Організаційна амбідекстріність як стратегічна бізнес-модель: як розвиток геологорозвідувального бізнесу є рішенням

Парадокс успіху: чому успішна оптимізація призводить до корпоративного кладовища та як цілеспрямоване дослідження рятує його

Організаційна амбідекстерність описує здатність компаній одночасно поєднувати ефективність та адаптивність. Вона передбачає баланс між оптимальним використанням існуючих ресурсів (експлуатацією) та активним дослідженням нових можливостей. Такий підхід дозволяє організаціям успішно функціонувати в короткостроковій перспективі, залишаючись інноваційними та конкурентоспроможними в довгостроковій перспективі.

Світ бізнесу стикається з фундаментальним парадоксом: компанії, які досягли успіху завдяки видатній оптимізації своїх існуючих бізнес-моделей, зазнають невдачі саме завдяки цій силі, коли революційні зміни струшують їхні ринки. Kodak удосконалила плівкову фотографію до досконалості, але зникла в цифрову епоху. Nokia домінувала на ринку мобільних телефонів завдяки ефективному виробництву, але програла виробникам смартфонів. Blockbuster оптимізувала бізнес відеопрокату до найвищих стандартів, але була зметена потоковими сервісами. Ця повторювана закономірність розкриває незручну правду: ті, хто зосереджується виключно на вдосконаленні свого існуючого бізнесу, систематично оптимізують себе до стагнації та, зрештою, до непотрібності.

Це розуміння не нове, але його екзистенційне значення часто недооцінюється. Дослідник менеджменту Джеймс Марч описав фундаментальну дилему між експлуатацією та дослідженням у своїй новаторській роботі про можливості організаційного навчання ще в 1991 році. Експлуатація стосується використання та оптимізації існуючих можливостей, процесів та бізнес-моделей. Компанії вдосконалюють свої виробничі процеси, підвищують ефективність, знижують витрати та максимізують віддачу від своїх усталених пропозицій. Ці види діяльності забезпечують надійні, передбачувані та короткострокові прибуткові результати. Дослідження, з іншого боку, передбачає пошук нових можливостей, експериментування з інноваційними підходами та розробку абсолютно нових бізнес-напрямків. Ці види діяльності є ризикованими, невизначеними та приносять віддачу лише в довгостроковій перспективі – якщо взагалі приносять.

Проблема полягає у властивій асиметрії між цими двома підходами. Експлуатація родовищ генерує швидкі, вимірювані успіхи, тоді як розвідка спочатку споживає ресурси без гарантованої віддачі. Адаптивні системи управління, оптимізовані для короткострокового успіху, систематично посилюють експлуатацію за рахунок розвідки. Процеси бюджетування надають перевагу проектам з обчислюваною віддачею від інвестицій. Керівники винагороджуються за квартальні результати, а не за довгострокові рішення. Команди зосереджуються на тому, що працює, а не на тому, що могло б спрацювати. Ця самопідсилювальна динаміка призводить до поступової втрати інноваційного потенціалу, яка стає очевидною лише тоді, коли вже занадто пізно.

Академічні дослідження відповіли на цю фундаментальну проблему концепцією організаційної амбідекстрії. Термін, що походить від латинського слова, що означає амбідекстрія, описує здатність організацій керувати обома вимірами одночасно. Чарльз О'Райлі та Майкл Ташман зі Стенфордського університету та Гарвардської школи бізнесу відповідно систематично досліджували цю концепцію, починаючи з 2004 року, та емпірично продемонстрували, що організації з амбідекстрією перевершують своїх конкурентів у довгостроковій перспективі. Їхні дослідження показують, що компанії, які оптимізують свій основний бізнес та розвивають нові напрямки бізнесу, мають значно вищі показники виживання та зростання, ніж компанії, які зосереджуються лише на одному вимірі.

Однак практична реалізація амбідекстрії виявляється складним управлінським завданням. Дві логіки експлуатації та дослідження фундаментально суперечать одна одній майже в усіх вимірах. Експлуатація вимагає стандартизації, чітких процесів, ієрархічних структур, запобігання помилкам та зосередження на ефективності. Дослідження вимагає гнучкості, експериментальної свободи, плоскої ієрархії, толерантності до помилок та готовності ризикувати. Корпоративна культура, яка сприяє одному, часто перешкоджає іншому. Метрики, що винагороджують експлуатацію, зазвичай дискредитують дослідження. Стилі керівництва, які працюють в основному бізнесі, часто зазнають невдачі в інноваційних проектах.

Підходить для цього:

• «Як оптимізувати себе до стану глухого кута» – Секрет виживання для компаній: Чому потрібно керувати обома руками

Саме тут і з'являється концепція розвитку геологорозвідувального бізнесу, яка може функціонувати як внутрішній процес оновлення, так і як зовнішня бізнес-модель. Центральна ідея полягає в розробці системного підходу, який допомагає компаніям подолати проблему амбідекстрії. Внутрішньо це означає створення спеціалізованих структур, процесів та ресурсів для геологорозвідки без загрози для основного бізнесу. Зовні це відкриває можливість пропонувати цю експертизу як послугу та підтримувати інші компанії в їхній трансформації. Такий подвійний підхід створює унікальну конкурентну перевагу: методи постійно тестуються та вдосконалюються всередині компанії, водночас розкриваються додаткові знання та бізнес-потенціал завдяки роботі з клієнтами.

Раціональні причини завтрашньої невдачі

Тенденція до однобічної експлуатації не є слабкістю менеджменту, а раціонально зрозумілим наслідком логіки прийняття економічних рішень. У короткостроковій перспективі зосередження на існуючих бізнес-моделях майже завжди є більш економічно доцільним рішенням. Удосконалення встановленого продукту обіцяє прибутковість, скажімо, від десяти до двадцяти відсотків з керованим ризиком. З іншого боку, розробка абсолютно нової сфери бізнесу споживає ресурси протягом багатьох років, і дев'ять з десяти таких ініціатив повністю зазнають невдачі. З чисто математичної точки зору вибір здається очевидним.

Однак, цей, здавалося б, раціональний розрахунок систематично не враховує вартості опціонів та диверсифікацію ризиків, які пропонує розвідка. Фінансові моделі з теорії ціноутворення опціонів показують, що цінність розвідувальних проектів полягає не лише в їхній безпосередній ймовірності успіху, але й у стратегічних можливостях, які вони відкривають. Кожен розвідувальний проект генерує знання, мережі та навички, які можуть стати цінними в майбутніх можливостях. Ця перспектива реальних опціонів, спочатку розроблена Стюартом Майєрсом та іншими в 1980-х роках, систематично недооцінюється в традиційних інвестиційних розрахунках.

До цього додається проблема часового дисконтування. Класичні розрахунки чистої теперішньої вартості дисконтують майбутні грошові потоки, використовуючи процентну ставку, яка відображає ризик та часові уподобання інвесторів. Для геологорозвідувальних проектів з дуже довгостроковими та невизначеними профілями виплат ця методологія систематично призводить до занижених оцінок. Проект, який принесе суттєву прибутковість лише через десять років, видається практично нікчемним за типових ставок дисконтування від восьми до дванадцяти відсотків. Цей метод розрахунку структурно надає перевагу короткостроковій розробці над довгостроковою розвідкою.

Теорія агентства надає подальше пояснення пастки оптимізації. Менеджери, як агенти власників, часто мають коротші часові горизонти, ніж сама організація. Їхня кар'єра, бонуси та репутація залежать від вимірюваних успіхів протягом їхньої каденції. Інвестиції в розвідку, плоди яких можуть пожинати лише їхні наступники, є непривабливими для індивідуально раціональних менеджерів. Ця невідповідність стимулів між короткостроковими управлінськими інтересами та довгостроковими організаційними інтересами пояснює, чому навіть лідери з добрими намірами систематично недостатньо інвестують у розвідку.

Економіка транзакційних витрат додає організаційний вимір. Діяльність з розвідки може бути відносно легко координована та контрольована за допомогою стандартизованих контрактів, чітких цілей та вимірюваних показників. З іншого боку, розвідувальна діяльність вимагає гнучкості, довіри та неявних угод. Витрати на координацію та контроль розвідки значно вищі. В організаціях, орієнтованих на ефективність, ці вищі транзакційні витрати інтерпретуються як додаткові аргументи проти розвідки, навіть якщо вони насправді є необхідними інвестиціями у сталий розвиток.

Феномен залежності від пройденого шляху ще більше посилює цю динаміку. З часом організації розвивають спеціалізовані навички, процедури та бази знань, адаптовані до їхньої існуючої бізнес-моделі. Чим успішнішою є компанія у своїй усталеній галузі, тим сильнішою стає ця залежність від пройденого шляху. Додаткові інвестиції у виробничі потужності, канали збуту, капітал бренду та людський капітал підсилюють відданість існуючій бізнес-моделі. Перехід на нову модель знецінить ці накопичені інвестиції, збільшивши сприйняті витрати на перехід та ще більше закріпивши статус-кво.

Поведінкові економічні висновки доповнюють картину психологічними факторами. Ефект володіння змушує людей систематично цінувати те, що вони вже мають, вище, ніж еквівалентні альтернативи. Застосовуючи до організацій, це означає, що існуючі бізнес-моделі та продукти переважають над новими варіантами, навіть коли об'єктивний аналіз говорить проти них. Упередження статус-кво ще більше підсилює цю тенденцію: люди схильні уникати змін і чіплятися за перевірене та перевірене, навіть коли витрати на чіпляння перевищують витрати на зміни.

Сукупний вплив цих економічних, організаційних та психологічних механізмів пояснює, чому пастку оптимізації так важко подолати. Для забезпечення достатньої розвідки необхідні свідомі, систематичні контрзаходи на стратегічному, структурному та культурному рівнях. Розробка та впровадження саме цих контрзаходів є основним завданням розвитку геологорозвідувального бізнесу.

Підходить для цього:

• Стратегії зростання для компаній: різноманітна роль консультантів з розвитку бізнесу піонера (розробник бізнесу)

Розділення старого та нового: двошвидкісна організація

Академічні дослідження визначили три основні форми, за допомогою яких організації можуть структурно впроваджувати амбідекстрію: структурна, контекстуальна та послідовна амбідекстрія. Кожна з цих форм представляє собою різний підхід до організації суперечливих вимог розробки та розвідки. Вибір відповідної форми залежить від розміру компанії, галузі, стратегії та культури.

Структурна амбідекстерність розділяє експлуатацію та розвідку на окремі організаційні одиниці. Основний бізнес ефективно ведеться в межах головної організації відповідно до перевірених принципів. Водночас створюються окремі підрозділи, що зосереджені виключно на розвідці. Ці підрозділи можуть бути організовані як інноваційні лабораторії, інкубатори, корпоративні підприємства або незалежні дочірні компанії. Ключова перевага такого розділення полягає в тому, що обидва світи можуть функціонувати відповідно до своєї логіки, не перешкоджаючи один одному.

Автомобільна промисловість є яскравими прикладами структурної амбідекстрії. Традиційні автовиробники створили окремі бізнес-підрозділи для електромобільності, організаційно відокремлені від своїх традиційних підрозділів двигунів внутрішнього згоряння. Таке розділення дозволяє підрозділам електромобільності працювати більш гнучко, швидше приймати рішення та розвивати іншу культуру, тоді як прибутковий основний бізнес двигунів внутрішнього згоряння продовжує ефективно виробляти. Завдання полягає в тому, щоб надати достатню автономію, не втрачаючи зв'язків з материнською організацією та її ресурсами.

Критичним інтерфейсом у структурній амбідекстрії є вище керівництво. Хоча операційні підрозділи працюють окремо, корпоративне керівництво повинно інтегрувати обидва світи. Це вимагає того, що дослідники називають амбідекстральною лідерською поведінкою: здатності перемикатися між різними логіками управління та враховувати обидві. Лідери повинні збалансувати розподіл ресурсів між експлуатацією та дослідженням, поміркувати конфлікти та розробити загальне бачення, яке представляє обидва виміри як взаємодоповнюючі, а не конкуруючі.

Розподіл ресурсів створює особливу проблему. Розвідувальні підрозділи вимагають значних інвестицій, але спочатку не приносять прибутку. В економічно складні часи виникає тиск щодо скорочення або закриття цих підрозділів, оскільки вони, здається, є зайвими. Однак емпіричні дослідження показують, що компанії, які інвестують у розвідку контрциклічно – саме тоді, коли це здається найменш доцільним – є більш успішними в довгостроковій перспективі. Вони використовують кризові часи для стимулювання інновацій, які дадуть їм конкурентні переваги після кризи.

Структури управління повинні бути ретельно розроблені з урахуванням структурної амбідекстрії. Розвідувальні підрозділи потребують інших механізмів контролю, ніж експлуатаційні підрозділи. Хоча останні керуються за допомогою бюджетів, цілей та ключових показників ефективності, таких як продуктивність та рівень помилок, розвідувальні підрозділи потребують більш гнучких підходів. Тут більш доречним є управління на основі етапів, процеси етапів, подібні до венчурного капіталу, та якісні критерії оцінки. Завдання полягає у встановленні цих різних логік контролю в межах корпоративної групи без домінуючої логіки експлуатації, яка б придушувала розвідку.

Ще одним критичним фактором успіху є передача знань між підрозділами. Розділення не повинно призводити до повної ізоляції. Розвідувальні підрозділи повинні мати можливість використовувати ресурси, можливості та доступ до клієнтів материнської організації. Водночас, знання, отримані в результаті розвідувальних проектів, також повинні приносити користь основному бізнесу. Такі механізми, як програми ротації, спільні проектні команди, регулярні форуми обміну та платформи спільних знань, можуть встановити цей продуктивний зв'язок без шкоди для необхідної автономії.

Перехід успішних геологорозвідувальних проектів до основного бізнесу або до незалежних бізнес-одиниць створює додаткову проблему. Цей перехід часто вимагає фундаментальної трансформації проекту з геологорозвідувальної на експлуататорську логіку. Гнучкі, експериментальні методи роботи мають бути замінені структурованими, масштабованими процесами. Піонери, які створили проект, часто не є тими людьми, які повинні його індустріалізувати. Ці переходи пов'язані з конфліктами та вимагають чуйного управління змінами, щоб уникнути втрат успіху на етапі впровадження.

Амбідекстрія у розумі: культура обох і

У той час як структурна амбідекстріність просторово розділяє суперечливі вимоги, контекстуальна амбідекстріність спирається на здатність окремих осіб та команд застосовувати обидва виміри ситуативно. В контекстно амбідекстральних організаціях від працівників очікується, що вони самі вирішуватимуть, коли експлуатація та дослідження є доречними, та діятимуть відповідно. Ця форма амбідекстріності є більш вимогливою, оскільки вимагає певних культурних передумов та індивідуальних навичок.

Найвідомішим практичним підходом до контекстуальної амбідекстрії є правило 20 відсотків часу, популяризоване Google. Працівників заохочують витрачати 20 відсотків свого робочого часу на самостійно обрані проекти, які не пов'язані безпосередньо з їхніми звичайними обов'язками. Це правило сигналізує з організаційного боку про те, що дослідження заохочується та є законним. Численні успішні продукти Google, такі як Gmail, виникли з таких проектів «20 відсотків часу». Однак практика показує, що одного лише формального правила недостатньо. Потрібна культура, яка справді цінує дослідження, а не просто терпить його, а також лідери, які щиро надають своїм співробітникам цю свободу.

Контекстуальна амбідекстріність вимагає специфічних факторів організаційного контексту, які дослідники узагальнюють у чотирьох вимірах: розтягнення, дисципліна, підтримка та довіра. Розтягнення означає, що організація ставить амбітні цілі, які спонукають співробітників мислити за межами існуючого. Дисципліна гарантує, що дослідження не переросте в неструктуровану свавілля, а залишається зосередженим та цілеспрямованим. Підтримка гарантує, що співробітники отримують ресурси та підтримку, необхідні їм для дослідження. Зрештою, довіра створює психологічну безпеку, необхідну для того, щоб співробітники ризикували та вчилися на помилках.

Індивідуальні вимоги контекстуальної амбідекстрії є значними. Працівники повинні розвинути здатність розпізнавати ситуаційні вимоги та відповідно адаптувати свою поведінку. Це вимагає того, що дослідники називають парадоксальним мисленням: здатності розуміти суперечливі вимоги не як або/або, а як обидва/і. Замість того, щоб вибирати між експлуатацією та дослідженням, працівники з амбідекстрією вчаться розглядати обидва виміри як взаємодоповнюючі та активувати відповідний для кожної ситуації.

Лідерство відіграє іншу, але не менш важливу роль у контекстуальній амбідекстрії, ніж у структурній амбідекстрії. Замість балансування різних підрозділів, лідери повинні створювати середовище, яке сприяє та заохочує амбідекстрну поведінку. Це саме по собі вимагає амбідекстральної лідерської поведінки: з одного боку, лідери повинні ставити чіткі цілі, забезпечувати структури та вимагати результатів, але з іншого боку, вони також повинні надавати свободу, сприяти експериментам та практикувати толерантність до помилок. Знаходження цього балансу без свавілля чи тиску з метою контролю є складним завданням лідерства.

Розвиток людських ресурсів набуває стратегічного значення в контекстуальній амбідекстральності. Навички, необхідні для амбідекстральної поведінки, повинні систематично розвиватися. Це включає когнітивне навчання парадоксальному мисленню, розвиток навичок вирішення конфліктів, а також формування гнучкості та стійкості. Компанії, які успішно впроваджують контекстуальну амбідекстральность, суттєво інвестують у відповідні програми розвитку та інтегрують амбідекстральною поведінкою свої моделі компетенцій та системи кар'єрного зростання.

Вимірювання та управління контекстуальною амбідекстрією є методологічно складним завданням. Хоча інвестиції в окремі підрозділи відносно легко кількісно оцінити в структурній амбідекстрії, баланс між експлуатацією та дослідженням менш очевидний в контекстуальній амбідекстрії. Організації повинні розробити показники, які охоплюють обидва виміри. Це можуть бути такі показники, як частка робочого часу, витраченого на дослідницькі проекти, кількість та якість генерованих ідей або різноманітність розглянутих тем. Важливо, щоб самі системи вимірювання надсилали сигнали для обох сторін і не сприяли односторонній експлуатації.

Обмеження контекстуальної амбідекстрії полягають у когнітивному та емоційному навантаженні, яке вона створює для людей. Постійна необхідність перемикатися між різними логіками створює стрес і виснаження. Не всі співробітники володіють навичками чи рисами особистості, щоб успішно діяти контекстуально амбідекстрально. Організації повинні визнавати це і не очікувати, що всі співробітники будуть однаково амбідекстровими. Поєднання контекстуальної та структурної амбідекстрії, за якого деякі області навмисно зосереджені на одному вимірі, а інші поєднують обидва, часто є більш реалістичним, ніж суто контекстуальний підхід.

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць

Від випадковості до системи: керований інноваційний процес

Розвиток геологорозвідувального бізнесу: Систематичне відкриття нових бізнес-ідей

Концепція розвитку геологорозвідувального бізнесу поєднує теоретичні уявлення про амбідекстрію з практично застосовною основою для компаній. Підхід базується на усвідомленні того, що успішну геологорозвідку не можна залишати на волю випадку, а потрібно використовувати систематичні методи, процеси та структури. Водночас, цей систематичний підхід має бути розроблений таким чином, щоб не придушувати необхідну гнучкість та креативність. Встановлення цього балансу є центральним завданням.

Структурований процес розвитку геологорозвідувального бізнесу починається з визначення стратегічного простору пошуку. Замість довільного пошуку нових можливостей, успішні організації окреслюють область, в якій вони хочуть досліджувати. Це може стосуватися конкретних технологій, сегментів клієнтів, географічних ринків або моделей бізнес-моделей. Такий фокус спочатку здається нелогічним для геологорозвідувальних робіт, але насправді підвищує ймовірність успіху, запобігаючи розпорошенню ресурсів у занадто багатьох напрямках. Однак простір пошуку має бути достатньо широким, щоб забезпечити справжні інновації, і регулярно перевірятися, щоб уникнути перетворення на нову форму залежності від шляху.

Систематичне створення та оцінка можливостей розвідки потребує відповідних методів. Класичні підходи до бізнес-планування не підходять для проектів розвідки з високою невизначеністю, оскільки вони припускають передбачуваність, якої не існує. Натомість, такі підходи, як Lean Startup (Бережливий стартап), Discovery-Driven Planning (Планування, орієнтоване на відкриття) або Effectuation (Ефективне планування), виявилися більш практичними. Ці методи приймають невизначеність як даність і зосереджуються на швидкому навчанні шляхом експериментування, а не на детальному плануванні. Ключове питання полягає не в тому, чи працюватиме бізнес-модель, а в тому, які припущення потрібно перевірити, щоб визначити це.

Фінансування геологорозвідувальних проектів повинно базуватися на інших принципах, ніж бюджетування експлуатаційної діяльності. Замість річних бюджетів та розрахунків рентабельності інвестицій підходять поетапні процеси з фінансуванням на основі етапів. Спочатку проекти отримують невеликі суми для перевірки критичних припущень. Подальше фінансування визначається на основі результатів навчання. Таке дозоване фінансування знижує ризик значних неправильних інвестицій та змушує команди постійно демонструвати прогрес. Рішення про фінансування не повинні базуватися переважно на фінансових прогнозах, які в будь-якому разі є спекулятивними на ранніх етапах геологорозвідувальних проектів, а радше на демонстрованому прогресі навчання та перевірці критичних припущень.

Управління портфелем проектів розвідки вимагає певної перспективи. На відміну від розробки, де очікується успіх окремих проектів, розвідка вимагає розгляду всього портфеля. Цілком очікувано та прийнятно, що багато окремих проектів зазнають невдачі, якщо лише деякі з них є винятково успішними. Така логіка венчурного капіталу суперечить традиційній культурі управління проектами багатьох компаній, у якій кожна невдача вважається проблемою. Чітке повідомлення про цю портфельну перспективу важливе для створення продуктивної культури невдач. Провальні проекти не слід розглядати як невдачі, а як можливості для навчання та необхідну ціну, яку потрібно заплатити за кілька великих успіхів.

Інтеграція розробки та розвідки родовищ вимагає свідомих механізмів зв'язку. Поширеною помилкою є надмірна ізоляція розвідувальних проектів. Хоча вони потребують захисту від обмежень основного бізнесу, вони все одно повинні мати можливість спиратися на його сильні сторони. Такі механізми, як спільні стратегічні семінари, угоди про розподіл ресурсів, міжфункціональні команди та регулярні презентації, можуть встановити цей продуктивний зв'язок. Особливо важливим є питання про те, як успішні розвідувальні проекти перетворюються на масштабовані бізнеси. Це часто вимагає чіткого процесу переходу, в якому проект переходить від логіки розвідки до логіки експлуатації.

Масштабування успішних геологорозвідувальних проектів створює унікальні труднощі. Речі, які працюють у невеликому експериментальному масштабі, не завжди легко масштабувати. Процеси мають бути індустріалізованими, структури витрат оптимізовані, а організаційні структури професіоналізованими. Це часто вимагає навичок, відмінних від тих, що потрібні для самої геологорозвідки. Піонери, які створили проект, часто не є найкращими людьми для масштабування. Компанії повинні розробити механізми для управління цими критичними переходами, не втрачаючи імпульсу інновацій та не демотивуючи піонерів.

Підходить для цього:

• Оптимізувати чи оновлювати? Стратегічний баланс, який визначить ваше майбутнє

Від користувача до постачальника: Трансформація як бізнес-модель

Послідовний розвиток підходу до розвитку геологорозвідувального бізнесу призвів до визначного відкриття: розроблені методи, процеси та компетенції можна використовувати не лише внутрішньо, але й просувати на зовнішній ринок як окрему бізнес-модель. Таке подвійне використання створює унікальну конкурентну перевагу: методи постійно тестуються та вдосконалюються всередині компанії, одночасно генеруючи додаткову аналітику, диверсифікацію та дохід завдяки роботі з клієнтами. Така самореференційність характерна для амбідекстральних бізнес-моделей.

Розвиток маркетингового геологорозвідувального бізнесу як консалтингова послуга відповідає на реальну та зростаючу потребу ринку. Більшість компаній визнають необхідність геологорозвідувальних робіт, але не впроваджують їх. Їм бракує методологічних знань, досвіду роботи з геологорозвідувальними проектами та організаційної інфраструктури. Зовнішня підтримка може допомогти усунути ці прогалини. Унікальною особливістю підходу до розвитку геологорозвідувального бізнесу є те, що він не просто пропонує абстрактні поради, а ґрунтується на перевіреному практичному досвіді. Консультант може достовірно повідомити, що працює, а що ні, оскільки він сам мав такий досвід у власній компанії.

Однак, щоб переконати потенційних клієнтів у розвитку геологорозвідувального бізнесу, потрібні конкретні аргументи. Традиційні розрахунки рентабельності інвестицій не працюють для геологорозвідувальних проектів, оскільки прибутки є надто невизначеними та надто віддаленими в майбутньому. Натомість, аргументи мають ґрунтуватися на стратегічних ризиках: який ризик не проводити геологорозвідувальні роботи? Які потенційні загрози порушення економічної діяльності існують? Які стратегічні варіанти відкриє геологорозвідувальна діяльність? Така перспектива, що базується на ризиках, часто є більш переконливою для осіб, які приймають рішення, ніж оптимістичні обіцянки щодо прибутковості, до яких вони справедливо ставляться зі скептицизмом.

Довіра до компанії як постачальника послуг з розвитку геологорозвідувального бізнесу випливає з її власної історії трансформації. Той факт, що сама компанія обрала шлях від орієнтованого на експлуатацію підходу до організації, що працює з обома руками, є переконливим доказом. Конкретні приклади власних геологорозвідувальних проектів, їхні знання та результати демонструють експертність у спосіб, який неможливо визнати теоретичними консалтинговими знаннями. Ця автентичність є відмінним фактором на консалтинговому ринку, який часто критикують за надмірну абстрактність та віддаленість від практики.

Процес продажу для розвитку геологорозвідувального бізнесу принципово відрізняється від традиційного продажу рішень. Він менше стосується продажу заздалегідь визначеного продукту, а більше — роботи з потенційним клієнтом для розуміння його конкретних потреб у геологорозвідці та розробки індивідуального підходу. Цей процес геологорозвідувального продажу відображає філософію геологорозвідувальних робіт. Пілотні проекти, перевірки концепцій та моделі поступової взаємодії є більш підходящими, ніж великі початкові зобов'язання. Клієнт може випробувати процес у невеликому масштабі, перш ніж робити більші інвестиції.

Створення цінності в клієнтських проектах відбувається на кількох рівнях. Найбільш очевидним є підтримка конкретних дослідницьких проектів: допомога у визначенні можливостей, застосуванні відповідних методів дослідження та навігації в процесі навчання. Глибший рівень – це розвиток внутрішніх дослідницьких можливостей клієнта. Метою має бути не те, щоб клієнт став постійно залежним від консультанта, а радше розвиток власної дослідницької компетенції. Це вимагає свідомого розвитку можливостей через навчання, коучинг та спільну роботу. Третій і стратегічно найважливіший рівень – це підтримка в організаційній трансформації в напрямку амбідекстрії. Це включає проектування структури, розвиток культури та коучинг лідерства.

Вимірювання успішності проектів розвитку геологорозвідувального бізнесу вимагає індивідуальних показників. Традиційні консалтингові ключові показники ефективності, такі як впроваджені рекомендації або досягнута економія коштів, не підходять. Натомість слід вимірювати такі показники, як кількість і якість виявлених можливостей, швидкість процесу навчання, розвиток внутрішніх геологорозвідувальних можливостей та культурний зсув у бік амбідекстрії. Ці м'які показники вимагають більш інтенсивної документації та комунікації, щоб зробити цінність прозорою для клієнта. Регулярні огляди навчання та чітке відображення прогресу є важливими механізмами.

Масштабування бізнес-моделі несе свої труднощі. Високий рівень налаштування та інтенсивна підтримка, що характеризують успішні проекти розвитку геологорозвідувального бізнесу, спочатку обмежують кількість клієнтів, яких можна підтримувати паралельно. Розробка стандартизованих модулів, інструментів та компонентів самонавчання може допомогти підвищити масштабованість. Водночас необхідно підтримувати баланс між стандартизацією та налаштуванням. Повністю стандартизована пропозиція підірвала б основну цінність індивідуальної підтримки геологорозвідувальних робіт. Рішення полягає в розумному поєднанні стандартизованих базових елементів та індивідуального налаштування.

Аргументи на користь невизначеності: як переконати керівництво

Переконати осіб, які приймають рішення, у прийнятті рішень щодо розвитку геологорозвідувального бізнесу – це складний комунікаційний виклик. Особи, які приймають рішення, зазвичай соціалізуються через експлуатацію: вони будують кар'єру, досягаючи вимірних результатів, підвищуючи ефективність та мінімізуючи ризики. Логіка геологорозвідувальних робіт з її невизначеностями, довгостроковими перспективами та прийнятою невдачею суперечить їхнім перевіреним моделям успіху. Переконливий аргумент повинен враховувати та розширювати ці ментальні моделі, не атакуючи їх безпосередньо.

Вступ слід розпочати з розгляду поточного статус-кво. Замість оптимістичних розмов про можливості, що пропонуються геологорозвідувальними роботами, ефективніше розглянути ризики, пов'язані з їхньою відсутністю. Тут доречними є історичні приклади лідерів ринку, які зазнали невдачі та були витіснені новими конкурентами. Kodak, Nokia, Blockbuster та подібні випадки чітко демонструють, що навіть домінуючі позиції на ринку можуть бути втрачені через відсутність геологорозвідувальних робіт. Питання не в тому, чи відбудуться зриви, а лише в тому, коли і в якій формі. Ця перспектива ризику є більш доступною для осіб, які приймають рішення, звиклих до уникнення ризиків, ніж до риторики можливостей.

Тоді аргумент слід переключитися на стратегічну необхідність розвідки. На стабільних ринках простої експлуатації може бути достатньо, але більшість галузей промисловості переживають зростаючий динамізм. Технологічний розвиток, зміни в поведінці клієнтів, нові конкуренти та регуляторні потрясіння посилюють невизначеність. У цьому контексті розвідка є не додатковим фактором, а стратегічною необхідністю. Можливості не проводити ефективну розвідку більше не існує. Актуальне питання полягає в тому, як організовується розвідка: реактивно та імпровізовано, коли криза вже сталася, чи проактивно та систематично, поки ще є час та ресурси.

Центральним елементом переконливої ​​комунікації є демонстрація системного підходу. Поширеною помилковою думкою щодо розвідки є те, що вона хаотична, марнотратна та некерована. Представлення підходу до розвитку бізнесу з розвідки як систематичного, методично обґрунтованого процесу вирішує ці проблеми. Використання знайомої управлінської мови, такої як процеси, віхи, ворота та показники, свідчить про професіоналізм. Водночас необхідно чітко пояснити, що цей систематичний підхід відрізняється від підходу до розробки. Метафора навігації, а не планування управління може бути корисною: розвідка – це не виконання плану, а систематичне подолання невизначеності.

Роль конкретних випадків використання та історій успіху є критично важливою. Одних лише абстрактних аргументів рідко переконують осіб, які приймають рішення. Вони хочуть бачити, що підхід працює, в ідеалі в порівнянних контекстах. Компанія, що пропонує власну історію трансформації рішення та дослідницькі проекти, надає автентичний матеріал. Крім того, анонімізовані приклади з проектів клієнтів можуть продемонструвати широту застосування. Важливо показати не лише успіхи, а й невдалі проекти та те, чого ми навчилися з них. Це демонструє реалістичні очікування та продуктивний підхід до невдач, що підвищує довіру.

Економічне обґрунтування має бути ретельно побудоване. Як згадувалося, класичні розрахунки рентабельності інвестицій неефективні. Натомість слід поєднати кілька аргументів. По-перше, логіка портфеля: інвестиції в розвідку слід розглядати як частину портфеля, в якому кілька успіхів більш ніж компенсують численні невдачі. По-друге, перспектива реальних опціонів: розвідка створює стратегічні опції, цінність яких не обмежується прямими грошовими потоками. По-третє, логіка страхування: розвідка – це страхування від збоїв, цінність якого стає очевидною не за нормальних обставин, а в кризові часи. По-четверте, перспектива можливостей: розвідка розвиває організаційні компетенції, цінні поза межами окремих проектів.

Занепокоєння та опір слід вирішувати проактивно. Типові заперечення включають обмеженість ресурсів, брак часу, персоналу та невизначеність щодо переваг. Замість того, щоб відбивати їх, їх слід сприймати серйозно та інтегрувати в розробку рішення. Розвиток геологорозвідувального бізнесу може розпочинатися поступово: невеликі пілотні проекти з обмеженими ресурсами. Це зменшує ризики та дає змогу навчатися на практиці. Підтримка зовнішніх експертів може компенсувати внутрішні вузькі місця у ресурсах. Поступове масштабування на основі позитивного досвіду зміцнює довіру та стимулює розвиток.

Залучення різноманітних груп зацікавлених сторін підвищує ймовірність успіху. Ініціативи з розвитку геологорозвідувального бізнесу охоплюють різні сфери: стратегію, інновації, розвиток бізнесу, фінанси та людські ресурси. Кожна група має свої власні погляди та занепокоєння. Успішна стратегія переконання враховує ці різноманітні точки зору. Для фінансів це стосується управління портфелем та розподілу капіталу; для людських ресурсів – розвитку потенціалу та культури; для операцій – розподілу ресурсів; а для інновацій – методології. Об'єднання цих різноманітних перспектив у цілісну концепцію має вирішальне значення для отримання широкої підтримки.

Від пілотного проєкту до ДНК: кроки до живої амбідекстрії

Впровадження розвитку геологорозвідувального бізнесу — це не одноразова проектна ініціатива, а безперервний процес навчання організації. Ця перспектива важлива для встановлення реалістичних очікувань. Трансформація до організації, що вміє використовувати обидва інструменти, не відбувається за одну ніч через стратегічний семінар чи пілотний проект. Це багаторічний процес, який включає невдачі, вимагає коригування та ніколи не буває по-справжньому завершеним. Прозоре повідомлення цієї реальності запобігає розчаруванню та закладає основу для сталого зобов'язання.

Початкова фаза має бути навмисно невеликою. Поширеною помилкою є початок із надмірно амбітних ініціатив. Великі геологорозвідувальні програми зі значними ресурсами створюють високі очікування та видимість, що збільшує тиск і збільшує ймовірність невдачі. Один або два керовані пілотні проекти в сферах з високою стратегічною важливістю, але з обмеженим ризиком, є більш підходящою відправною точкою. Ці проекти в першу чергу служать організаційному навчанню геологорозвідувальних робіт, а не негайному успіху бізнесу. Висновки, отримані в результаті цих пілотних проектів, потім впливають на подальше масштабування.

Розвиток розвідувальної інфраструктури має відбуватися паралельно. Це включає встановлення відповідних процесів, структур управління, механізмів фінансування та форматів комунікації. Ця інфраструктура не обов'язково має бути ідеальною з самого початку. Більш доцільним є підхід мінімальної життєздатної інфраструктури: починайте з простих структур, які поступово вдосконалюються на основі досвіду. Важливо, щоб ця інфраструктура демонструвала, що розвідка має інституційне підґрунтя, а не є лише тимчасовою ініціативою.

Культурна трансформація часто є найскладнішим аспектом. Створення культури, яка цінує дослідження, заохочує експерименти та продуктивно справляється з невдачами, вимагає часу та послідовних сигналів. Лідери відіграють тут центральну роль. Їхня власна поведінка посилає сильніші сигнали, ніж будь-яке спілкування. Лідери, які самі займаються дослідженнями, роблять помилки прозорими та вчаться на них, а також винагороджують дослідження у своїх співробітниках, є надійними взірцями для наслідування. Символічні дії, такі як нагороди за дослідження, публічне визнання невдалих проектів або особиста участь у дослідницьких семінарах, підсилюють це повідомлення.

Вимірювання та комунікація прогресу потребують особливої ​​уваги. Оскільки геологорозвідувальні роботи, за визначенням, мають невизначені результати, прогрес не можна вимірювати короткостроковим фінансовим успіхом. Натомість, увага має бути зосереджена на показниках навчання: Скільки критичних припущень було перевірено? Які висновки щодо ринків, клієнтів чи технологій було отримано? Як розвивалися внутрішні можливості геологорозвідувальних робіт? Ці показники необхідно регулярно повідомляти, щоб підтримувати імпульс та залучати зацікавлені сторони, навіть якщо відчутних бізнес-успіхів все ще бракує.

Адаптація підходу на основі досвіду є надзвичайно важливою. Те, що працює в теорії або для інших компаній, може не підходити для вашої власної організації. Готовність постійно ставити під сумнів та адаптувати підхід є характерною рисою успішного впровадження розвитку геологорозвідувального бізнесу. Це може включати адаптацію процесів, зміну структур управління або зміну розподілу ресурсів. Цю адаптивність не слід розглядати як ознаку слабкості, а радше як демонстрацію філософії геологорозвідувального бізнесу: навчатися, адаптуватися, повторювати.

Масштабування має бути засноване на доказах. Після успішних пілотних проектів та початкового позитивного досвіду часто виникає бажання швидко масштабуватися. Хоча імпульс важливий, масштабування має бути поступовим і базуватися на доведеному успіху. Це не означає, що кожен дослідницький проект має бути фінансово успішним, але має бути продемонстрована здатність до систематичного дослідження. Такі показники, як якість згенерованих ідей, швидкість навчання та розвиток організаційної культури, повинні демонструвати позитивні тенденції, перш ніж будуть здійснені суттєві подальші інвестиції.

Довгострокове закріплення розвитку геологорозвідувального бізнесу вимагає інституційних механізмів. Геологорозвідка не повинна залежати від окремих лідерів, а має бути закріплена в структурах, процесах та системах стимулювання. Це може включати спеціальні бюджети на геологорозвідку, які не потрібно щорічно переглядати, формалізовані ролі, такі як головні розвідувальні директори або розвідувальні групи, та інтеграцію показників геологорозвідки в управлінські оціночні системи та системи стимулювання. Така інституціоналізація сигналізує про те, що геологорозвідка — це не тимчасовий проект, а постійна частина організаційної ДНК.

Баланс між систематичністю та гнучкістю залишається постійним викликом. Занадто багато структури пригнічує дослідження, занадто мало – призводить до хаосу та неефективності. Цей баланс не є статичним, а потребує постійного перекалібрування. На ранніх етапах може бути доцільною більша гнучкість для проведення експериментів. Зі зростанням зрілості можна впроваджувати більш систематичні процеси, не втрачаючи духу дослідження. Здатність адаптувати цей баланс до ситуації є відмінною рисою зрілих практик розвитку геологорозвідувального бізнесу та відображає філософію амбідекстрії: бути структурованим та гнучким одночасно.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

 

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

 

 

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації