apple спочатку виробляла старіші моделі iPhone в Індії, а потім також виробляла там новіші покоління. Водночас компанія перенесла частину виробництва iPad до В'єтнаму, продовжуючи виробляти високоскладні компоненти в Китаї. Такий поетапний підхід дозволив Apple мінімізувати криві навчання, зберігаючи при цьому стандарти якості.

Сама компанія Foxconn, як найбільший у світі виробник електроніки, демонструє особливо амбітну стратегію «Китай плюс один». Компанія зробила значні інвестиції в нові виробничі майданчики у В'єтнамі, Індії та Мексиці, щоб відокремитися від конфлікту між США та Китаєм. Цікаво, що вона стратегічно переорієнтовується від суто контрактного виробника iPhone до диверсифікованого постачальника технологічних послуг, який все більше зосереджується на серверах штучного інтелекту та хмарній інфраструктурі. Ця трансформація демонструє, як стратегії «Китай плюс один» також можуть стимулювати інновації бізнес-моделей.

Німецька автомобільна промисловість представляє складнішу картину. Volkswagen дотримується подвійної стратегії: хоча компанія активізувала свої інвестиції в Китаї, включаючи інвестиції в розмірі 700 мільйонів доларів у XPeng Motors, вона одночасно диверсифікує своє світове виробництво. Це відображає усвідомлення того, що Китай залишається незамінним як місце виробництва, так і ринок збуту, тоді як інші ринки потребують додаткових потужностей. BMW та Mercedes дотримуються аналогічних стратегій, їхня залежність від Китаю становить від 32 до 36 відсотків світових продажів.

Bosch, найбільший у світі постачальник автомобільної продукції, демонструє перспективний підхід до своєї стратегії «Китай плюс один». Компанія інвестувала один мільярд доларів у дослідницький та розробницький центр у Китаї, одночасно розширюючи свою присутність в Індії. Генеральний директор Bosch Стефан Хартунг прогнозує, що китайські автовиробники будуть дедалі більше нарощувати виробничі потужності в Європі в найближчі роки, змінюючи традиційні потоки інвестицій зі Сходу на Захід.

Особливо показовим прикладом з індустрії споживчих товарів є компанія L'Oreal, яка інвестувала 50 мільйонів доларів у свій завод у Джакарті. Ці інвестиції демонструють, як компанії використовують стратегію «Китай плюс один» для одночасного зниження виробничих витрат та розвитку місцевих ринків. Індонезія пропонує як низьковитратне виробництво, так і доступ до швидкозростаючого споживчого ринку з 270 мільйонами людей.

Група Viessmann, німецький виробник опалювальної техніки, ілюструє труднощі, з якими стикаються середні компанії під час впровадження стратегії «Китай плюс один». Компанія використала своє усталене становище в Китаї як трамплін для виходу на ринок Південно-Східної Азії та відкрила завод у В'єтнамі. Ця стратегія дозволила Viessmann скористатися перевагами організаційної інфраструктури в Китаї, одночасно виходячи на нові ринки та диверсифікуючи політичні ризики.

Компанія Intel представляє приклад стратегій «локальні для локальних» як варіант підходу «Китай плюс один». Компанія-виробник мікросхем будує нові заводи в США, Німеччині та Польщі, щоб постачати продукцію клієнтам у цих регіонах більш безпосередньо. Ця стратегія не лише зменшує транспортні витрати та час, але й відповідає на зростаючі політичні вимоги щодо стратегічної автономії в критично важливих технологіях.

General Motors підкреслює важливість своєї стратегії «Китай плюс один» для електромобільності. Компанія інвестує понад 7 мільярдів доларів у чотири заводи в Мічигані, щоб забезпечити стратегічне виробництво акумуляторів для електровантажівок у США. Ці інвестиції відображають усвідомлення того, що контроль над ключовими технологіями електромобільності є стратегічно важливішим, ніж проста оптимізація витрат.

Ці тематичні дослідження демонструють, що успішні стратегії «Китай плюс один» мають кілька спільних характеристик: поступовий, контрольований підхід до впровадження, поєднання диверсифікації ризиків з розвитком ринку, значні інвестиції в місцеві компетенції та адаптація до конкретних вимог галузі. Водночас вони підкреслюють, що «Китай плюс один» не обов'язково означає скорочення діяльності в Китаї, але часто являє собою стратегічне доповнення.

Наша китайська експертиза в розвитку бізнесу, продажах та маркетингу - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Проблеми та критичний огляд

Впровадження стратегії «Китай плюс один» пов’язане зі значними труднощами, які часто недооцінюють. Одна з найфундаментальніших труднощів полягає у складності створення нових мереж постачальників. Компанії повинні не лише визначати відповідних виробників в альтернативних місцях, але й створювати комплексні системи забезпечення якості. Цей процес може тривати роками та вимагати значних інвестицій у розвиток та сертифікацію постачальників.

Інфраструктурні проблеми в багатьох альтернативних місцях становлять ще одну суттєву перешкоду. Хоча Китай протягом десятиліть створював високорозвинену логістичну та виробничу інфраструктуру, багато альтернативних країн ще не мають порівнянних потужностей. Це стосується не лише портів та транспортних шляхів, але й наявності кваліфікованої робочої сили, технічних послуг та допоміжних галузей промисловості.

Парадоксально, але нещодавні дослідження показують, що багато з бажаних напрямків «Китай плюс один» самі по собі несуть значні ризики. Одне дослідження показало, що 65 відсотків міжнародної торгівлі охоплюються місцями, які мають низькі оцінки в аналізі ризиків. Такі країни, як Туреччина, Мексика, Філіппіни та Індія, які вважаються основними бенефіціарами стратегії «Китай плюс один», мають значний вплив на різні категорії ризиків. Це ставить питання про те, чи просто компанії обмінюють один набір ризиків на інший.

Структура витрат створює ще одну критичну проблему. Хоча прямі витрати на оплату праці часто нижчі в альтернативних місцях розташування, загальні експлуатаційні витрати можуть значно зрости через недоліки інфраструктури, нижчу продуктивність та вищі транзакційні витрати. Хоча вартість робочої сили в Китаї в середньому становить 7,10 долара США за годину порівняно з 2,50 доларами США в Індії та В'єтнамі, ця різниця часто компенсується факторами, пов'язаними з продуктивністю.

Регуляторна складність диверсифікованих операцій створює для компаній значні труднощі з дотриманням нормативних вимог. Кожне нове місце розташування має свої специфічні правові вимоги, податкові режими та трудове законодавство. Це вимагає не лише значної юридичної експертизи, але й складних систем управління для координації різноманітних регуляторних середовищ.

Часто недооцінюється культурна та організаційна складність. Координація виробничих майданчиків у різних країнах з різною бізнес-культурою, методами роботи та стилями комунікації вимагає значних управлінських здібностей. Багато компаній недооцінюють витрати та час, необхідні для створення ефективних міжнародних структур управління.

Технологічна інтеграція створює ще один виклик. Координація складних виробничих процесів на кількох локаціях вимагає складних ІТ-систем та інтеграції даних. Багато альтернативних локацій ще не мають технологічної інфраструктури, необхідної для сучасних, інтегрованих виробничих мереж.

Сталість поточних тенденцій «Китай плюс один» також під питанням. Зростання заробітної плати та рівня життя в існуючих альтернативних місцях розташування може призвести до втрати ними своїх цінових переваг у середньостроковій перспективі. Наприклад, у В'єтнамі вже спостерігається значне зростання заробітної плати, що може погіршити його конкурентоспроможність порівняно з іншими місцями розташування.

Геополітичні ризики, які спочатку призвели до стратегії «Китай плюс один», можуть також поширюватися на альтернативні місця розташування. Торговельні конфлікти, політична нестабільність та зміни міжнародних відносин можуть створювати нові ризики, які зводять нанівець переваги диверсифікації.

Питання трудових стандартів та соціальної відповідальності також заслуговує на критичний розгляд. Багато альтернативних місць мають менш розвинені правила охорони праці та безпеки праці, а також системи соціального забезпечення, ніж Китай. Це може створювати етичні дилеми для компаній та ризики для репутації, особливо коли на них чиниться тиск щодо скорочення витрат.

Також викликає занепокоєння вплив стратегії «Китай плюс один» на навколишнє середовище. Фрагментація виробництва на кількох об'єктах може призвести до збільшення викидів від транспорту та менш ефективного використання ресурсів. Це суперечить зростаючим вимогам щодо сталого розвитку та може створити регуляторні проблеми, особливо в контексті Європейського механізму коригування викидів вуглецю на кордонах.

Ці виклики демонструють, що стратегія «Китай плюс один» не є простим рішенням складнощів глобальних ланцюгів поставок. Вона радше вимагає складного планування, значних інвестицій та глибокого розуміння ризиків і можливостей різних ринків.

Підходить для цього:

• Багатополярний світ – це міф? Ось що робить його таким небезпечним для всіх нас.

Майбутній розвиток та прогнози

Майбутнє стратегії «Китай плюс один» буде суттєво сформовано кількома спільними тенденціями, які створять як можливості, так і нові виклики. Геополітичний ландшафт розвивається в напрямку багатополярного світового порядку, в якому економічні блоки все більше організовуються вздовж політичних альянсів.

Розвиток концепції френдшорингу суттєво вплине на стратегію «Китай плюс один». Френдшоринг означає навмисне перенесення торговельних відносин на партнерів з політичними та культурними однодумцями. Хоча цей підхід був популярним за адміністрації Байдена, за адміністрації Трампа формується більш транзакційний підхід, що також створює навантаження на традиційні альянси. Ця нестабільність політичних пріоритетів значно ускладнює для компаній довгострокове стратегічне планування.

Технологічна еволюція матиме фундаментальні наслідки для реалізації стратегії «Китай плюс один». Штучний інтелект, технологія блокчейн та Інтернет речей дозволяють створювати дедалі складніші системи управління ланцюгами поставок, які значно спростять координацію розподілених виробничих мереж. Ці технології можуть забезпечити видимість у режимі реального часу, прогнозну аналітику та автоматизовану оптимізацію, що зробить складність диверсифікованих ланцюгів поставок більш керованою.

Цифрові двійники відіграватимуть ключову роль у моделюванні та оптимізації складних виробничих мереж. Ці віртуальні репліки фізичних процесів дозволяють компаніям тестувати різні сценарії та проактивно оцінювати ризики, перш ніж здійснювати дорогі переміщення виробництва.

Розвиток регіональних торговельних блоків впливатиме на географічну спрямованість стратегій «Китай плюс один». Рада співробітництва арабських держав Перської затоки стає новим торговельним блоком, що залучає іноземні інвестиції через ініціативи «френдшорингу» та спеціальні економічні зони. Водночас країни АСЕАН зміцнюють свої позиції як інтегрованої економічної зони, створюючи нові можливості для складних регіональних ланцюгів створення вартості.

Прогнози щодо світової торгівлі вказують на значну волатильність. Аналітики очікують, що зростання світової торгівлі сповільниться з 2 відсотків у 2025 році до лише 0,6 відсотка у 2026 році, головним чином через відкладені наслідки торговельної війни. Цей розвиток подій змусить компанії ще ретельніше калібрувати свої стратегії «Китай плюс один» та потенційно впроваджувати менш агресивні плани диверсифікації.

Імовірність подальших тарифних спіралей оцінюється в 45 відсотків, що може занурити світову торгівлю в рецесію. Якщо США запровадять додаткові тарифи через заходи Розділу 232, скасують винятки для товарів або припинять чинне тарифне перемир'я з Китаєм, стимули для стратегій «Китай плюс один» різко зростуть.

Демографічні тенденції в Китаї вплинуть на привабливість країни як місця виробництва в довгостроковій перспективі. Скорочення чисельності населення та його старіння вже призводять до дефіциту робочої сили та зростання її вартості. Це структурно посилить тенденцію до диверсифікації, незалежно від геополітичних подій.

Сталий розвиток стає дедалі важливішим рушієм стратегій «Китай плюс один». Європейський механізм вуглецевого регулювання кордонів та аналогічні ініціативи змусять компанії звертати більше уваги на вплив своїх ланцюгів постачання на навколишнє середовище. Це може призвести до переваги місць розташування з чистою енергією та ефективним транспортним сполученням.

Розвиток альтернативних місць розташування прискориться. Такі країни, як В'єтнам, Індія та Мексика, значно інвестують в інфраструктуру та освіту, щоб підвищити свою привабливість для міжнародних компаній. Водночас з'являються нові напрямки: Африка може набути значення в середньостроковій перспективі як економічно ефективна альтернатива для трудомісткого виробництва.

Інтеграція кліматичних ризиків в оцінки місць розташування зростатиме. Екстремальні погодні явища, дефіцит води та інші ризики, пов'язані з кліматом, стануть важливими факторами у виборі альтернативних місць виробництва. Це може призвести до переоцінки багатьох напрямків «Китай плюс один», які наразі є фаворитом.

Автоматизація зменшить значення витрат на робочу силу як основного фактора переміщення виробництва. Все більш автоматизовані фабрики можуть призвести до часткового переміщення виробництва до розвинених країн, де вища заробітна плата компенсується вищою продуктивністю та близькістю до ринків.

У довгостроковій перспективі спостерігаються ознаки тенденції до більш регіоналізованих виробничих мереж, у яких Китай продовжуватиме відігравати важливу, але вже не домінуючу роль. Стратегія «Китай плюс один», ймовірно, перетвориться на підхід «Китай плюс багато», за якого компанії використовують різноманітні виробничі майданчики як для оптимізації витрат, так і для мінімізації ризиків.

Китай плюс один: 5 причин, чому компанії зараз переосмислюють

Стратегія «Китай плюс один» перетворилася з нішевого заходу управління ризиками на фундаментальну зміну парадигми в організації глобального виробництва. Аналіз показує, що цей розвиток зумовлений не лише короткостроковою геополітичною напруженістю, а й радше відображає структурні зміни у світовій економіці, які зберігатимуться в довгостроковій перспективі.

Історична перспектива показує, що ця стратегія виникла у відповідь на численні, посилюючі фактори: зростання виробничих витрат у Китаї, геополітичну напруженість, перебої в ланцюгах поставок, спричинені пандемією COVID-19, та зростаючу сек'юритизацію економічних відносин. Ці фактори діють синергетично, створюючи структурні стимули для диверсифікації місць виробництва, які зберігаються поза економічними коливаннями.

Основні компоненти стратегії «Китай плюс один» демонструють, що це більше, ніж проста географічна диверсифікація. Успішна реалізація вимагає складних підходів, які інтегрують географічну диверсифікацію, розвиток ринку, технологічну взаємодоповнюваність, управління постачальниками, управління ризиками, розподіл капіталу та організаційну координацію. Ця складність також пояснює, чому, незважаючи на широку підтримку концепції, на сьогоднішній день мало компаній досягли значного прогресу.

Практичні приклади з різних галузей ілюструють різноманітність підходів до впровадження. У той час як технологічні компанії, такі як Apple та Foxconn, дотримуються агресивних стратегій диверсифікації, автовиробники, такі як Volkswagen та BMW, демонструють, що China Plus One не обов'язково означає скорочення діяльності в Китаї, але часто є стратегічним доповненням. Ця диференціація за галузями та бізнес-моделями, ймовірно, посилиться в майбутньому.

Цей критичний аналіз виявляє значні проблеми, які часто недооцінюють. Дефіцит інфраструктури, складність регулювання, проблеми із забезпеченням якості та парадоксальний факт, що багато альтернативних місць розташування самі по собі становлять значні ризики, демонструють, що «Китай плюс один» — це не просте рішення. Компанії часто обмінюють набір відомих ризиків на нові, менш вивчені.

Прогнози на майбутнє вказують на прискорення та поглиблення цих тенденцій. Технологічні інновації спростять координацію розподілених виробничих мереж, тоді як ескалація геополітичної напруженості та структурні зміни в Китаї посилять стимули для диверсифікації. Водночас вимоги сталого розвитку та кліматичні ризики стануть новими критеріями оцінки рішень щодо розміщення.

Стратегія «Китай плюс один» зрештою являє собою фундаментальний перехід від підходу, орієнтованого на ефективність, до підходу, орієнтованого на стійкість, в управлінні глобальними ланцюгами поставок. Цей перехід відображає ширше усвідомлення того, що оптимізація окремих показників, таких як вартість чи швидкість, без урахування системних ризиків призводить до крихкості та, зрештою, неефективності систем.

Для компаній це означає, що стратегії «Китай плюс один» слід розуміти не як одноразові заходи з коригування, а як безперервні стратегічні процеси. Успішне керування все більш фрагментованою та нестабільною світовою економікою вимагає адаптивних можливостей, складних систем управління ризиками та готовності робити значні інвестиції в організаційну складність.

Макроекономічні наслідки є далекосяжними. Стратегія «Китай плюс один» сприяє формуванню багатополярного економічного порядку, в якому жодна країна не бере на себе домінуючої ролі у виробництві. Це може призвести до більш стійких, але також більш складних і потенційно менш ефективних глобальних ланцюгів створення вартості в довгостроковій перспективі.

Стратегічне значення руху «Китай плюс один» полягає не лише в його безпосередньому впливі на виробничі майданчики, але й у його ролі каталізатора фундаментального переосмислення глобальної економічної архітектури. Він знаменує перехід від глобалізації кінця 20-го століття до нової фази міжнародної економічної інтеграції, яка має знайти новий баланс між ефективністю та стійкістю, економічними та політичними міркуваннями, а також глобальним охопленням і регіональним корінням.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Від барів до глобального: МСП завойовують світовий ринок розумною стратегією - Зображення: xpert.digital

У той час, коли цифрова присутність компанії вирішує її успіх, виклик, як ця присутність може бути розроблена автентично, індивідуально та широко. Xpert.digital пропонує інноваційне рішення, яке позиціонує себе як перехрестя між промисловим центром, блогом та послом бренду. Він поєднує переваги каналів комунікації та продажів на одній платформі та дозволяє публікувати 18 різних мов. Співпраця з порталами -партнерами та можливість публікувати внески в Google News та дистриб'ютора преси з близько 8000 журналістів та читачів максимізують охоплення та видимість вмісту. Це є важливим фактором зовнішніх продажів та маркетингу (символи).

Детальніше про це тут:

• Автентичний. Індивідуально. Глобальний: стратегія Xpert.digital для вашої компанії