Коли інновація зустрічається з опором: структурна дилема організаційної амбідекстрії | Xpert Business

Чому навіть найкращі інноваційні підходи зазнають невдачі у власній організації – і як свідоме розділення експлуатації та дослідження забезпечує виживання

Цей сценарій щодня розігрується в німецьких компаніях: зовнішній консультант представляє інноваційні концепції для нових бізнес-напрямків, цифрової трансформації або дослідження розвитку ринку. Керівництво схвально киває. Але щойно починається впровадження, формується опір. Не відкрито, не голосно, але ефективно. Маркетинг вказує на поточні кампанії. Продажі чіпляються за перевірені відносини з клієнтами. Розвиток бізнесу стикається з конфліктами ресурсів. Ініціатива зазнає невдачі.

Це явище не є ні випадковістю, ні злим умислом. Це математично точний наслідок фундаментального організаційного парадоксу, який дослідники менеджменту називають амбідекстрією. Латинський термін, що означає амбідекстрія, описує здатність організації одночасно виконувати дві суперечливі вимоги: вдосконалення існуючого та дослідження нового. Те, що звучить елегантно в теорії, на практиці виявляється одним із найскладніших завдань сучасного корпоративного управління.

Випадок Xpert.Digital особливо чітко ілюструє цю динаміку. Як новатор-консультант з розвитку бізнесу, компанія чітко позиціонує себе в галузі дослідження, організаційному вимірі, який займається систематичним розвитком нових бізнес-напрямків, ринків та бізнес-моделей. Завдяки моделі Triosmarket, Xpert.Digital пропонує структурований підхід, який інтегрує вхідний маркетинг, вихідний маркетинг та експериментальний маркетинг, і зосереджується на ключових ринкових атрибутах швидкості, автоматизації, гнучкості та масштабованості. Однак саме з таким підходом компанії стикаються, коли стикаються зі структурами, які послідовно оптимізовані для експлуатації: ефективне використання існуючих ресурсів, максимізація відомих ринків та вдосконалення встановлених процесів.

Результатом є структурний конфлікт, який виходить далеко за межі особистої чутливості чи егоїзму відділу. Стикаються дві принципово різні організаційні логіки, які, здавалося б, несумісні у своїх вимогах до процесів, культури, лідерства, часових горизонтів та показників ефективності. Відділи експлуатації діють раціонально, чинячи опір, оскільки, з їхньої точки зору, розвідка ставить під загрозу їхні ресурси, показники та, зрештою, саме їхнє існування. Трагедія полягає в тому, що обидві сторони є важливими для довгострокового виживання компанії. Без експлуатації немає короткострокової віддачі. Без розвідки немає майбутньої життєздатності. Нездатність досягти цього балансу призвела до занепаду багатьох колишніх домінуючих компаній, від Kodak до Nokia та Blockbuster.

У цій статті аналізуються глибші причини цього конфлікту, його історичне коріння, організаційні механізми, що його створюють, та підходи, які компанії можуть використовувати для досягнення балансу між оптимізацією та інноваціями. Вона чітко демонструє, що принцип амбідекстрії — це не просто академічна теорія, а екзистенційна необхідність для організацій, які хочуть вижити в часи швидких змін. Вона також розкриває, чому такі підходи, як Pioneer Business Development від Xpert.Digital, не слід розглядати як загрозу, а як додаткову необхідність, яка доповнює основний бізнес, а не замінює його, забезпечуючи його довгострокову життєздатність.

Підходить для цього:

• Організаційна амбідекстріність як стратегічна бізнес-модель: як розвиток геологорозвідувального бізнесу є рішенням

Від тейлоризму до дисрупції: історичний розвиток парадоксу оптимізації

Коріння сучасної дилеми амбідекстрії сягає витоків промислового менеджменту. Науковий менеджмент Фредеріка Вінслоу Тейлора, розроблений на початку 1900-х років, встановив парадигму систематичного підвищення ефективності шляхом оптимізації процесів, стандартизації та розподілу праці. Принципи Тейлора були революційними та надзвичайно успішними. Вони дозволили масове виробництво, зниження собівартості одиниці продукції та масштабування промислового виробництва до раніше немислимих рівнів. Складальні лінії Генрі Форда стали символом цієї епохи експлуатації.

Але те, що працювало на стабільних ринках з довговічними продуктами та передбачуваними технологічними циклами, стало пасткою, щойно змінилися основні умови. Післявоєнні десятиліття аж до 1980-х років характеризувалися відносною стабільністю. Життєві цикли продуктів тривали десятиліттями. Технологічні зміни були винятком, а не правилом. Компанії могли зосередитися на вдосконаленні своїх існуючих бізнес-моделей і отримували за це винагороду. Японська філософія кайдзен постійного вдосконалення вдосконалила цю логіку та дозволила японським автовиробникам витіснити західних конкурентів завдяки вищій якості та ефективності.

Переломний момент розпочався у 1980-х та 1990-х роках із прискоренням циклів технологічних інновацій та зростаючою глобалізацією ринків. Цифровізація різко скоротила життєві цикли продуктів. Те, що було інноваційним вчора, сьогодні є стандартним, а завтра застарілим. Теорія Клейтона Крістенсена проривних інновацій, вперше опублікована в 1997 році, систематично описувала, як усталені лідери ринку витісняються новими конкурентами не тому, що вони погано керуються, а саме тому, що вони так ефективно оптимізують свої існуючі бізнес-моделі. Використовуючи індустрію жорстких дисків як приклад, Крістенсен показав, що лідери ринку систематично ігнорують проривні технології, оскільки вони спочатку не могли обслуговувати своїх найприбутковіших клієнтів і не відповідали встановленим показникам успіху.

Джеймс Марч, піонер у дослідженнях організаційного навчання, лаконічно сформулював фундаментальну дилему між дослідженням та експлуатацією у 1991 році. Марч визнав, що організації за своєю суттю схильні до експлуатації, оскільки вона дає вимірні, позитивні результати в короткостроковій перспективі, тоді як дослідження є ризикованим, довгостроковим та невизначеним. Віддача від експлуатації помітна негайно, тоді як плоди дослідження дозрівають, якщо взагалі дозрівають, через роки. Ця асиметрія призводить до того, що раціональні системи управління систематично недостатньо інвестують у дослідження. Марч назвав це пасткою компетенції: організації стають настільки добрими в тому, що вони роблять, що забувають, як вивчати щось нове.

Чарльз О'Райлі та Майкл Ташман зі Стенфорда та Гарварду систематично розробляли концепцію організаційної амбідекстрії, починаючи з 2004 року. Їхні емпіричні дослідження продемонстрували, що компанії, які успішно керують обома вимірами, є значно успішнішими в довгостроковій перспективі, ніж компанії, які зосереджуються лише на одному. Однак вони також показали, що амбідекстрія є вимогливою та вимагає певних організаційних передумов, яких бракує більшості компаній. Простої декларації намірів як оптимізувати, так і впроваджувати інновації недостатньо. Вона вимагає структурних, культурних та лідерських втручань.

Розвиток інтернету та цифрової економіки з 1990-х років експоненціально прискорив цю динаміку. Xpert.Digital ще в 1990-х роках усвідомила, що швидкість стане домінуючим конкурентним фактором. Впровадження штрих-коду в 1970-х роках вже трансформувало та прискорило торгівлю товарами, проте фундаментальні бізнес-моделі залишилися практично незмінними. Однак інтернет фундаментально змінив не лише процеси, а й бізнес-моделі. Електронна комерція, маркетинг у пошукових системах, соціальні мережі, а тепер і метавсесвіт, що розвивається, потребують не просто адаптації, а переосмислення. Самої лише автоматизації недостатньо. Потрібні гнучкі, масштабовані моделі, які можуть керувати та адаптувати існуючі бізнес-стратегії.

Історичний розвиток показує, що проблема амбідекстрії — це не тимчасове явище, а структурний наслідок переходу від стабільного до динамічного ринкового середовища. Те, що працювало, коли життєві цикли продукту тривали десятиліттями, перестає працювати, коли вони скорочуються до місяців. Організаційні форми, механізми контролю та культури, оптимізовані для експлуатації, виявляються перешкодами для досліджень. Історія вчить, що ігнорування цієї динаміки з великою ймовірністю призведе до невдачі. Kodak удосконалила аналогову фотографію та зникла в цифрову епоху. Nokia домінувала на ринку мобільних телефонів завдяки ефективному виробництву та програла виробникам смартфонів. Блокбастер оптимізував прокат відео та був витіснений потоковими сервісами. Повторювана закономірність зрозуміла: ті, хто зосереджується виключно на вдосконаленні існуючої системи, систематично оптимізують себе до стагнації та, зрештою, до втрати актуальності.

Дві логіки: чому експлуатація та розвідка фундаментально суперечать одне одному

Щоб зрозуміти, чому такі підходи до дослідження, як підхід Pioneer Business Development від Xpert.Digital, зустрічають систематичний опір у компаніях, необхідно зрозуміти фундаментальні відмінності між експлуатацією та дослідженням, а також їхні організаційні наслідки. Це не відмінності в ступені, а протилежні логіки, які розходяться майже у всіх вимірах організаційної діяльності.

Експлуатація зосереджена на використанні та оптимізації існуючих можливостей, процесів та бізнес-моделей. Компанії вдосконалюють свої виробничі процеси, підвищують ефективність, знижують витрати та максимізують віддачу від своїх усталених пропозицій. Ці види діяльності характеризуються стандартизацією, чіткими процесами, ієрархічними структурами, запобіганням помилкам та зосередженням на ефективності. Часовий горизонт короткий, а результати передбачувані та вимірювані. Інвестиційні рішення ґрунтуються на розрахунках рентабельності інвестицій, бюджети встановлюються щорічно, а успіх вимірюється кількісними показниками, такими як продуктивність, показники якості, зниження витрат та зростання доходів в основному бізнесі.

Експлуатація вимагає глибоких знань процесів та промислової інженерії. Йдеться про економію масштабу та вдосконалення усталених систем, таких як спеціалізована автоматизація, тісно інтегровані виробничі лінії та традиційні системи потоку матеріалів. Рішення про виробництво або купівлю в першу чергу базуються на врахуванні вартості та потужностей. Високі фіксовані витрати прийнятні для досягнення максимальної операційної ефективності. Штучний інтелект використовується для оптимізації існуючих процесів, покращення якості та збільшення пропускної здатності.

З іншого боку, розвідка передбачає пошук нових можливостей, експериментування з інноваційними підходами та розробку абсолютно нових сфер бізнесу. Ця діяльність є ризикованою, невизначеною та приносить прибуток лише у довгостроковій перспективі, якщо взагалі приносить. Розвідка вимагає гнучкості, свободи експериментів, плоскої ієрархії, толерантності до невдач та готовності ризикувати. Часовий горизонт є довгостроковим, а результати спочатку непередбачувані. Інвестиційні рішення ґрунтуються не на розрахунках рентабельності інвестицій, які були б спекулятивними на ранніх етапах розвідувальних проектів, а на демонстрованому прогресі навчання та перевірці критичних припущень.

Для розробки нових рішень дослідження потрібні великі знання про продукти та технології. Йдеться про навчання та гнучкість, про гнучку автоматизацію, таку як колаборативні роботи, адитивне виробництво та реконфігуровані системи. Рішення про виробництво чи купівлю ґрунтуються на розвитку стратегічних можливостей та компетенцій, а не насамперед на вартості. Інвестиції здійснюються в експерименти з невизначеними результатами. Штучний інтелект використовується як рушійна сила інновацій для розробки радикально нових продуктів, послуг та бізнес-моделей.

У таблиці показано контрасти:

Експлуатація зосереджена на ефективності, масштабуванні та стабільності, тоді як розвідка спрямована на навчання, інновації та гнучкість. Експлуатація зосереджена на процесах та промисловій інженерії, тоді як розвідка зосереджена на продуктах та нових можливостях. Часовий горизонт для експлуатації є короткостроковим, тоді як розвідка — довгостроковим. Експлуатація характеризується низьким, передбачуваним ризиком, тоді як розвідка характеризується високим, невизначеним ризиком. Структурно експлуатація є ієрархічною та стандартизованою, тоді як розвідка є плоскою та експериментальною. Культурно в експлуатації домінує запобігання помилкам, тоді як у розвідці домінує толерантність до помилок. Метриками успіху експлуатації є рентабельність інвестицій, продуктивність та витрати; прогрес у навчанні та перевірені припущення мають значення для розвідки. Автоматизація в експлуатації є специфічною, пов'язаною та цілеспрямованою, тоді як розвідка є гнучкою, спільною та адаптивною. Технологічно експлуатація спирається на традиційну конвеєрну технологію, тоді як розвідка спирається на 3D-друк та реконфігуровані системи. Рішення «виробляти або купувати» базуються на витратах та потужностях в експлуатації, тоді як в розвідці вони базуються на розвитку компетенцій та стратегічній відповідності. В експлуатації ШІ в першу чергу служить оптимізації процесів та контролю якості, тоді як в розвідці він використовується для розробки нових рішень.

Ці фундаментальні відмінності пояснюють, чому інтеграція обох логік в організації є такою складною. Корпоративна культура, яка сприяє одній, часто перешкоджає іншій. Метрики, що винагороджують експлуатацію, зазвичай дискредитують розвідку. Стилі керівництва, які працюють в основному бізнесі, часто зазнають невдачі в інноваційних проектах. Процеси бюджетування надають перевагу проектам з обчислюваною рентабельністю інвестицій та систематично дискримінують розвідувальні проекти, віддача від яких є невизначеною та довгостроковою.

Проблема полягає в невід'ємній асиметрії між цими двома підходами. Експлуатація генерує швидкі, вимірювані успіхи, тоді як розвідка спочатку споживає ресурси без гарантованої віддачі. Адаптивні системи управління, оптимізовані для короткострокового успіху, систематично посилюють експлуатацію за рахунок розвідки. Лідери винагороджуються за квартальні результати, а не за довгострокові рішення. Команди зосереджуються на тому, що працює, а не на тому, що могло б спрацювати. Ця самопідсилювальна динаміка призводить до поступової втрати інноваційного потенціалу, яка стає очевидною лише тоді, коли вже занадто пізно.

Теорія агентства пропонує подальше пояснення. Менеджери, як агенти власників, часто мають коротші часові горизонти, ніж сама організація. Їхня кар'єра, бонуси та репутація залежать від вимірюваних успіхів протягом їхньої каденції. Інвестиції в геологорозвідку, плоди яких можуть отримати лише їхні наступники, є непривабливими для індивідуально раціональних менеджерів. Ця невідповідність стимулів між короткостроковими управлінськими інтересами та довгостроковими організаційними інтересами пояснює, чому навіть лідери з добрими намірами систематично недостатньо інвестують у геологорозвідку.

Явище залежності від пройденого шляху посилює цю динаміку. З часом організації розвивають спеціалізовані навички, процедури та бази знань, адаптовані до їхньої існуючої бізнес-моделі. Чим успішнішою є компанія у своїй усталеній галузі, тим сильнішою стає ця залежність від пройденого шляху. Додаткові інвестиції у виробничі потужності, канали збуту, брендовий капітал та людський капітал підсилюють відданість існуючій бізнес-моделі. Перехід на нову модель знецінить ці накопичені інвестиції, збільшивши сприйняті витрати на перехід та ще більше закріпивши статус-кво.

Поведінкова економіка додає до картини психологічні фактори. Ефект володіння змушує людей систематично цінувати те, що вони вже мають, вище, ніж еквівалентні альтернативи. Застосовуючи до організацій, це означає, що існуючі бізнес-моделі та продукти переважають над новими варіантами, навіть коли об'єктивний аналіз говорить проти цього. Упередження статус-кво ще більше підсилює цю тенденцію. Таке поєднання економічних, організаційних та психологічних механізмів пояснює, чому пастку оптимізації так важко подолати.

Структурна, контекстуальна та послідовна амбідекстрія: Архітектура амбідекстрії

Дослідження в галузі менеджменту визначили три основні організаційні форми, за допомогою яких компанії намагаються вирішити парадокс амбідекстрії: структурна, контекстуальна та послідовна амбідекстрія. Кожна форма представляє собою різний підхід до організації суперечливих вимог експлуатації та дослідження.

Структурна амбідекстерність розділяє експлуатацію та розвідку на окремі організаційні одиниці. Основний бізнес ефективно ведеться в межах головної організації відповідно до перевірених принципів. Водночас створюються окремі підрозділи, що зосереджені виключно на розвідці. Ці підрозділи можуть бути організовані як інноваційні лабораторії, інкубатори, корпоративні підприємства або незалежні дочірні компанії. Ключова перевага такого розділення полягає в тому, що обидва світи можуть функціонувати відповідно до своєї логіки, не перешкоджаючи один одному.

Автомобільна промисловість є яскравими прикладами. Традиційні автовиробники створили окремі бізнес-підрозділи для електромобільності, організаційно відокремлені від своїх традиційних підрозділів двигунів внутрішнього згоряння. Таке розділення дозволяє підрозділам електромобільності працювати більш гнучко, швидше приймати рішення та розвивати іншу культуру, тоді як прибутковий основний бізнес двигунів внутрішнього згоряння продовжує ефективно виробляти. Завдання полягає в тому, щоб надати достатню автономію, не втрачаючи зв'язків з материнською організацією та її ресурсами.

Критичним інтерфейсом у структурній амбідекстрії є вище керівництво. Хоча операційні підрозділи працюють окремо, керівництво компанії повинно інтегрувати обидва світи. Це вимагає амбідекстральної лідерської поведінки: здатності перемикатися між різними логіками управління та належно ставитися до обох. Лідери повинні збалансувати розподіл ресурсів між розробкою та розвідкою, пом'якшувати конфлікти та розробляти загальне бачення, яке представляє обидва виміри як взаємодоповнюючі, а не конкуруючі.

Розподіл ресурсів створює особливу проблему. Розвідувальні підрозділи вимагають значних інвестицій, але спочатку не приносять прибутку. У складні економічні часи виникає тиск щодо скорочення або закриття цих підрозділів, оскільки вони, здається, є зайвими. Однак емпіричні дослідження показують, що компанії, які інвестують у розвідку контрциклічно, тобто саме тоді, коли це здається найменш доцільним, є більш успішними в довгостроковій перспективі.

Структури управління повинні бути ретельно розроблені з урахуванням структурної амбідекстрії. Розвідувальні підрозділи потребують інших механізмів контролю, ніж експлуатаційні підрозділи. Хоча останні керуються за допомогою бюджетів, цілей та ключових показників ефективності, таких як продуктивність та рівень помилок, розвідувальні підрозділи потребують більш гнучких підходів. Тут більш доречним є управління на основі етапів, процеси етапів, подібні до венчурного капіталу, та якісні критерії оцінки. Завдання полягає у встановленні цих різних логік контролю в межах корпоративної групи без домінуючої логіки експлуатації, яка б придушувала розвідку.

Контекстуальна амбідекстріність, з іншого боку, спирається на здатність окремих осіб та команд застосовувати обидва виміри ситуативно. В контекстно амбідекстральних організаціях від працівників очікується, що вони самі вирішуватимуть, коли експлуатація та дослідження є доречними, та діятимуть відповідно. Ця форма амбідекстріності є більш вимогливою, оскільки вимагає певних культурних передумов та індивідуальних навичок.

Найвідомішим практичним підходом до контекстуальної амбідекстрії є правило 20 відсотків часу, популяризоване Google. Працівників заохочують витрачати 20 відсотків свого робочого часу на самостійно обрані проекти, які не пов'язані безпосередньо з їхніми звичайними обов'язками. Це правило сигналізує з організаційного боку про те, що дослідження заохочується та є законним. Численні успішні продукти Google, такі як Gmail, виникли з таких проектів. Однак практика показує, що одного лише формального правила недостатньо. Потрібна культура, яка справді цінує дослідження, а не просто терпить його, а також лідери, які щиро надають своїм співробітникам цю свободу.

Контекстуальна амбідекстріність вимагає специфічних факторів організаційного контексту, які дослідники узагальнюють у чотирьох вимірах: розтягнення, дисципліна, підтримка та довіра. Розтягнення означає, що організація ставить амбітні цілі, які спонукають співробітників мислити за межами існуючого. Дисципліна гарантує, що дослідження не переросте в неструктуровану свавілля, а залишається зосередженим та цілеспрямованим. Підтримка гарантує, що співробітники отримують ресурси та підтримку, необхідні їм для дослідження. Зрештою, довіра створює психологічну безпеку, необхідну для того, щоб співробітники ризикували та вчилися на помилках.

Індивідуальні вимоги контекстуальної амбідекстрії є значними. Працівники повинні розвинути здатність розпізнавати ситуаційні вимоги та відповідно адаптувати свою поведінку. Це вимагає парадоксального мислення: здатності розуміти суперечливі вимоги не як «або/або», а як «і те, й інше/і». Обмеження контекстуальної амбідекстрії полягають у когнітивному та емоційному навантаженні, яке вона покладає на людей. Постійна необхідність перемикатися між різними логіками створює стрес і виснаження. Не всі працівники володіють навичками чи рисами особистості, щоб успішно діяти контекстуально амбідекстрально.

Послідовна амбідекстерність стосується часового чергування фаз розробки та дослідження. Компанії зосереджуються на оптимізації своїх існуючих систем протягом певного періоду часу, а потім переходять до фаз інтенсивних інновацій та досліджень. Такий підхід дозволяє уникнути одночасного управління обома логіками, але вимагає здатності до впровадження радикальних організаційних трансформацій.

Вибір відповідної форми залежить від розміру компанії, галузі, стратегії та культури. Великі, усталені компанії часто схильні до структурної амбідекстрії, оскільки мають ресурси для створення окремих підрозділів. Менші, більш гнучкі компанії частіше покладаються на контекстуальні підходи. Головне — усвідомити, що амбідекстрія виникає не лише з декларацій намірів, а й вимагає свідомого організаційного проектування.

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Розвиток піонерського бізнесу як функція дослідження: детальний огляд моделі Triosmarket

Розробка бізнесу Pioneer від Xpert.Digital чітко позиціонується як дослідницька функція в рамках архітектури амбідекстрії. Вона являє собою системний підхід до розвитку нових бізнес-можливостей, ринків та бізнес-моделей і принципово відрізняється від традиційного розвитку бізнесу, який часто більше зосереджений на оптимізації існуючих відносин з клієнтами та процесів продажу.

Розробник-піонер характеризується специфічними характеристиками, що відрізняють його від середньостатистичного розробника. Він орієнтований на інновації та постійно прагне виявляти та просувати нові та інноваційні бізнес-можливості. На відміну від середньостатистичного розробника, який часто зосереджується на існуючих бізнес-моделях та перевірених стратегіях, Розробник-піонер завжди шукає революційні підходи та новаторські ідеї. Він готовий ризикувати та йти нетрадиційними шляхами, розпізнає ринкові тенденції на ранній стадії та може реагувати на зміни ще до того, як вони стануть широко відомими. Він розробляє революційні стратегії для відкриття нових ринків та отримання конкурентних переваг, відкритий до експериментів та сприяє розвитку новаторської культури в компанії.

Модель Triosmarket формує методологічну основу цього підходу. Це інноваційна маркетингова стратегія, що складається з трьох основних компонентів: вхідного маркетингу, вихідного маркетингу та експериментального маркетингу. Така інтеграція забезпечує комплексне та ефективне охоплення ринку.

Вхідний маркетинг має на меті залучити потенційних клієнтів, створюючи цінний контент, який відповідає їхнім потребам та інтересам. Замість активного пошуку клієнтів, вхідний маркетинг залучає їх за допомогою публікацій у блогах, інформативних відео, електронних книг, вебінарів тощо. Ідея полягає в тому, щоб генерувати кваліфікованих лідів, надаючи релевантну інформацію та будуючи довіру. Створюючи високоякісний контент, який відповідає на запитання та потреби цільової аудиторії, та за допомогою SEO-оптимізації, контент стає видимим для пошукових систем. Генерація лідів відбувається шляхом пропонування цінної інформації в обмін на контактну інформацію.

Вихідний маркетинг зосереджений на проактивних підходах до охоплення потенційних клієнтів. До них належать традиційні методи, такі як телевізійна реклама, радіореклама, пряма поштова розсилка, холодні дзвінки та соціальні мережі. Вихідний маркетинг спирається на надсилання повідомлень ширшій цільовій аудиторії в надії, що ті, хто зацікавлений, відгукнуться. Це більш агресивний метод, спрямований на негайне привернення уваги. Використовуючи різні канали, він створює широкий охоплення, досягає швидких результатів, формує присутність бренду та інтегрує чіткі заклики до дії.

Експериментальний маркетинг – це креативний підхід, метою якого є привернення уваги цільової аудиторії нетрадиційними способами. Він часто включає незвичайні кампанії та рекламні акції, що викликають цікавість та провокують дискусії. Основна увага приділяється використанню креативності новими способами для залучення інтересу цільової аудиторії. Навіть інтернет колись вважався експериментальним маркетингом, як і пошукова оптимізація, соціальні мережі та все, що є новим і все ще розвивається, поки не досягне певного ступеня поширення.

Модель Triosmarket враховує чотири ключові атрибути ринку: швидкість, автоматизацію, гнучкість та масштабованість. Ці атрибути є вирішальними для задоволення постійно мінливих потреб ринку. Компанії повинні бути гнучкими та здатними швидко реагувати на зміни, забезпечуючи автоматизацію та масштабованість.

У Xpert.Digital бізнес-стратегія розробляється на основі моделі Triosmarket, яка визначає вагу та фокус різних маркетингових підходів. Наразі Xpert зосереджується на вхідному маркетингу та експериментальному маркетингу, водночас свідомо виділяючи менше ресурсів на вихідний маркетинг, особливо в соціальних мережах. Це рішення ґрунтується на чіткому стратегічному міркуванні: сучасні соціальні мережі – це справжній акваріум для акул, де компанії повинні інвестувати багато часу та грошей, щоб заявити про себе. Конкуренція жорстка, і важко бути поміченим серед великої кількості контенту.

Xpert визначає концепцію «Блакитного океану» як перспективну корпоративну стратегію. Стратегія «Блакитного океану» спрямована на вихід на нові, неосвоєні сегменти ринку, а не на боротьбу в конкурентних червоних океанах. Xpert бачить великий ринковий потенціал у секторі B2B, який можна реалізувати за допомогою інноваційних підходів. Вхідний маркетинг та експериментальний маркетинг найбільш підходять для реалізації стратегії «Блакитного океану», оскільки ці підходи дозволяють тестувати інноваційні ідеї та створювати релевантний контент для пошуку ніші на ринку.

Модель Triosmarket пропонує компаніям структурований підхід до адаптації своїх бізнес-стратегій та швидкого реагування на зміну ринкових умов. Завдяки ретельному визначенню пріоритетів маркетингових підходів та стратегічному розподілу ресурсів на зовнішній маркетинг, потенціал сектору B2B можна оптимально використати.

Як розробник бізнес-ініціативи Pioneer, моя робота охоплює не лише SEO, а й пошуковий маркетинг, онлайн-маркетинг та цифровий маркетинг. Це цілісний підхід до розробки та впровадження ефективних стратегій і концепцій, спрямованих на стимулювання інновацій, отримання конкурентних переваг та відкриття нових ринків. Йдеться про пошук нових способів удосконалення існуючих бізнес-моделей або розробку абсолютно нових бізнес-ідей. Часто це враховує революційні технології, ринкові тенденції та потреби клієнтів.

Розвиток маркетингового геологорозвідувального бізнесу як консалтингова послуга відповідає реальній та зростаючій потребі ринку. Більшість компаній визнають необхідність геологорозвідувальних робіт, але не впроваджують їх. Їм бракує методологічних знань, досвіду роботи з геологорозвідувальними проектами та організаційної інфраструктури. Зовнішня підтримка може допомогти усунути ці прогалини. Унікальною особливістю підходу до розвитку геологорозвідувального бізнесу є те, що він пропонує не просто абстрактні поради, а ґрунтується на перевіреному практичному досвіді.

Підходить для цього:

• «Як оптимізувати себе до стану глухого кута» – Секрет виживання для компаній: Чому потрібно керувати обома руками

Чому опір є раціональним: економічна логіка відторгнення

Коли Xpert.Digital, як зовнішній консультант з розвитку бізнесу Pioneer, стикається з опором у внутрішніх відділах, таких як розвиток бізнесу, продажі чи маркетинг, це не ірраціональна реакція, а радше раціональний наслідок економічних та організаційних механізмів. Розуміння цих механізмів має вирішальне значення для пошуку продуктивних шляхів подолання цього опору.

Спочатку йдеться не стільки про те, щоб Xpert постійно переймав процеси у внутрішніх відділів, роблячи внутрішні області застарілими, скільки про те, щоб Xpert досліджував існуючі практики експлуатації, які ще не мають чіткого уявлення про принцип амбідекстрії та навіть не розглядаються самими компаніями. Внутрішні відділи працюють відповідно до логіки експлуатації: вони оптимізують існуючі відносини з клієнтами, вдосконалюють процеси продажів та максимізують ефективність маркетингових кампаній. Їхніми показниками є дохід, коефіцієнти конверсії, цінність життя клієнта та рентабельність маркетингових інвестицій. Вони винагороджуються за досягнення вимірюваних результатів у короткостроковій перспективі.

Однак, зовнішній дослідницький підхід, такий як Xpert.Digital, працює за принципово іншою логікою. Він експериментує з новими бізнес-моделями, досліджує неосвоєні сегменти ринку та тестує інноваційні маркетингові підходи. Його результати спочатку невизначені, довгострокові та їх важко виміряти. Метриками є не дохід, а перевірені припущення, отримані висновки та досліджені варіанти.

З точки зору експлуатаційних відділів, розвідка становить загрозу в кількох аспектах. По-перше, вона конкурує за ресурси. Бюджети, час управління та увага зацікавлених сторін – все це обмежені товари. Кожен ресурс, вкладений у розвідку, нібито не вистачає для розробки. По-друге, розвідка неявно ставить під сумнів ефективність існуючих підходів. Пошук нових шляхів говорить про те, що старих недостатньо. По-третє, розвідка вводить нові критерії успіху, які релятивізують усталені. Коли навчання та експериментування вважаються успіхом, короткострокові цільові показники доходів експлуатаційних відділів раптово здаються вузькими.

Тенденція до однобічної експлуатації не є слабкістю менеджменту, а раціонально зрозумілим наслідком логіки прийняття економічних рішень. У короткостроковій перспективі зосередження на існуючих бізнес-моделях майже завжди є більш економічно доцільним рішенням. Удосконалення встановленого продукту обіцяє прибутковість, скажімо, від десяти до двадцяти відсотків з керованим ризиком. З іншого боку, розробка абсолютно нової сфери бізнесу споживає ресурси протягом багатьох років, і дев'ять з десяти таких ініціатив повністю зазнають невдачі. З чисто математичної точки зору вибір здається очевидним.

Однак, цей, здавалося б, раціональний розрахунок систематично не враховує вартості опціонів та диверсифікацію ризиків, які пропонує розвідка. Фінансові моделі з теорії ціноутворення опціонів показують, що цінність розвідувальних проектів полягає не лише в їхній прямій ймовірності успіху, але й у стратегічних можливостях, які вони відкривають. Кожен розвідувальний проект генерує знання, мережі та навички, які можуть стати цінними в майбутніх можливостях. Ця перспектива реальних опціонів систематично недооцінюється в традиційних інвестиційних розрахунках.

До цього додається проблема часового дисконтування. Класичні розрахунки чистої теперішньої вартості дисконтують майбутні грошові потоки, використовуючи процентну ставку, яка відображає ризик та часові уподобання інвесторів. Для геологорозвідувальних проектів з дуже довгостроковими та невизначеними профілями виплат ця методологія систематично призводить до занижених оцінок. Проект, який принесе суттєву прибутковість лише через десять років, видається практично нікчемним за типових ставок дисконтування від восьми до дванадцяти відсотків. Цей метод розрахунку структурно надає перевагу короткостроковій розробці над довгостроковою розвідкою.

Економіка транзакційних витрат додає організаційний вимір. Діяльність з розвідки може бути відносно легко координована та контрольована за допомогою стандартизованих контрактів, чітких цілей та вимірюваних показників. З іншого боку, розвідувальна діяльність вимагає гнучкості, довіри та неявних угод. Витрати на координацію та контроль розвідки значно вищі. В організаціях, орієнтованих на ефективність, ці вищі транзакційні витрати інтерпретуються як додаткові аргументи проти розвідки, навіть якщо вони насправді є необхідними інвестиціями у сталий розвиток.

Явище залежності від пройденого шляху посилює цю динаміку. З часом організації розвивають спеціалізовані навички, процедури та бази знань, адаптовані до їхньої існуючої бізнес-моделі. Чим успішнішою є компанія у своїй усталеній галузі, тим сильнішою стає ця залежність від пройденого шляху. Додаткові інвестиції у виробничі потужності, канали збуту, брендовий капітал та людський капітал підсилюють відданість існуючій бізнес-моделі. Перехід на нову модель знецінить ці накопичені інвестиції, збільшивши сприйняті витрати на перехід та ще більше закріпивши статус-кво.

Поведінкові економічні висновки доповнюють картину психологічними факторами. Ефект володіння змушує людей систематично цінувати те, що вони вже мають, вище, ніж еквівалентні альтернативи. Застосовуючи до організацій, це означає, що існуючі бізнес-моделі та продукти переважають над новими варіантами, навіть коли об'єктивний аналіз говорить проти них. Упередження статус-кво ще більше підсилює цю тенденцію: люди схильні уникати змін і чіплятися за перевірене та перевірене, навіть коли витрати на чіпляння перевищують витрати на зміни.

Сукупний вплив цих економічних, організаційних та психологічних механізмів пояснює, чому пастку оптимізації так важко подолати, і чому опір геологорозвідувальним підходам є раціональним. Для забезпечення достатньої геологорозвідки необхідні свідомі, систематичні контрзаходи на стратегічному, структурному та культурному рівнях. Розробка та впровадження саме цих контрзаходів є основним завданням розвитку геологорозвідувального бізнесу.

Ігнорування принципу: чому компанії не враховують амбідекстрію

Центральна проблема полягає в тому, що багато компаній досі не чітко розуміють принцип амбідекстрії та навіть не розглядають його. Керівництво може цілком усвідомлювати необхідність інновацій. Вони можуть залучати зовнішніх консультантів, ініціювати інноваційні процеси та розпочинати геологорозвідувальні проекти. Однак, без фундаментального розуміння принципу амбідекстрії, вони не усвідомлюють, що розвідка та розробка мають принципово різні організаційні вимоги та не можуть управлятися за однаковими принципами.

Результатом є те, що геологорозвідувальні проекти керуються логікою експлуатації. Розрахунки рентабельності інвестицій потрібні там, де слід вимірювати навчання. Щоквартальні результати очікуються там, де створюються довгострокові варіанти. Запобігання помилкам потрібне там, де необхідні експерименти. Геологорозвідувальні роботи вимірюються за допомогою метрик, процесів та культур експлуатації та неминуче зазнають невдачі або адаптуються до такої міри, що втрачають свою геологорозвідувальну якість.

Особливо критичною проблемою є відсутність інституційного закріплення геологорозвідувальних робіт. Без чіткого структурного розділення, без цільових бюджетів, без власних механізмів управління геологорозвідувальні роботи залишаються другорядною діяльністю, яка першою ліквідується в часи кризи. Компанії діють за принципом: коли справи йдуть добре, нам не потрібні інновації, а коли справи йдуть погано, ми не можемо собі їх дозволити. Ця логіка гарантує, що достатніх інвестицій у геологорозвідувальні роботи ніколи не буде зроблено.

Роль вищого керівництва тут є вирішальною. Дослідження показують, що у 90 відсотках випадків для впровадження концепцій, що підходять як для правшів, так і для лівшів. Більшість давніх керівників не здатні впоратися з напруженістю між минулим і майбутнім. Керівник оголошує, що розвідку та розробку родовищ слід проводити одночасно, але не може зібрати команду, яка б підтримувала обидва ці напрямки.

Без активного внеску вищого керівництва організаційні зміни не можуть відбутися. Вкрай важливо, щоб з самого початку брали участь лише ті, хто розуміє принцип амбідекстрії та готовий терпіти пов'язану з нею напругу. Амбідекстрія вимагає культури, яка може терпіти напругу. Однак більшість культур прагнуть гармонії. Генеральні директори, які проповідують «бути інноваційним», тоді як самі лише оптимізують електронні таблиці Excel, посилають суперечливі сигнали, які кожен може відчути.

Встановлення амбідекстральної організації — це не одноразова проектна ініціатива, а безперервний процес навчання організації. Ця перспектива важлива для встановлення реалістичних очікувань. Трансформація до амбідекстральної організації не відбувається за одну ніч через стратегічний семінар чи пілотний проект. Це багаторічний процес, який включає невдачі, вимагає коригування та ніколи не буває по-справжньому завершеним. Прозоре повідомлення цієї реальності запобігає розчаруванню та закладає основу для сталого зобов'язання.

Поточна практика та застосування: Амбідекстрія у повсякденному діловому житті

Незважаючи на теоретичну ясність концепції амбідекстрії, практичне впровадження виявляє значні недоліки. Дослідження організаційної амбідекстрії в австрійських малих і середніх підприємствах показує, що багато компаній усвідомлюють потребу в інноваціях, але систематично не в змозі одночасно керувати обома вимірами.

У німецькій промисловості спостерігається диференційована картина. В останні роки великі корпорації, такі як Bosch, Siemens, та виробники автомобілів, дедалі частіше створюють окремі інноваційні підрозділи, запускають корпоративні венчурні фонди та створюють інкубатори. Ці структури відповідають принципу структурної амбідекстрії. Однак практика показує, що самого лише структурного розділення недостатньо. Наприклад, Bosch виявила, що конфлікти між окремими підрозділами та основним бізнесом загострюються, оскільки застарілі принципи та практики управління перешкоджають інтеграції.

Амбідекстрії часто ще складніше досягти на малих і середніх підприємствах. Менші компанії мають менше ресурсів для створення окремих інноваційних підрозділів. Вони більше покладаються на контекстуальну амбідекстрію, тобто на здатність своїх співробітників перемикатися між експлуатацією та дослідженням залежно від ситуації. Однак це вимагає особливої ​​культури та лідерства, яких бракує багатьом малим і середнім підприємствам.

Логістична галузь особливо яскраво ілюструє дилему амбідекстрії. Логістика перебуває під величезним тиском: ланцюги поставок повинні стати швидшими, економічно ефективнішими та надійнішими, тоді як складність постійно зростає. Роками відповідь була очевидною: оптимізація. Кожен процес аналізувався, кожен рух удосконалювався, кожен маршрут оптимізувався для максимальної ефективності. Це прагнення досконалості в існуючих системах є основою, на якій сьогодні стоять успішні логістичні компанії.

Але простого максимізації ефективності вже недостатньо. Нові ринкові вимоги, такі як доставка в той самий день, радикальні цілі сталого розвитку та повсюдна нестача кваліфікованих працівників, неможливо задовольнити лише старими формулами. Водночас такі технології, як штучний інтелект, автономні роботи та 3D-друк, відкривають абсолютно нові правила гри. Експлуатація в логістиці зосереджена на економії масштабу у великих розподільчих центрах, цілеспрямованій автоматизації за допомогою високостелажних складів та автоматизованих систем сортування, тісно пов'язаних процесах та традиційних рішеннях «виробляти або купувати» на основі вартості та обсягу.

З іншого боку, дослідження в логістиці включають експерименти з пілотними проектами, такими як дрони для управління запасами або автономні роботи доставки, зосередження уваги на гнучкій автоматизації за допомогою автономних мобільних роботів, вивчення 3D-друку для децентралізованої логістики запасних частин та розробку самоорганізованих складів за допомогою ройової робототехніки.

Використання штучного інтелекту в логістиці є прикладом проблеми амбідекстрії. ШІ можна використовувати як для експлуатації, так і для розвідки. В експлуатації ШІ оптимізує планування маршрутів, покращує прогнози запасів за допомогою прогнозної аналітики та динамізує розподіл слотів під час отримання товарів. В розвідці ШІ стимулює розробку автономних вантажівок, самоорганізованих складів та абсолютно нових бізнес-моделей платформ для логістики. Технологія та сама, але логіка застосування принципово відрізняється.

Подібна динаміка спостерігається в B2B-маркетингу. Стратегії використання маркетингових можливостей зосереджені на покращенні та вдосконаленні поточних можливостей і процесів, пов'язаних з існуючими маркетинговими стратегіями, включаючи поточні сегменти ринку, позиціонування, дистрибуцію та інші стратегії маркетингового комплексу. Стратегії дослідження маркетингу, з іншого боку, передбачають розробку нових можливостей і процесів, орієнтацію на нові сегменти ринку, нове позиціонування, нові канали дистрибуції та розробку нових продуктів або послуг.

Дослідження показують, що використання та дослідження маркетингових можливостей покращують маркетинг, орієнтований на клієнта, причому використання має сильніший вплив. Обидві можливості також впливають на фінансові показники, хоча й по-різному та протягом різних часових горизонтів.

Завдання компаній полягає в тому, щоб використати обидві стратегії в рамках одного проєкту розробки продукту без негативного впливу напруженості між підходами. Сильна ринкова орієнтація може зменшити цю напруженість, створюючи спільне розуміння та узгодженість.

У фінансовій галузі банки та страхові компанії стикаються з унікальними викликами. Традиційні установи часто мають жорсткі структури та процеси, що ускладнюють зміни. Культура, зосереджена на стабільності та уникненні ризиків, може перешкоджати інноваціям та гнучкості. Розподіл ресурсів як між існуючими, так і з новими бізнес-сферами призводить до внутрішніх конфліктів. Одночасне управління діяльністю, орієнтованою на ефективність та інновації, вимагає спеціалізованих управлінських навичок та лідерських підходів.

Успішні фінансові установи створюють подвійні структури, розділяючи традиційні бізнес-підрозділи та інноваційні підрозділи, щоб оптимально підтримувати обидві сфери. Вони сприяють гнучкому лідерству через програми навчання та розвитку, використовують гнучкі цільові системи, які можна коригувати протягом року, та створюють цільові бюджети для інноваційних проектів.

Практичні приклади демонструють, що амбідекстрія — це не абстрактна теоретична концепція, а конкретний виклик, з яким стикаються компанії в усіх галузях. Успішне впровадження вимагає свідомого організаційного дизайну, чіткої відданості з боку вищого керівництва та готовності керувати пов'язаною з цим напругою.

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Приклади з бізнес-практики: успіхи та невдачі

Дослідження амбідекстрії багаті на приклади компаній, які або вижили в довгостроковій перспективі завдяки успішному впровадженню, або зазнали невдачі через брак амбідекстрії. Kodak є яскравим прикладом невдалої амбідекстрії. Компанія винайшла цифрову камеру ще в 1975 році, але вирішила не комерціалізувати цю технологію, оскільки це поглинуло б прибутковий кінобізнес. Kodak удосконалила аналогову фотографію до досконалості та інвестувала значні кошти в оптимізацію виробництва плівки, хімії та проявлення фотографій. Ця експлуатація була надзвичайно успішною та приносила високі прибутки протягом десятиліть. Але коли цифрова фотографія стала мейнстрімом у 2000-х роках, Kodak була не готова. Її організація, культура та навички були повністю орієнтовані на аналоговий бізнес. Спроба трансформуватися відбулася надто пізно. У 2012 році Kodak оголосила про банкрутство.

Nokia домінувала на ринку мобільних телефонів у 2000-х роках завдяки ефективному виробництву, глобальному розподілу та сильному брендингу. Компанія послідовно оптимізувала свою бізнес-модель і досягла частки ринку понад 40 відсотків. Але коли Apple представила iPhone у 2007 році, а смартфони змінили парадигму, Nokia відреагувала надто повільно. Організація була оптимізована для виробництва телефонів, а не для розробки програмних платформ та екосистем. Культура була орієнтована на інженерію та продукт, а не на клієнта та досвід. Nokia намагалася відповісти власними операційними системами для смартфонів, але зазнала невдачі через складність трансформації. У 2013 році Nokia продала свій бізнес мобільних телефонів Microsoft.

Blockbuster оптимізував бізнес відеопрокату до найвищих стандартів. Компанія мала щільну мережу магазинів, ефективні логістичні системи та сильну впізнаваність бренду. Коли Netflix почав розсилати DVD поштою наприкінці 1990-х років, Blockbuster ігнорував цю бізнес-модель як нішеву. На той час, коли Netflix перейшов на потокове передавання, було вже надто пізно. Blockbuster намагався створити власні потокові сервіси, але його організація була зосереджена на роздрібному бізнесі магазинів. Інвестиції в нерухомість магазинів стали тягарем. У 2010 році Blockbuster оголосив про банкрутство.

Ці приклади ілюструють повторювану закономірність: успішна експлуатація перетворюється на пастку, коли відбуваються руйнівні зміни. Організації настільки ідеально оптимізовані для своєї існуючої бізнес-моделі, що втрачають здатність досліджувати. Інвестиції, структури, культура та можливості, які забезпечили попередній успіх, стають перешкодами для необхідної трансформації.

Успішні компанії, що вміють використовувати обидва інструменти одночасно, демонструють іншу модель. Amazon є прикладом постійної амбідекстрії. Компанія постійно оптимізує свій бізнес електронної комерції за допомогою автоматизації, оптимізації логістики та аналізу даних. Водночас Amazon постійно досліджує нові напрямки бізнесу: хмарні обчислення з AWS, розумний дім з Alexa, роздрібну торгівлю з Amazon Go, потокове передавання з Prime Video та охорону здоров'я з Amazon Pharmacy. Це дослідження структурно організовано окремо від основного бізнесу, отримує спеціальні ресурси та управляється за різними критеріями.

Apple поєднує розробку та дослідження унікальним чином. Компанія вдосконалює свої існуючі лінійки продуктів шляхом постійного вдосконалення та оптимізації якості. Водночас Apple розробляє радикально нові категорії продуктів: від iPod, iPhone та iPad до Apple Watch та AirPods. Це дослідження відбувається в умовах надзвичайної секретності, в окремих командах, які працюють незалежно від операційного бізнесу.

Google інституціоналізував дослідження за допомогою правила 20 відсотків часу, а пізніше, виділивши масштабні проекти в структуру Alphabet. Основні пошукові та рекламні бізнеси працюють ефективно та оптимізовано. Водночас Alphabet досліджує автономні транспортні засоби з Waymo, технології охорони здоров'я з Verily, розумні будинки з Nest та багато інших сфер.

Автомобільна промисловість зараз демонструє дилему амбідекстрії в режимі реального часу. Традиційні виробники повинні додатково оптимізувати свій прибутковий бізнес з виробництва двигунів внутрішнього згоряння, щоб генерувати необхідні грошові потоки, одночасно інвестуючи значні кошти в електромобільність, автономне водіння та нові послуги мобільності. Деякі виробники, такі як Volkswagen та Daimler, створили окремі підрозділи для електромобільності та програмного забезпечення. Успіх цих структур стане очевидним у найближчі роки.

Практичні приклади демонструють, що амбідекстрність не є автоматичною. Вона вимагає свідомих стратегічних рішень, структурного розділення або контекстуальної інтеграції, виділених ресурсів, адаптованих механізмів контролю та, перш за все, вищого керівництва, яке здатне толерувати напруженість та активно сприяти обом вимірам.

Підходить для цього:

• Оптимізувати чи оновлювати? Стратегічний баланс, який визначить ваше майбутнє

Критичне обговорення: Межі амбідекстрії

Незважаючи на теоретичну переконливість та практичну необхідність амбідекстрії, ця концепція не вільна від критики та сумнівів. Збалансований аналіз має виявити проблеми, суперечності та невирішені питання.

Перша фундаментальна критика стосується її практичної доцільності. Хоча концепція теоретично елегантна, практика показує, що її впровадження є надзвичайно складним. Дослідження показують, що у 90 відсотках випадків для впровадження концепцій, що підходять як для правшів, так і для лівшів, необхідне нове керівництво, оскільки більшість досвідчених менеджерів не здатні впоратися з напруженістю. Цей висновок значно релятивізує корисність концепції, оскільки якщо впровадження систематично зазнає невдачі через людський фактор, її теоретична обґрунтованість має обмежене значення.

Друга проблема полягає у внутрішній напруженості між цими двома логіками. Навіть коли відбувається структурне розділення, залишаються конфлікти щодо розподілу ресурсів, пріоритетів та уваги керівництва. Розвідувальні підрозділи відчувають загрозу своїм бюджетам через інвестиції в розвідку. Розвідувальні підрозділи відчувають обмеження в експлуатаційних операціях. Управління цією напруженістю вимагає виняткових лідерських навичок.

Третя проблема стосується вимірюваності. Хоча успіх експлуатації відносно легко виміряти, успіх розвідки – складно. Як оцінити перевірені припущення, отримані висновки або досліджені варіанти? Існує ризик того, що розвідувальні підрозділи будуть змушені демонструвати короткострокові успіхи, і тим самим втратять свою розвідувальну якість. Вони перетворяться на квазіексплуатаційні підрозділи, які прагнуть поступових інновацій замість радикальної розвідки.

Четверта критика стосується культурного виміру. Амбідекстрія вимагає культури, яка толерує напругу, визнає суперечності як продуктивні та цінує як ефективність, так і експерименти. Створення такої культури є складним завданням і вимагає глибоких змін у цінностях, переконаннях та моделях поведінки. Легко не помітити зусиль, пов'язаних з цією культурною трансформацією.

П'ята проблема полягає в часовому вимірі. Розвідувальні проекти потребують часу, щоб принести плоди. Протягом цього часу компанії повинні виправдовувати свої інвестиції, не маючи змоги продемонструвати суттєву прибутковість. У складні економічні часи або під час зміни керівництва існує ризик того, що розвідувальні ініціативи будуть закинуті, перш ніж вони зможуть мати результат. Довгострокова перспектива, що вимагається амбідекстрією, суперечить короткостроковим очікуванням ринків капіталу та зацікавлених сторін.

Шостий виклик стосується інтеграції успішних геологорозвідувальних проектів в основний бізнес. Після успішного геологорозвідувального проекту його необхідно масштабувати та промислово освоювати. Це вимагає переходу від логіки розвідки до логіки експлуатації. Піонери, які створили проект, часто не є тими людьми, які повинні його масштабувати. Гнучкі, експериментальні методи роботи мають бути замінені структурованими, масштабованими процесами.

Сьома критика стосується питання доречності. Не кожна галузь і не кожне ринкове середовище вимагає амбідекстрії в однаковій мірі. На стабільних, зрілих ринках з тривалими життєвими циклами продукту зосередження на експлуатації може бути цілком раціональним та успішним. Загальна рекомендація щодо амбідекстрії ігнорує ці контекстуальні відмінності.

Восьма проблема полягає в небезпеці надмірної впевненості. Простим створенням інноваційних лабораторій або залученням зовнішніх консультантів компанії можуть створити враження практики амбідекстрії, насправді не впроваджуючи необхідних структурних та культурних змін. Ця символічна амбідекстрія створює хибне відчуття безпеки, фактично не збільшуючи інноваційний потенціал.

Дев'ятий виклик стосується взаємодії із зовнішніми партнерами з розвідки, такими як Xpert.Digital. Навіть якщо компанії розуміють принцип амбідекстрії, залишається питання, чи слід організовувати розвідку внутрішньо чи зовнішньо. Зовнішні партнери забезпечують експертизу та незалежність, але також вимагають координації зусиль.

Це критичне обговорення не має на меті заперечувати необхідність амбідекстрії, а радше зобразити реалістичну картину пов'язаних з нею проблем. Амбідекстрія — це не панацея, а радше вимогливий організаційний принцип, успішне впровадження якого вимагає численних передумов і пов'язане зі значними ризиками. Визнання цієї складності — перший крок до реалістичного та успішного впровадження.

Тенденції та потенційні розробки в організаційній амбідекстриї

Важливість амбідекстриї продовжуватиме зростати в найближчі роки, зумовлена ​​кількома фундаментальними тенденціями, що формують світ бізнесу.

Перша тенденція полягає в подальшому прискоренні інноваційних циклів. Час між впровадженням проривної технології та її проникненням на ринок постійно скорочується. Те, що займало десятиліття під час промислової революції, тепер відбувається за роки або місяці. Це прискорення посилює тиск на компанії, змушуючи їх постійно досліджувати нові можливості, оскільки період напіврозпаду бізнес-моделей скорочується. Водночас вони повинні ефективно оптимізувати свої процеси, щоб забезпечити короткострокову прибутковість. Цей баланс стає все складнішим, але також і більш важливим.

Друга тенденція полягає у зростанні важливості цифрових бізнес-моделей та платформ. Цифровізація фундаментально змінює не лише процеси, а й логіку створення цінності. Бізнес-моделі платформ, такі як Amazon, Alibaba та Uber, порушили традиційні галузі. Метавсесвіт, технології Web 3 та децентралізовані системи можуть представляти наступну хвилю. Компанії повинні дослідити, як ці технології трансформуватимуть їхні галузі, одночасно оптимізуючи їхній основний цифровий бізнес. Модель Triosmarket від Xpert.Digital, яка вже інтегрує новий метавсесвіт як експериментальний маркетинг, демонструє необхідність дослідження нових цифрових просторів на ранній стадії.

Третя тенденція — це зростаюча важливість критеріїв сталого розвитку та ESG. Перехід до кліматично нейтральної економіки вимагає фундаментальної трансформації бізнес-моделей, продуктів та процесів. Компанії повинні зробити свій існуючий бізнес більш ефективним та сталим, одночасно досліджуючи абсолютно нові, стійкі бізнес-моделі. Ця подвійна трансформація є класичною проблемою амбідекстрії з екзистенційним значенням.

Четверта тенденція полягає в зростаючій доступності штучного інтелекту та його застосовності до обох вимірів амбідекстрії. ШІ може підтримувати як експлуатацію через оптимізацію процесів, прогнозну аналітику та автоматизацію, так і дослідження через відкриття нових закономірностей, генерування інноваційних ідей та моделювання нових бізнес-моделей. Інтелектуальне використання ШІ для обох вимірів стане важливим конкурентним фактором.

П'ята тенденція – це еволюція організаційних форм. Традиційні ієрархічні структури виявляються дедалі непридатнішими для амбідекстрії. З'являються нові організаційні форми, такі як мережеві організації, холакратія або соціократія, які намагаються поєднати гнучкість та ефективність. Майбутнє може бути за гібридними організаційними моделями, що використовують різні структурні принципи для різних сфер.

Шоста тенденція полягає в зростанні важливості екосистем та мережевої амбідекстрії. Компанії все частіше намагаються реалізувати амбідекстрію не лише внутрішньо, але й через стратегічні партнерства та альянси. Дослідницькі альянси зі стартапами, дослідницькими установами або корпоративними венчурними інвестиціями доповнюють внутрішню експлуатацію. Ця мережева амбідекстрія відкриває нові можливості, але також вимагає нових механізмів координації.

Сьома тенденція — це демократизація методів дослідження. Такі підходи, як Lean Startup, Design Thinking, Agile та Business Model Canvas, систематизували методи дослідження та зробили їх доступними. Таке розмаїття методів дозволяє більшій кількості компаній досліджувати систематично. Водночас існує ризик розмивання, якщо ці методи застосовуються поверхово без впровадження необхідних структурних та культурних змін.

Восьма тенденція — це зростаюча важливість економіки даних та аналітики. Здатність збирати, аналізувати та перетворювати великі обсяги даних на аналітичні висновки стане вирішальною як для використання, так і для дослідження. Прогнозна аналітика може виявити потенціал оптимізації в використанні. Інтелектуальний аналіз даних та машинне навчання можуть виявити нові закономірності та можливості в дослідженні. Інтеграція компетенцій у сфері даних в обох вимірах стане ключовим фактором успіху.

Дев'ята тенденція — це професіоналізація розвитку геологорозвідувального бізнесу як окремої дисципліни. Те, що сьогодні часто робиться імпровізовано або додатково, перетворюється на окрему професійну галузь зі специфічними методами, навичками та кар'єрними шляхами. Піонери в розробці бізнесу, такі як Xpert.Digital, представляють цю професіоналізацію. Розробка навчальних програм, сертифікацій та передового досвіду сприятиме подальшому просуванню цієї професіоналізації.

Десята тенденція полягає в можливій появі резонансної амбідекстрії як нової форми. Ця концепція виходить за рамки структурних та контекстуальних підходів і розглядає амбідекстрію як динамічну, резонансну систему, в якій експлуатація та дослідження не розділені чи інтегровані, а радше оркестровані у свідомому дисонансі. Слабкі сигнали з обох світів поглинаються, а напруга між ефективністю та інноваціями використовується як творча сила. Цей підхід все ще є експериментальним, але може відкрити нові перспективи.

Майбутнє амбідекстрії полягає не у виборі між розробкою та розвідкою, а у дедалі складнішому завданні одночасного та інтенсивного прагнення до обох вимірів. Компанії, які досягнуть цього балансу, стануть переможцями наступних десятиліть. Ті, хто продовжуватиме зосереджуватися виключно на розробці, найімовірніше, будуть серед тих, хто програє, незалежно від їхньої поточної позиції на ринку.

Можливість у напрузі

Аналіз показує, що опір, з яким стикаються підходи до зовнішнього дослідження, такі як Pioneer Business Development від Xpert.Digital, не є випадковим чи таким, якого можна уникнути, а радше логічним наслідком фундаментального організаційного парадоксу. Експлуатація та дослідження настільки принципово відрізняються за своїми вимогами, логікою та критеріями успіху, що їх одночасне виконання в організації призводить до систематичної напруженості.

Принцип амбідекстрії є необхідною відповіддю на цю напруженість, але не її вирішенням. Амбідекстрія не означає усунення напруженості, а радше продуктивне управління нею. Йдеться про те, щоб надати обом вимірам їхнє законне місце, визнати їхню відповідну логіку та створити організаційні структури, в яких обидва можуть процвітати. Це вимагає фундаментального переосмислення лідерства, менеджменту, культури та розподілу ресурсів.

Ключовий висновок полягає в тому, що сама лише оптимізація призводить до стагнації. Історія сповнена колишніх домінуючих компаній, які досягли успіху завдяки ідеальному використанню своєї бізнес-моделі, і саме завдяки цій досконалості вони втратили здатність адаптуватися, коли відбувалися руйнівні зміни. Пастка компетентності, описана Джеймсом Марчем, є реальною та ефективною. Компанії стають настільки добрими в тому, що вони роблять, що забувають, як навчатися чомусь новому.

Водночас, неконтрольована розвідка без міцної основи експлуатації приречена на провал. Компаніям потрібні стабільні грошові потоки від їхнього оптимізованого основного бізнесу для фінансування розвідки. Їм потрібні організаційні можливості від розробки до масштабування успішних розвідувальних проектів. Хитрість полягає в балансі, а не в однобокості.

Модель Triosmarket від Xpert.Digital являє собою систематичний підхід до дослідження, який враховує чотири ключові атрибути ринку: швидкість, автоматизацію, гнучкість та масштабованість. Інтегруючи вхідний маркетинг, вихідний маркетинг та експериментальний маркетинг, а також свідомо визначаючи пріоритети цих компонентів, модель забезпечує структуровану основу для дослідницького розвитку ринку. Розміщення її в контексті Стратегії блакитного океану демонструє прагнення до визначення неосвоєних сегментів ринку, а не до конкуренції на переповнених ринках.

Якщо такі підходи зустрічають опір у компаніях, то це не тому, що вони неефективні, а тому, що компанії ще не засвоїли принцип амбідекстрії. З їхньої точки зору, сфери експлуатації діють раціонально, коли уникають конкуренції за ресурси та захищають свої перевірені підходи. Рішення полягає не в тому, щоб переконати ці сфери, що розвідка важливіша за експлуатацію, а у створенні організаційного розуміння того, що обидва виміри доповнюють один одного, а не конкурують.

Перш за все, це вимагає від вищого керівництва бути інтегратором, який вміє взаємодіяти як правою рукою, так і правою рукою. Лідери повинні розуміти, цінувати та захищати обидва світи. Вони повинні свідомо збалансувати розподіл ресурсів, встановити різноманітні механізми контролю та сприяти культурі, яка легітимізує як ефективність, так і експерименти. Дослідження показують, що це надзвичайно вимогливо і часто вимагає нових лідерів, які не сформовані десятиліттями досвіду експлуатації.

Для зовнішніх партнерів з розвідки, таких як Xpert.Digital, це означає, що їхня роль полягала не в заміні внутрішніх розробницьких зон, а радше в їх доповненні. Позиціонування себе як внутрішнього рішення, але зовнішнього постачальника послуг, є цікавим гібридним підходом. Це забезпечує необхідну близькість до організації для інтеграції, але зберігає зовнішню перспективу та незалежність, необхідні для ефективної розвідки. Успіх залежить від встановлення цієї позиції як додаткової, а не конкурентної.

Переконливе донесення цієї взаємодоповнюючої природи вимагає конкретної аргументації. Замість обіцянок щодо повернення інвестицій, які є спекулятивними в геологорозвідувальних проектах, акцент слід зосередити на перспективі ризику: який ризик не проводити геологорозвідувальні роботи? Які потенційні загрози порушення економічної діяльності існують? Які стратегічні варіанти відкриє геологорозвідувальна діяльність? Ця перспектива, що базується на ризику, часто є більш переконливою для осіб, які приймають рішення, ніж оптимістичні обіцянки щодо повернення інвестицій.

Тут вирішальним є демонстрація систематичності. Поширеною помилковою думкою щодо геологорозвідувальних робіт є те, що вони хаотичні, марнотратні та некеровані. Представлення розвитку геологорозвідувального бізнесу як систематичного, методично обґрунтованого процесу з чіткими віхами, етапами та показниками навчання вирішує ці проблеми. Метафора навігації, а не планування управління, може допомогти: геологорозвідувальні роботи – це не виконання плану, а систематичне подолання невизначеності.

Найближчі роки покажуть, які компанії опанують принцип амбідекстрії, а які зазнають невдачі через односторонню зосередженість на експлуатації. Прискорення інноваційних циклів, цифровізація бізнес-моделей, необхідність сталої трансформації та руйнівна сила нових технологій постійно посилюють тиск. Історичний урок очевидний: ті, хто зосереджується виключно на вдосконаленні існуючої системи, систематично оптимізуватимуть себе до стагнації.

Принцип амбідекстрії — це не просто цікава академічна концепція. Це формула виживання для організацій у динамічному середовищі. Це відповідь на питання, як компанії можуть бути успішними сьогодні та залишатися актуальними завтра. Це можливість, що криється в напрузі між експлуатацією та дослідженням, якщо цю напруженість розуміти не як проблему, а як продуктивну силу. Компанії, які засвоять це розуміння та перетворять його на організаційні структури, культуру та практику, стануть переможцями майбутнього. Компанії, які не зможуть цього зробити, стануть історичними прикладами невдалої адаптації, незалежно від їхньої поточної сили.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

 

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

 

 

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації