Брудний секрет у продажах: як менеджери перекладають свої ризики на фрілансерів та передають відповідальність на аутсорсинг

Фіксована зарплата для менеджерів, повний ризик для продажів?

Чому ця модель продажів є пасткою для фрілансерів і ризиком для компаній

У сучасному бізнес-світі це часто рекламується як розумний стратегічний хід: фрілансери з продажу чи маркетингу працюють виключно за комісійні. Для компаній це здається ідеальною моделлю – без фіксованих витрат, оплата лише за фактичний успіх та максимальна гнучкість. Але за цим, здавалося б, елегантним рішенням криється серйозна структурна проблема, яку керівництво неохоче обговорює. Це систематичне та часто несправедливе перекладання підприємницького ризику на осіб, які мають незначний вплив на реальні ринкові умови. У той час як керівники, які ініціювали цю домовленість, насолоджуються своїми гарантованими фіксованими зарплатами та уникають операційної відповідальності, фрілансери несуть весь тягар невизначеності. У наступному тексті розглядаються економічні, психологічні та, перш за все, етичні недоліки чистої компенсації, що базується на результатах діяльності. Він непохитно розкриває, чому ця модель не лише стає екзистенційним тягарем для всіх учасників, але й завдає величезної шкоди самим компаніям у довгостроковій перспективі – і як натомість має виглядати справедлива, стійка співпраця у сфері продажів.

Тиха зрада у продажах: як менеджери передають свої обов'язки на аутсорсинг – символічний образ нерівномірного розподілу тягарів

Практика залучення фрілансерів з продажу та маркетингу виключно на основі винагороди за успіх вважається розумним бізнес-рішенням у багатьох компаніях. Однак, при детальнішому розгляді виявляється закономірність, яка виходить далеко за рамки простого питання компенсації. Вона являє собою структурне перенесення підприємницького ризику на окремих осіб, які не можуть ні керувати цим ризиком, ні належним чином його пом'якшити, тоді як ті, хто ініціює цю модель, залишають свою посаду та фіксовану зарплату недоторканими. Цей аналіз розглядає економічні механізми, що лежать в основі цієї практики, її наслідки для компаній та фрілансерів, а також професійно-етичний вимір, який часто нехтують в обговоренні комісійних з продажу.

Чому моделі на основі комісійних видаються такими спокусливими

З точки зору менеджера з продажу або маркетингу, рекрутинг фрілансерів виключно на основі моделі успіху спочатку здається елегантним рішенням класичної дилеми. Фіксовані витрати на персонал становлять ризик в економічно невизначені часи, тоді як компенсація, прив'язана виключно до фактичних продажів, здається, усуває цей ризик. Компанії платять лише тоді, коли генерується дохід, і значно заощаджують на витратах на персонал у періоди низьких продажів. З точки зору менеджера, це також означає, що його власна зарплата та посада залишаються стабільними, незалежно від того, чи успішні найняті фрілансери, чи ні. Саме ця асиметрія лежить в основі проблеми.

Бізнес-логіка, що лежить в основі цієї моделі, дотримується більш загального економічного принципу перенесення ризиків, як це детально описано в дослідженнях так званої гіг-економіки. Компанії зменшують власний підприємницький ризик, вимагаючи більшої гнучкості від своїх працівників, тим самим наражаючи їх на значно вищий особистий ризик. П'ять механізмів дозволяють перетворити бізнес-ризик на особистий: короткострокові контракти, гнучкий робочий графік, змінна компенсація, короткостроковий графік та зменшене страхове покриття. У продажах, що базуються виключно на комісійних, змінна компенсація та фактична відсутність будь-якого соціального забезпечення є особливо значними.

Перекладений тягар: хто насправді несе підприємницький ризик?

У традиційних трудових відносинах роботодавець бере на себе більшу частину ринкового ризику. Працівники отримують свою зарплату незалежно від коливань попиту клієнтів, що забезпечує безпеку планування. Якщо цей принцип зворотний, як це відбувається з компенсацією, що базується виключно на результатах діяльності, працівники несуть повний ринковий ризик самостійно. Якщо успіх не досягається через зміну ринкових умов, погане позиціонування продукту або неадекватні внутрішні процеси, фрілансер самостійно несе наслідки у вигляді втраченого доходу. Ця ситуація є особливо проблематичною, коли фрілансери отримують завдання з продуктом або послугою, на якість, ціноутворення чи зрілість ринку яких вони не можуть вплинути.

Варто зазначити, що успіх угоди купівлі-продажу зазвичай залежить від численних факторів, які знаходяться поза контролем окремого продавця. Проникнення на ринок, купівельна спроможність цільової групи, розподіл потенційних клієнтів та загальне конкурентне середовище суттєво впливають на успіх, незалежно від індивідуальних навичок фрілансера. Модель компенсації, що базується виключно на необроблених даних про продажі, систематично ставить у невигідне становище тих, хто змушений працювати в менш сприятливих умовах, навіть якщо їхня фактична продуктивність може бути порівнянною.

Правові межі, які ігноруються на практиці

Цікаво, що модель компенсації, що базується виключно на результатах діяльності, є неприйнятною згідно з німецьким трудовим законодавством у багатьох ситуаціях, щойно виникають трудові відносини. Федеральний суд з трудових спорів неодноразово постановляв, що компенсація без фіксованої заробітної плати або з фіксованою заробітною платою нижче двох третин стандартної галузевої колективно-угодної заробітної плати вважається недобросовісною. Обґрунтування полягає саме в принципі, розглянутому в цьому аналізі: компанія не може повністю перекладати свій бізнес-ризик на своїх залежних працівників, оскільки це є необґрунтованим перенесенням підприємницької відповідальності.

Однак цей правовий захист застосовується лише до традиційних трудових відносин і є значною мірою неефективним у справжніх фріланс-договорах. Ті, хто працює фрілансерами на основі оплати за послуги або як незалежні торгові представники, не мають порівнянного правового захисту та формально несуть повну відповідальність за свій підприємницький ризик. Деякі менеджери з продажу та маркетингу навмисно використовують цю правову лазівку для створення структури, яка була б юридично нездійсненною у трудових відносинах. Тут формальна самозайнятість фактично служить стратегією обходу захисних механізмів, які законодавці навмисно створили для захисту працівників.

Психологічна ціна невизначеності

Ті, хто отримує свій дохід виключно від комісійних, заснованих на успіху, піддаються значному психологічному тиску, який набагато перевищує звичайний стрес, пов'язаний з роботою. Невизначеність щодо того, скільки доходу буде фактично зароблено наступного місяця, може значно виснажити їхні розумові ресурси, особливо в періоди, коли угоди затримуються або не реалізуються з причин, що не залежать від них. Наукові дослідження економіки гігів підтверджують, що ця форма нестабільності доходів має не лише фінансові, а й нормативно проблематичні наслідки, оскільки обмежує здатність постраждалих розробляти та впроваджувати довгострокові життєві плани. Пошук квартири, планування сім'ї, пенсійні заощадження або великі покупки стають ризикованим заняттям для людей без надійного базового доходу — ризику, з яким працівники з фіксованою зарплатою не стикаються.

Існує також більш тонкий ефект: ті, хто постійно перебуває під тиском, прагнучи досягти успіху, схильні надавати пріоритет короткостроковим угодам над довгостроковими стосунками з клієнтами. Ця упередженість шкодить не лише самим фрілансерам, але й зрештою компаніям, в яких вони працюють, оскільки сталим утриманням клієнтів часто нехтують на користь швидкого укладання контрактів. Таким чином, короткострокова економічна вигода клієнта створює довгострокові структурні недоліки, які часто стають очевидними лише зі значною затримкою.

Коли лідерство замінюють гроші

Ключовий аргумент проти надмірного використання моделей, заснованих на комісійних, стосується самої відповідальності керівництва. Там, де керівництво систематично замінюється грошовими стимулами, виникають значні неправильні розподіли ресурсів, оскільки кожен працівник оптимізує систему відповідно до власних інтересів і не обов'язково діє відповідно до цілей компанії. Це спостереження з надзвичайною точністю вказує на суть проблеми, описаної на початку. Менеджери з продажу та маркетингу, які наймають фрілансерів на основі винагороди за успіх, щоб уникнути операційної відповідальності, не лише делегують завдання, але й фактично свої лідерські обов'язки. Вони створюють систему, в якій успіх чи невдача повністю перекладаються на операційний рівень, тоді як їхнє власне становище в компанії залишається недоторканим, незалежно від того, чи справді успішні фрілансери, яких вони наймають.

Така структура принципово суперечить принципу, що відповідальність лідерства має йти пліч-о-пліч із підзвітністю за результати. Менеджер, який наймає торговий персонал виключно на основі успіху та не несе жодних фінансових ризиків, має мало стимулів інвестувати в навчання, адаптацію чи стратегічну підтримку цих фрілансерів. Навіщо інвестувати в розвиток людей, чия невдача не ставить під загрозу власне становище? Така логіка призводить до структурного нехтування саме тими допоміжними послугами, які були б необхідні для сталого успіху продажів, такими як комплексне навчання продуктам, ринкові дані, кваліфіковані ліди або ефективне управління взаємовідносинами з клієнтами.

Xpert.Digital — це галузевий центр B2B, що базується на даних, який очолює Konrad Wolfenstein . Компанія виступає зовнішнім, квазі-внутрішнім рішенням для промислових партнерів, усуваючи операційні прогалини в маркетингу, контенті та продажах, не вимагаючи додаткових ресурсів з боку клієнта.

Більше інформації тут:

• Квазі-власне рішення: як Xpert.Digital усуває операційні прогалини в B2B-маркетингу та продажах – Розумний контент-орієнтований бізнес

Бізнес-помилки, що стоять за моделлю

Численні бізнес-аналізи показують, що моделі, засновані на комісійних винагородах, часто не дають бажаних результатів на практиці. Дослідження неодноразово демонструють, що традиційні, суто змінні системи компенсації у продажах часто не досягають бажаного стимулюючого ефекту і, в певних ситуаціях, можуть навіть завдати значної шкоди. Ключова критика стосується одновимірності структури стимулювання: якщо винагороджується лише чистий дохід або продажі, важливі, менш безпосередньо вимірювані аспекти ефективності систематично нехтують. Обслуговування клієнтів, запити про технічні потреби, систематичний збір конкурентної інформації або побудова довгострокових ділових відносин не враховуються в моделі, заснованій на комісійних винагородах, оскільки ці види діяльності просто не компенсуються.

Ще одне помилкове уявлення стосується нібито економічної ефективності для компанії. Хоча на перший погляд може здатися привабливим нести витрати на персонал лише в періоди високого доходу, часто виникають значні непрямі витрати. До них належать висока плинність кадрів серед фрілансерів, втрата постійних знань про клієнтів та ринок, коли вони звільняються, повторні навчання для заміни та репутаційна шкода серед клієнтів, які стикаються з постійно змінюваними контактами. Таким чином, погано функціонуючі системи комісійних стають непропорційно дорогими в довгостроковій перспективі, всупереч початковому наміру щодо економії коштів, оскільки збитки, спричинені некомпетентністю або відсутністю лояльності клієнтів, регулярно перевищують нібито зекономлену суму.

Професійно-етичний вимір делегування відповідальності

Окрім суто економічних міркувань, на особливу увагу заслуговує складова професійної етики цієї практики. Менеджер, який свідомо залучає осіб без фіксованого базового доходу до завдань, успіх яких значною мірою залежить від факторів, що знаходяться поза їхнім контролем, діє не в інтересах справедливого розподілу ризиків, а радше в інтересах односторонньої екстерналізації ризиків. Така поведінка стає особливо сумнівною, коли мотивація рішення ґрунтується не на зрозумілих бізнес-необхідностях, а радше на захисті власного становища, репутації та фіксованої зарплати від будь-якого ризику. У цьому випадку формальна самозайнятість фрілансерів використовується для уникнення особистої відповідальності, без повного інформування залучених осіб про фактичні шанси на успіх, структурну структуру чи реальні ризики.

Така практика суперечить фундаментальним принципам чесної співпраці, згідно з якими сторона, яка визначає умови ділових відносин і має найбільшу інформаційну перевагу, також повинна нести справедливу частку відповідальності за їх результат. Якщо ж замість цього робляться спроби систематично перекладати весь ризик на слабшу сторону, залишаючи при цьому власний захист недоторканим, виникає дисбаланс, який навряд чи сумісний з чесною конкуренцією чи партнерством. Будь-який менеджер, який діє таким чином, зрештою ставить власну короткострокову вигоду вище за довгострокову цілісність ділових відносин та благополуччя людей, які працюють у компанії.

Коли компенсація на основі результатів може дійсно спрацювати

Цей критичний аналіз не означає, що всі форми компенсації на основі результатів слід повністю відкидати. На практиці справді існують функціонуючі моделі, де компоненти комісії розумно інтегровані в загальну систему компенсації. Вирішальним фактором є те, щоб ринковий ризик був гармонійно збалансований між сторонами договору та щоб обидві сторони отримували належну вигоду від співпраці. Консультаційні компанії з продажу, які інтенсивно зосереджуються на розробці таких моделей, часто принципово відкидають чисту компенсацію на основі результатів без будь-яких базових гарантій, оскільки на практиці це регулярно призводить до невиправданих очікувань та фінансових розчарувань з обох сторін.

Функціональна модель зазвичай характеризується кількома особливостями: прозорим повідомленням про фактичну ймовірність успіху, розумною базовою платою, яка принаймні покриває основні фінансові потреби, справедливим визначенням показників, яке також враховує фактори, що знаходяться поза контролем фрілансера, та справжніми інвестиціями клієнта в допоміжні послуги, такі як навчання, кваліфіковані ліди або технічна інфраструктура. Якщо одна або декілька з цих передумов відсутні, модель комісійних перетворюється з легітимного інструменту управління ефективністю на інструмент для одностороннього перенесення ризику.

Економічні наслідки для самих компаній

Надмірне використання комісійних, що базуються виключно на успіху, також має негативні середньострокові наслідки для клієнта, які часто недооцінюються в короткострокових розрахунках витрат. Фрілансери, найняті виключно на основі винагороди за успіх, зазвичай стають самотніми вовками, зосередженими переважно на власних продажах, тоді як аспект обслуговування, вирішальний для сталого успіху бізнесу, відходить на другий план. Така короткострокова орієнтація на продажі часто має зворотний ефект пізніше, наприклад, коли клієнти йдуть через недостатню підтримку або коли втрачається важлива ринкова інформація, яка в ідеалі мала б повертатися до компанії через прямий контакт з клієнтами.

Крім того, ця модель значно перешкоджає адаптації нових співробітників відділу продажів, оскільки через брак досвіду їм рідко одразу призначають привабливі проекти для нових клієнтів. На початковому етапі їм часто доводиться задовольнятися підтримкою відносин з існуючими клієнтами, втрачаючи таким чином потенційні можливості для бізнесу, для якого інші фрілансери раніше докладали значних зусиль. Ця внутрішня конкуренція може створювати додаткову напругу в команді продажів, що зрештою шкодить і клієнтській стороні, оскільки спільна робота за таких умов навряд чи можлива.

Асиметрія влади як фактична суть проблеми

З ширшої точки зору економічної соціології, описану практику можна розуміти як вираз більш загального розвитку, який в академічній літературі називають зміщенням основного ризику. Ця концепція описує поступове перенесення ризиків, які традиційно несли установи, компанії чи уряди, на окремих осіб та домогосподарства. Те, що раніше було очевидним, наприклад, у скороченні пенсійних схем компаній чи державних соціальних виплат, також знаходить свій аналог у меншому масштабі в практиці найму фрілансерів виключно на основі гонорару за успіх.

Показово, що про цю зміну ризику рідко говорять відкрито як таку. Натомість її зазвичай представляють як можливість, гнучкість або підприємницьку свободу для фрілансерів. Таке лінгвістичне переосмислення приховує фактичний дисбаланс сил між сторонами договору, оскільки право вирішувати умови договору майже завжди належить клієнту, тоді як нібито свобода фрілансерів часто зводиться на практиці до свободи прийняти або відхилити економічно ризиковану пропозицію без збалансованої переговорної позиції.

Варіанти дій щодо чесної практики продажів

Для компаній, які все ще бажають скористатися перевагами компенсації на основі результатів, не погоджуючись з описаними негативними наслідками, доступні кілька практичних підходів. Гібридна модель компенсації з розумною базовою оплатою та чітко структурованою складовою комісії розподіляє ризик набагато справедливіше, ніж чиста компенсація на основі результатів. Крім того, орієнтир комісії слід ретельно обирати, щоб адекватно враховувати зовнішні фактори, які не залежать від фрілансера.

Не менш важливим є чесне та повне повідомлення про реальні шанси на успіх до початку дії контракту, щоб фрілансери могли прийняти обґрунтоване рішення. Менеджери, які делегують процеси продажу фрілансерам, також повинні брати на себе мінімальний рівень відповідальності за загальний успіх, наприклад, надаючи кваліфіковані ліди, функціональні інструменти продажів та постійну професійну підтримку. Тільки тоді, коли обидві сторони щиро зацікавлені у спільному успіху, а пов'язані з цим ризики розподілені справедливо, модель, заснована на комісійних, може досягти свого початково запланованого позитивного ефекту, замість того, щоб стати інструментом одностороннього уникнення відповідальності.

☑️ Наша ділова мова – англійська або німецька

☑️ НОВИНКА: Листування вашою рідною мовою!

 

Я та моя команда раді бути вашим особистим консультантом.

Ви можете зв'язатися зі мною, заповнивши контактну форму тут wolfenstein@xpert.digital:, або просто зателефонувавши мені за номером +49 7348 4088 965. Моя адреса електронної пошти

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проєкту.

 

 

☑️ Підтримка МСП у стратегії, консалтингу, плануванні та впровадженні

☑️ Створення або переорієнтація цифрової стратегії та діджиталізації

☑️ Розширення та оптимізація процесів міжнародних продажів

☑️ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑️ Розвиток бізнесу Pioneer / Маркетинг / PR / Виставки

У промисловому B2B сталий бізнес-відносини рідко виникають за одну ніч. Вони розвиваються крок за кроком – через видимість, професійну релевантність, повторювані точки дотику та зростання довіри. 4-етапна модель Xpert.Digital саме це і робить: вона пропонує структурований шлях, який починається з керованої точки входу та може перерости в глибшу співпрацю в розвитку бізнесу, якщо це необхідно.

Замість того, щоб покладатися на гучні маркетингові обіцянки, ця модель ставить на перший план відносини. Компанії починають з чітко визначених, легко обчислюваних показників, а потім, виходячи з власного досвіду, вирішують, наскільки вони хочуть розширити співпрацю. Ключовим фактором для цього безперешкодного процесу побудови довіри є те, що платформа повністю уникає надокучливої ​​реклами, тому редакційна увага залишається виключно на експертизі компаній.

Більше інформації тут:

• Від видимості до довіри: Ваш масштабований шлях з Xpert.Digital