Коли зусилля та вплив не відповідають дійсності: Чому агентства завжди заробляють гроші – навіть без успіху

Ілюзія охоплення: чому лайки та вирізки не є реальними бізнес-результатами

Результат замість результату: як система компенсації в PR-індустрії заважає досягати справжнього успіху

Комунікаційні проекти часто сяють творчою досконалістю та технічною майстерністю, але коли справа доходить до їхнього вимірного внеску в успіх бізнесу, багато компаній розчаровуються. Зі скороченням бюджетів та неухильним зростанням тиску на відділи маркетингу та зв'язків з громадськістю щодо виправдання їхніх зусиль виявляється глибока структурна проблема: комунікаційна галузь традиційно отримує оплату за свою продукцію (відпрацьовані години, створений контент), але не за фактичний результат (вимірні зміни в поведінці чи ставленні цільової аудиторії). Цей систематичний розрив між бюджетом та впливом не є випадковим, а радше результатом хибних економічних стимулів. У наступній статті аналізується класична проблема принципала-агента у зв'язках з громадськістю, пояснюється, чому сліпа віра в такі показники, як охоплення та видимість, призводить до стратегічного глухого кута, та демонструється, чому радикальне коригування моделей компенсації неминуче в епоху штучного інтелекту.

Чому комунікаційні проекти можуть бути технічно успішними та стратегічно невдалими

Пастка агентства: Чому ви платите за гарні презентації, але не бачите результатів

Проєкти рідко зазнають гучної невдачі. Вони помирають тихо – у звітах про стан справ, які ніхто не читає, на бюджетних нарадах, де комунікація є першим пунктом, який скорочують, і в подальших оглядах, які ніхто послідовно не проводить. Справжня драма розгортається не у великому краху, а в поступовому розходженні двох світів: світу того, що фінансується та замовляється, і світу того, чого насправді має бути досягнуто. Цей розрив між бюджетом і впливом не випадковий. Він структурно притаманний – і економічно пояснимий.

Дисбаланс починається ще до першого брифінгу

Ще до того, як буде розроблено хоча б одну концепцію, ще до того, як буде написано хоча б одне речення, фундаментальний дисбаланс у багатьох комунікаційних проектах вже виник. Він проявляється в той момент, коли бюджет і стратегічні цілі визначаються окремо, а не разом. Бюджети встановлюються фінансовими відділами, цілі формулюються менеджерами з маркетингу, а заходи розробляються агентствами – часто послідовно, рідко у справжній взаємодії.

Фундаментальна проблема бюджетного планування в комунікаціях відома вже десятиліттями. Існує фундаментальна суперечність між так званими методами бюджетування, що базуються на впливі, та методами, що не базуються на впливі. Методи, що базуються на впливі, намагаються змоделювати функцію реагування, тобто встановити причинно-наслідковий зв'язок між виділеним бюджетом на комунікації та вимірюваним ступенем досягнення цілей. З іншого боку, методи, що не базуються на впливі, які досі домінують на практиці, просто базуються на бюджеті попереднього року, частці доходів або тому, що нібито витрачають конкуренти.

Наслідком такої практики є те, що компанії не знають, чи є їхній комунікаційний бюджет доречним — ні занадто великим, ні занадто малим — оскільки зв'язок між інвестованим капіталом та бажаним впливом ніколи не був чітко встановлений. Комунікаційна стратегія, яка не пов'язана з чіткими, вимірюваними цілями та вплив якої не був змодельований ex ante, не є стратегією. Це прийняття бажаного за дійсне.

Структурна дилема кожних сервісних відносин

Відносини між клієнтом і комунікаційним агентством є класичним прикладом того, що інституційна економіка називає проблемою принципала-агента. Клієнт — принципал — доручає агенту виконати послугу, яку він сам не може повністю оцінити. Агент має перевагу в знаннях, яка дозволяє йому використовувати свободу дій у власних інтересах, навіть якщо клієнт цього не усвідомлює.

Ця структурна проблема особливо яскраво виражена в PR та комунікаційному консалтингу. Зв'язок між роботою консультанта з комунікацій та фактичними бізнес-результатами навряд чи можна безпосередньо спостерігати для клієнта. Зовнішні фактори, такі як медіа-ландшафт, зміни на ринку чи соціальні настрої, впливають на результат таким чином, що консультант завжди може використовувати його як аргумент – в обох напрямках: як виправдання за відсутність успіху та як підтвердження власної роботи, коли вона успішна. Ця ситуація, яку в літературі називають «моральним ризиком», на практиці означає, що консультант може приховувати своє робоче навантаження та справжні пріоритети, оскільки клієнту просто бракує інформації, яка дозволила б провести обґрунтовану оцінку.

До цього додається проблема «негативного відбору» — процесу негативного відбору до підписання контракту. Перш ніж розпочати співпрацю, клієнт може лише частково оцінити професійну кваліфікацію агентства, його фактичну готовність до роботи та стратегічний напрямок. Презентації показують, що агентство хоче продемонструвати, а не обов'язково те, що воно регулярно та надійно забезпечує. Результат: ринок не обов'язково винагороджує найкращі агентства, а радше найпереконливіших продавців.

Справжня рушійна сила: плата випереджає ефект

Було б несправедливо і просто неправильно колективно приписувати зловмисний намір постачальникам комунікаційних послуг. Проблема лежить глибше і має системний характер. Структура компенсації на ринку агентств побудована таким чином, що агентству платять переважно за надання послуг, тобто за так званий результат, а не за ефект, досягнутий для клієнта, за кінцевий результат.

Ця відмінність аж ніяк не є семантичною. Продукція – це щось, що можна безпосередньо доставити: прес-реліз, кампанія в соціальних мережах, брошура, подія. З іншого боку, результат – це вимірюваний вплив цих заходів на цільову групу – зміна ставлення, здобуття довіри, підвищення впізнаваності бренду, вплив на рішення про купівлю. Перехід між цими рівнями є складним, затримується в часі та залежить від численних зовнішніх змінних. Саме тому його так важко виміряти – і саме тому галузь систематично ігнорує його.

Коли агентство виставляє рахунки на основі відпрацьованих годин або узгоджених фіксованих гонорарів, його основна бізнес-мета досягається одразу після надання узгоджених послуг, а не лише після досягнення вимірюваного ефекту для клієнта. Це створює фундаментальний конфлікт цілей: агентство не має структурного стимулу критично аналізувати вплив своєї роботи, оскільки його винагорода не пов’язана з нею. Це не випадок злого умислу, а радше раціональна поведінка в рамках недосконалої системи стимулювання.

Результати дослідження галузі підтверджують цей структурний аналіз: згідно з нещодавніми дослідженнями, 96 відсотків відділів зв'язків з громадськістю в першу чергу вимірюють результати та охоплення, тоді як менше половини враховують фактичні бізнес-ефекти, такі як нові клієнти або зростання доходів. Крім того, 31 відсоток менеджерів з комунікацій нещодавно зіткнулися зі скороченням бюджету, причому основною причиною цього називалася відсутність очевидної доданої цінності від їхньої роботи. Таким чином, галузь старанно розробляє ключові показники ефективності (KPI), які вона може відстежувати сама, систематично нехтуючи тими KPI, які насправді потрібні клієнту.

Видимість — це не бізнес-результат

Особливо поширеною помилковою думкою в галузі комунікацій є ототожнення видимості з впливом. Охоплення, кліпінги, враження, частка голосу – ці показники є спокусливими, оскільки їх легко зібрати, візуалізувати та вражаюче представити на зустрічах з клієнтами. Вони свідчать про активність та залученість, але нічого не говорять про те, чи дійсно ця активність сприяла досягненню бізнес-мети.

Модель рівня впливу DPRG/ICV та міжнародно визнані Барселонські принципи вже понад півтора десятиліття намагаються виправити цю помилку категорії. Обидві моделі чітко розрізняють безпосередній результат комунікаційного заходу, медіа-опосередкований результат, фактичний результат для одержувача та довгостроковий відтік для компанії. Тим не менш, тривожний висновок сучасних досліджень полягає в тому, що прийняття цих моделей на практиці залишається обмеженим. Комунікація має довгостроковий вплив на репутацію та стосунки, проте в багатьох компаніях вона вимірюється щоквартальними показниками. Результатом є шизофренічна ситуація: логіка впливу є довгостроковою, логіка вимірювання – короткостроковою, а логіка компенсації – ще більш короткостроковою.

Добре організована прес-конференція, елегантний корпоративний відеоролик, добре спланована співпраця з інфлюенсерами – усе це може бути технічно бездоганним та концептуально обґрунтованим, проте не робити помітного внеску в досягнення цілей компанії. Гарно прикрашений стіл, який змушує бажати більшого – це не критика майстерності, а радше оцінка стратегічної бази. Той, хто купує комунікацію, не визначивши спочатку, яка поведінка чи ставлення повинні змінитися в якій цільовій групі, зрештою отримає гарний продукт, але без передбачуваної віддачі.

Оптимізм планування як структурний фактор

Проблема відсутності орієнтації на результат посилюється ще одним добре дослідженим механізмом: оптимізмом планування. Як з боку клієнта, так і з боку агентства систематичне переоцінювання власних можливостей та недооцінка ризиків, витрат часу та складності є однією з найчастіших причин, чому проекти перевищують бюджети та часові рамки або не досягають своїх цілей.

У широко цитованому дослідженні Школи управління Герті розглянуто 170 великих проектів у Німеччині з 1960 року та виявлено, що державні проекти в середньому коштували на 73 відсотки дорожче, ніж планувалося. Цей ефект особливо виражений в ІТ-проектах, які в середньому перевищують бюджет на 394 відсотки. У дослідженні ці прорахунки пояснюються, серед іншого, недоліками в процесі прийняття рішень та планування, а також схильністю осіб, які приймають рішення, бути оптимістичними та переоцінювати власні можливості. Ці висновки стосуються не лише проектів державної інфраструктури, а й проектів загалом, і комунікаційні проекти не є винятком.

Упередженість надмірної впевненості описує схильність осіб, які приймають рішення, переоцінювати точність власних оцінок. Дослідження, проведене Німецькою асоціацією з управління проектами, показало, що керівники проектів значно переоцінюють свою впевненість у оцінках: у двоточкових оцінках фактичні значення потрапляли в оціночний інтервал лише у 26,5% випадків, хоча цільовим був рівень впевненості 80%. Ця підвищена впевненість у собі призводить до зниження усвідомлення ризиків, що, у свою чергу, призводить до нереалістичних графіків, обмежених бюджетів та завищених очікувань успіху. Коли керівники проектів та консультанти працюють разом в оптимістичному колі, питання невдачі – це не «чи», а «коли».

Квазі-власне рішення: Як Xpert.Digital усуває операційні прогалини в B2B-маркетингу та продажах – Розумний контент-орієнтований бізнес - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.Digital — це галузевий центр B2B, що базується на даних, який очолює Konrad Wolfenstein . Компанія виступає зовнішнім, квазі-внутрішнім рішенням для промислових партнерів, усуваючи операційні прогалини в маркетингу, контенті та продажах, не вимагаючи додаткових ресурсів з боку клієнта.

Більше інформації тут:

• Квазі-власне рішення: як Xpert.Digital усуває операційні прогалини в B2B-маркетингу та продажах – Розумний контент-орієнтований бізнес

Що справді цінується на ринку

Існує мало обговорюваний, але економічно значущий вимір цієї проблеми: розбіжність між тим, що, здається, винагороджує ринок агентств, і тим, що він структурно стимулює. На перший погляд, галузь повідомляє про вплив, стратегію та вимірювану додану цінність. На практиці, хоча понад 75 відсотків усіх нових агентських контрактів передбачають компенсацію на основі результатів діяльності, опитування керівників агентств показують, що фактичний відсоток, що залежить від ключових показників ефективності (KPI), становить лише близько п'яти-шести відсотків від загальної суми гонорару.

Це показово з економічної точки зору. Левова частка компенсації агентства – це гарантований дохід – незалежно від того, чи є заходи ефективними чи ні. Невелика, фактично заснована на результатах діяльності, частина є достатньо низькою, щоб не становити суттєвого ризику для агентства. Таким чином, система компенсації розроблена таким чином, що вона не вирішує проблему принципала та агента, а лише поверхово розглядає її. Вона створює видимість орієнтації на результат, не надаючи її економічної сутності.

Цей висновок підтверджується історією компенсації агентствам. Протягом тривалого часу домінували моделі, що базуються на комісійних, за яких агентства отримували фіксований відсоток – зазвичай 15 відсотків – від заброньованого медіа-обсягу. Ця модель мала фатальну приховану логіку: агентство заробляло більше, якщо забронювало більший медіа-обсяг – незалежно від того, чи був цей обсяг доцільним або ефективним для клієнта. Класична модель конфлікту інтересів par excellence. Тому перехід від чисто комісійних моделей до гонорарів був кроком у правильному напрямку. Але фіксовані гонорари та погодинні ставки також не вирішують фундаментальну проблему, оскільки вони винагороджують за результативність, а не за вплив.

Розрив у вимірюваннях та його економічні наслідки

Кожен, хто глибше занурюється в те, чому відділи комунікацій та їхні постачальники послуг так вперто чіпляються за показники результату, зіткнеться із серйозною методологічною проблемою: вплив важко виміряти. А те, що не можна виміряти, не можна вимагати, обговорювати чи компенсувати. Це створює механізм ринкового збою: ринок комунікаційних послуг систематично винагороджує те, що легко виміряти — кліппінги, охоплення, частоту публікацій — та нехтує тим, що важко виміряти — зміною ставлення, формуванням довіри, довгостроковим резонансом бренду.

Лише 30,5 відсотка менеджерів з комунікацій вимірюють, чи досягають вони поставлених цілей. Це не байдужість, а радше відображення реальних методологічних труднощів. PR має часовий лаг, його вплив є кумулятивним, і його часто не можна чітко відрізнити від інших факторів впливу. Встановлення причинно-наслідкового зв'язку між прес-кампанією та цільовим показником продажів є методологічно складним і вимагає інфраструктури даних, якої бракує більшості середніх компаній і навіть багатьом великим корпораціям.

До цього додається те, що можна охарактеризувати як інституційний консерватизм: стандарти оцінювання, такі як Барселонські принципи, існують, але рідко застосовуються – не тому, що вони неправильні, а тому, що їх впровадження вимагає зусиль, змінює процеси та зрештою загрожує зоні комфорту обох сторін. Для агентства справжнє вимірювання впливу означає ризик виявлення поганих результатів. Для клієнта це означає, що їхні власні цілі повинні бути сформульовані точно та обов’язково – виклик для організацій, які звикли до розпливчастих комунікаційних цілей.

Збитки, які не відображені в балансі

Економічні витрати від цієї структурної дисфункції є суттєвими, але їх важко виміряти кількісно, ​​що ще більше посилює проблему. Бюджетні кошти, вкладені в комунікаційні заходи без будь-якого відчутного впливу, не є збитками в бухгалтерському сенсі, якщо рахунок-фактура агентства оплачено. Вони відображаються в балансі компанії як регулярні маркетингові витрати, а не як нецільові інвестиції.

Справжня шкода полягає у втраченому ефекті – тому, чого можна було б досягти з виділеним бюджетом, якби планування, цілі та структура компенсації були узгоджені з фактичними результатами. Цю концепцію альтернативних витрат важко втілити в життя, але вона більш реальна, ніж багато безпосередньо вимірних витрат. Кожна компанія, яка інвестує свій комунікаційний бюджет у візуально привабливі, але неефективні заходи, не лише витрачає гроші, але й час, можливості стратегічного позиціонування та частку ринку, які могли б бути отримані завдяки орієнтованому на результат розподілу ресурсів.

Крім того, існує організаційний наслідок, який можна спостерігати в багатьох компаніях: якщо комунікація не може продемонструвати перевірену додану цінність, вона втрачає внутрішню вагу. 31 відсоток менеджерів з комунікацій повідомляють про скорочення бюджету, які безпосередньо пов'язані з відсутністю доказів впливу. Це самопідсилювальна низхідна спіраль: без бюджету неможливо створити надійні системи вимірювання впливу; без доказів впливу бюджет ще більше скорочується. Кінцевим результатом є відділ комунікацій, який, хоча й технічно обґрунтований, став стратегічно неактуальним.

Дизайн стимулів як ключова проблема

Дивлячись на ширшу картину, стає зрозуміло, що рішення полягає не лише в кращих методах, більшій кількості ключових показників ефективності (KPI) чи більш складній звітності. Основна проблема полягає в розробці системи стимулювання, і її можна вирішити лише шляхом фундаментального коригування логіки компенсації.

Доки агентствам платять переважно за час та надані послуги, вони не мають суттєвого економічного стимулу для максимізації стратегічного впливу. Це не пов'язано з браком професіоналізму чи волі – це тому, що існуюча система створює саме ці стимули, а не інші. Раціональні актори максимізують свою вигоду в межах заданих обмежень – це не критика, а фундаментальне економічне спостереження.

Таким чином, перехід до моделей компенсації, орієнтованих на результат, є не просто питанням ефективності, а структурною необхідністю. Такі підходи, як ціноутворення на основі цінності, де гонорари пов'язані не з витраченим часом, а з доведеною цінністю, наданою клієнту, та сучасні моделі оцінювання агентств, які оцінюють ефективність на основі попередньо узгоджених ключових показників ефективності (KPI), вказують у правильному напрямку. Завдання полягає в операціоналізації: які показники впливу є достатньо валідними, щоб служити основою для компенсації? Як враховуються зовнішні фактори впливу? Як визначається часовий горизонт, у якому вимірюється вплив?

Це складні питання, але вони правильні. Доки вони залишаються без відповіді, індустрія зв'язку залишатиметься в пастці ситуації, коли якісна майстерність та економічна життєздатність розрізнені, і коли бюджет надходить до того, як хтось серйозно запитає себе, чого він насправді має досягти.

Стратегічні наслідки для клієнтів

Для клієнтів, які хочуть вирватися з цієї структурної пастки, це означає одне, перш за все: зобов'язання мати власну стратегічну чіткість. Агентство не може досягти мети впливу, яку клієнт чітко не визначив. Тому вимога до орієнтації на вплив повинна починатися з такого ж суворого визначення впливу з боку клієнта.

Це вимагає, щоб комунікаційні цілі формулювалися не в розпливчастих термінах, таких як видимість, увага чи впізнаваність бренду, а радше у вимірних змінах у поведінці та ставленні серед визначених цільових груп. Це вимагає, щоб бюджетні рішення та постановка цілей відбувалися одночасно, а не послідовно, і щоб питання демонстрації впливу порушувалося ще на брифінгу, а не лише під час оцінки кампанії. А також це вимагає, щоб клієнти були готові інвестувати в методологічну інфраструктуру для вимірювання впливу, навіть якщо ці зусилля спочатку здаються накладними. Це не накладні витрати — це передумова для того, щоб комунікаційні бюджети були не просто бажаннями, а інвестиціями.

Неприємна правда полягає в наступному: ті, хто не готовий працювати над досягненням цієї ясності, отримують саме те, на що заслуговують – гарну роботу, яка нікого не годує.

Новий баланс між продуктивністю та впливом

Індустрія зв'язку перебуває на роздоріжжі. Тиск з боку цифровізації, виробництва контенту на основі штучного інтелекту та все більшої кількості маркетингових рішень, що базуються на даних, робить економічно все складнішою нинішню практику оплати виключно на основі результатів. Клієнти, які бачать, скільки текстів створює штучний інтелект за годину, будуть дедалі менше готові платити лише за витрати часу – і це справедливо.

Парадоксально, але це створює можливості: коли вихідні дані втрачають цінність через автоматизацію, кінцевий результат виходить на перший план. Питання про те, чого насправді досягає комунікація, стає не просто методологічним викликом, а екзистенційним для агентств, які хочуть залишатися актуальними на дедалі більш цифровому ринку. Ті, хто продовжує переважно проводити красиві презентації та красномовні звіти, не створюючи помітного впливу, зіткнуться з труднощами – не через злий умисел з боку ринку, а через його раціональну економічну логіку.

Справжня обіцянка професійної комунікаційної послуги полягає не в добре розробленому продукті. Це стратегічно значущий результат – зміни, що відбуваються в свідомості, поведінці та рішеннях визначеної цільової групи. Все інше – це, в найкращому сенсі, майстерність. Майстерність, яка робить світ кращим, але не обов’язково багатшим.

☑️ Наша ділова мова – англійська або німецька

☑️ НОВИНКА: Листування вашою рідною мовою!

Konrad Wolfenstein

Я та моя команда раді бути вашим особистим консультантом.

Ви можете зв'язатися зі мною, заповнивши контактну форму тут [email protected]:, або просто зателефонувавши мені за номером +49 7348 4088 965. Моя адреса електронної пошти

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проєкту.

☑️ Підтримка МСП у стратегії, консалтингу, плануванні та впровадженні

☑️ Створення або переорієнтація цифрової стратегії та діджиталізації

☑️ Розширення та оптимізація процесів міжнародних продажів

☑️ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑️ Розвиток бізнесу Pioneer / Маркетинг / PR / Виставки

Підтримка B2B та SaaS для SEO та GEO (пошук зі штучним інтелектом) поєднані: універсальне рішення для B2B-компаній - Зображення: Xpert.Digital

Пошук зі штучним інтелектом змінює все: як це SaaS-рішення назавжди революціонізує ваш рейтинг B2B.

Цифровий ландшафт для B2B-компаній зазнає швидких змін. Під впливом штучного інтелекту правила онлайн-видимості переписуються. Для компаній завжди було викликом не лише бути помітними в цифровій масі, але й бути релевантними для потрібних осіб, які приймають рішення. Традиційні SEO-стратегії та управління локальною присутністю (геомаркетинг) є складними, трудомісткими та часто є боротьбою з постійно мінливими алгоритмами та жорсткою конкуренцією.

Але що, якби існувало рішення, яке не лише спростило б цей процес, але й зробило б його розумнішим, більш прогнозованим та набагато ефективнішим? Саме тут вступає в гру поєднання спеціалізованої підтримки B2B з потужною платформою SaaS (програмне забезпечення як послуга), спеціально розробленою для потреб SEO та GEO в епоху пошуку на основі штучного інтелекту.

Це нове покоління інструментів більше не покладається виключно на ручний аналіз ключових слів та стратегії зворотних посилань. Натомість воно використовує штучний інтелект для точнішого розуміння мети пошуку, автоматичної оптимізації локальних факторів ранжування та проведення конкурентного аналізу в режимі реального часу. Результатом є проактивна стратегія, заснована на даних, яка надає B2B-компаніям вирішальну перевагу: їх не лише знаходять, але й сприймають як провідного авторитета у своїй ніші та регіоні.

Ось симбіоз підтримки B2B та SaaS-технології на базі штучного інтелекту, яка трансформує SEO та GEO-маркетинг, а також як ваша компанія може отримати від цього вигоду для сталого зростання в цифровому просторі.

Більше інформації тут:

​

• Підтримка B2B та блог для SEO, GEO та AIS – Пошук на основі штучного інтелекту
• Забудьте про дорогі SEO-інструменти – ця альтернатива домінує завдяки неперевершеним B2B-функціям