Звідки я знаю, що компанії не досягнуть успіху: лікування симптомів замість аналізу причин – Управління пожежогасінням

Економічна криза в Китаї – це лише дзеркало: це явище загрожує і нашій промисловості

У залах засідань західних корпорацій панує небезпечна самовдоволеність. Поки керівники зайняті квартальними звітами та короткостроковою оптимізацією, у світовій економіці відбувається фундаментальний зсув, який потенційно може дестабілізувати цілі галузі. Цей зсув має назву, з якою більшість осіб, що приймають рішення, не знайомі та ще менше розуміють: Нейцзюань.

Китайський термін, який буквально перекладається як «котіння всередину», описує явище, яке поширюється далеко за межі Китаю. Це форма саморуйнівної конкуренції, в якій збільшення зусиль та інвестицій призводить до зменшення прибутку. Компанії інвестують більше капіталу, більше робочого часу та більше ресурсів, але все одно досягають стагнації або зниження прибутку. Ця економічна інволюція — це не просто інтенсивна конкуренція, а системний збій, за якого звичайні ринкові механізми більше не функціонують.

Актуальність цієї концепції для поточної світової економічної кризи важко переоцінити. З 2020 року «нейцзюань» став центральним модним словом китайської економічної політики, і керівництво Пекіна оголосило війну цьому явищу на засіданні Політбюро в липні 2025 року. Те, що спочатку здається внутрішньою китайською проблемою, при детальнішому розгляді виявляється попереджувальним сигналом для світових економічних структур. Наприклад, китайська сонячна промисловість зафіксувала чистий прибуток лише 4,3 відсотка у 2024 році, тоді як чотири найбільші виробники модулів повідомили про сукупні чисті збитки, еквівалентні 1,54 мільярда доларів, у першій половині 2025 року.

Ці цифри не є статистичними викидами, а симптомами глибшої кризи. У Китаї приблизно 30 відсотків усіх промислових компаній зараз збиткові, порівняно з сімома відсотками у 2019 році. Ці так звані компанії-зомбі продовжують виробляти продукцію, незважаючи на те, що вони більше не є економічно життєздатними, тим самим посилюючи надлишкові потужності. В автомобільному секторі коефіцієнт використання потужностей у 2023 році становив менше половини існуючої виробничої потужності в 55 мільйонів автомобілів.

Підходить для цього:

• Китай та Нейцзюань систематичного надмірного інвестування: державний капіталізм як прискорювач зростання та структурна пастка

Анатомія невдачі: контроль симптомів як бізнес-модель

Однак справжня проблема полягає не в самих надлишкових потужностях Китаю, а в тому, як компанії в усьому світі реагують на структурні виклики. Нездатність розрізняти симптоми та причини переросла в хронічну управлінську невдачу, яка систематично послаблює організації.

Коли компанія стикається зі зниженням прибутку, типовою реакцією є скорочення витрат. Коли частка ринку скорочується, маркетинговий бюджет збільшується. Коли продуктивність знижується, запускаються нові програми підвищення ефективності. Усі ці заходи лікують симптоми, не вирішуючи основні структурні проблеми. Це як лікар, який просто виписує знеболювальні препарати від головного болю пацієнту з пухлиною мозку.

Цей підхід, спрямований на боротьбу з симптомами, виробив власну динаміку. Організації створили цілі відділи, єдиним завданням яких є реагування на гострі проблеми. Керівництво звикло до постійного кризового режиму, який вважається нормальним. У літературі це явище описується як управління шляхом гасіння пожеж – практика лідерства, зосереджена виключно на гасінні гострих пожеж, навіть не запитуючи, чому пожежі виникають так часто.

Витрати, пов'язані з такою реактивною культурою управління, величезні, але рідко відображаються в балансах. Дослідження показують, що компанії, які працюють виключно реактивно, мають на 30-40 відсотків коротші життєві цикли активів, оскільки профілактичне обслуговування нехтується на користь екстреного ремонту. Витрати на енергію зростають на 15-20 відсотків, оскільки погано обслуговуване обладнання працює неефективно. Якість продукції знижується, що призводить до скарг клієнтів, відкликання продукції та шкоди репутації.

Але найбільша шкода є нематеріальною: систематичне руйнування можливостей організаційного навчання. Коли компанії реагують лише на кризи, вони втрачають здатність думати наперед і діяти превентивно. Найкращі співробітники витрачають свій час на гасіння пожеж замість того, щоб розробляти інноваційні рішення. Інституційні знання про справжні причини проблем втрачаються, оскільки ні в кого немає часу на проведення ретельного аналізу.

Фіксація розчину як структурне руйнування

Тісно пов'язане з управлінням симптомами друге явище, відоме в дослідженнях менеджменту як пастка фіксації рішення. Це стосується схильності осіб, які приймають рішення, негайно шукати рішення, не розуміючи проблеми до кінця. Ця фіксація на швидких відповідях глибоко вкорінена в сучасній корпоративній культурі та підкріплюється різними структурними факторами.

Вимоги до щоквартальної звітності публічних компаній є одним з ключових факторів цієї зацикленості на рішеннях. Коли від керівників вимагається надавати результати кожні три місяці, залишається мало місця для глибокого аналізу чи довгострокових стратегій. Дослідження показують, що тиск на досягнення короткострокових результатів значно зріс з часів фінансової кризи 2008 року. В опитуваннях 57 відсотків керівників називають економічну невизначеність основною причиною посилення короткострокового тиску на успіх, а 46 відсотків – вищі очікування керівників щодо прибутку.

Така короткострокова зосередженість має далекосяжні наслідки. Компанії скорочують інвестиції в дослідження та розробки, відкладають довгострокові прибуткові проекти та відмовляються від заходів щодо розвитку своїх людських ресурсів. У багаторічному дослідженні американських компаній McKinsey продемонструвала, що між 2001 і 2014 роками компанії з довгостроковою зосередженістю досягли сукупно на 47 відсотків вищих темпів зростання доходів, створили більше робочих місць та забезпечили кращу загальну прибутковість для акціонерів, ніж компанії-аналоги, орієнтовані на короткострокову перспективу.

Але проблема глибша, ніж просто щоквартальний тиск. Фіксація на рішеннях – це також когнітивне явище. Експериментальні дослідження показали, що команди, яким пропонуються потенційні рішення, витрачають лише вдвічі менше часу на розуміння проблеми, ніж команди без заздалегідь сформованих рішень. Вони також генерують значно менше альтернативних рішень. Це пов'язано з двома психологічними механізмами: упередженням підтвердження, за якого люди шукають інформацію, що підтверджує їхні упереджені уявлення, та закріпленням, за якого перше представлене рішення служить орієнтиром для всіх подальших міркувань.

Ця закономірність знову і знову очевидна в консалтинговій практиці. Клієнти приходять з чітким уявленням про те, яким має бути рішення, і очікують, що консультанти просто підтвердять їхні припущення або втілять їхні ідеї. Будь-яка спроба глибше проаналізувати проблему або поставити під сумнів основні припущення сприймається як марна трата часу. Питання не в тому, «У чому справжня проблема?», а в тому, «Як ми можемо швидко її вирішити?».

Синдром пожежогасіння: реактивне лідерство та його ціна

Управління шляхом пожежогасіння — це більше, ніж просто неефективний метод роботи; це системний організаційний провал із каскадними наслідками. Коли лідери постійно діють у кризовому режимі, розвивається культура, в якій реактивна поведінка винагороджується, а превентивне мислення карається.

Парадоксальна динаміка полягає в тому, що тих, хто гасить пожежі, відзначають як героїв, тоді як тих, хто запобігає їх виникненню, залишають непомітними. Менеджер, який керує виробничою кризою і тим самим рятує критично важливу поставку, отримує визнання та, можливо, підвищення. Менеджер, який гарантує, що криза не виникне, завдяки перспективному плануванню та превентивним заходам, залишається непоміченим, тому що успіх полягає у відсутності проблем.

Така структура стимулювання призводить до небезпечного самопідкріплення. Талановиті працівники швидко розуміють, що кар'єрне зростання досягається не шляхом уникнення проблем, а шляхом видовищного вирішення проблем. У них навіть є стимул не оптимізувати системи, оскільки функціонуючі системи не пропонують можливості для героїчного втручання. У крайніх випадках виникають так звані культури героїв, у яких працівники свідомо чи несвідомо створюють або посилюють кризи, щоб потім стати рятівниками.

Витрати такої культури значні. По-перше, постійний кризовий режим призводить до виснаження та вигорання серед працівників. Ті, хто постійно працює під тиском, не маючи часу на відновлення чи стратегічне мислення, зазнають довгострокових втрат продуктивності. По-друге, розподіл ресурсів стає вкрай неефективним. Екстрені заходи майже завжди дорожчі за планові. Прискорена доставка, надбавки за понаднормову роботу, екстрений ремонт та простої виробництва призводять до витрат у багато разів вищих, ніж превентивні заходи.

По-третє, страждає здатність до інновацій. Коли найкращі уми організації зайняті вирішенням гострих проблем, бракує потенціалу для інновацій та стратегічного розвитку. Компанії, що перебувають у режимі гасіння пожежі, можуть лише реагувати на зміни, а не активно їх формувати. Це робить їх особливо вразливими в часи структурних змін, подібних до тих, які ми зараз переживаємо.

Розуміння Нейцзюань: китайське дзеркало глобальної динаміки

Щоб зрозуміти значення Нейцзюань для західних компаній, потрібно спочатку зрозуміти механізми, які спричинили це явище в Китаї. У рамках своєї стратегії подвійного обігування китайський уряд значно інвестував у нові сектори економіки, такі як електромобілі, технології акумуляторів, високоякісне виробництво та електронна комерція. Ідея полягала в тому, щоб зробити Китай менш залежним від іноземних ринків, одночасно ставши світовим лідером ринку в перспективних галузях.

Однак ця стратегія мала непередбачені наслідки. Оскільки різні провінції запускали власні програми, а низькі бар'єри входу сприяли швидкому виходу на ринок, відбувалося вибухове зростання виробничих потужностей. Кожну успішну ініціативу негайно копіювали інші регіони, що призводило до гонки на знизу. Ринкові механізми давали збій, оскільки компанії керувалися не фактичним попитом, а діяльністю своїх конкурентів.

Результатом є руйнівна конкуренція, в якій компанії систематично продають продукцію нижче собівартості. У секторі електромобілів коефіцієнт використання потужностей у першому кварталі 2025 року був значно нижчим за і без того низькі рівні 2023 року. У сонячній енергетиці провідні виробники виробляли лише від 55 до 70 відсотків своїх потужностей після адміністративного втручання, спрямованого на вилучення частини надлишкових потужностей з ринку. Тим не менш, ціни на полікремній зросли на 48 відсотків у вересні 2025 року, що продемонструвало, наскільки вже були спотворені ринки.

Психологічний вимір нейцзюань так само важливий, як і економічний. Цей термін спочатку використовували молоді китайці для опису гіперконкурентної, але зрештою безрезультатної боротьби за традиційні маркери успіху. Сумнозвісна робоча культура 996, де люди працюють з 9 ранку до 9 вечора шість днів на тиждень, є яскравим прикладом цього. Люди працюють наполегливіше не для того, щоб випередити інших, а просто для того, щоб не відстати. Прогрес стає неможливим, тому що всі докладають однакової кількості зусиль.

Ця динаміка аж ніяк не обмежується Китаєм. Західні компанії стикаються з подібними явищами, хоча й за інших обставин. Наприклад, платформна економіка демонструє класичні моделі нейцзюань: компанії з доставки їжі витрачають мільярди венчурного капіталу на цінові війни без жодного покращення базових послуг. Стримінгові сервіси перевершують один одного в інвестиціях у контент, тоді як задоволеність користувачів стагнує. Компанії-розробники програмного забезпечення постійно додають нові функції, які нікому не потрібні, лише для того, щоб не відставати в порівняннях функцій.

Доцільно до цього

• «Безладна конкуренція» Китаю – боротьба з саморуйнівною економічною динамікою (засідання Політбюро 30 липня 2025 року)

Спіраль дефіциту: від надлишку потужностей до самознищення

Надмірні потужності, що характеризують Нейцзюань, не є просто тимчасовим дисбалансом між попитом і пропозицією. Вони є результатом системних дезстимулів, які призводять до самопідсилювальної низхідної спіралі. Ця спіраль має кілька характерних фаз, які можна спостерігати в різних галузях промисловості та регіонах.

Перша фаза включає надмірні інвестиції, часто зумовлені державними субсидіями, низькими процентними ставками або страхом упущеної можливості (FOMO) для інвесторів. Усі хочуть долучитися, коли відкривається новий ринок, що розвивається. Потужності зростають швидше, ніж фактичний попит, оскільки кожен гравець припускає, що буде серед переможців, захоплюючи частку ринку.

FOMO «Страх упустити щось», страх упустити щось.

Багато хто інвестує не на основі раціонального аналізу, а через страх втратити вигідну можливість, коли інші вже починають інвестувати.

На другому етапі стає зрозуміло, що попит не відповідає очікуванням. Замість скорочення потужностей, компанії активізують свої маркетингові зусилля та починають знижувати ціни. Логіка така: якщо ми зможемо збільшити використання наших потужностей, ми станемо прибутковими завдяки ефекту масштабу. Ця логіка є раціональною для кожного окремого гравця, але разом вона посилює ситуацію.

На третій фазі починаються цінові війни. Компанії продають за ціною нижче собівартості, щоб зберегти або отримати частку ринку. Маржа падає по всій галузі. Слабші постачальники банкрутують, але їхні потужності часто купуються конкурентами або підтримуються завдяки державній допомозі. Загальні потужності суттєво не знижуються, тоді як прибутковість зменшується для всіх залучених сторін.

Четверта фаза характеризується дефляцією та стагнацією. Падіння цін призводить до зниження прибутків, що пригнічує інвестиції та заробітну плату. Слабкий попит ще більше послаблюється слабким зростанням доходів. Компанії не можуть обслуговувати свої борги, банки стають більш обережними щодо кредитування, і вся економіка потрапляє в дефляційне замкнене коло.

Китай зараз переживає саме цю спіраль. Ціни виробників падають вже 33 місяці поспіль. Споживчі ціни практично не змінюються. Рівень безробіття серед молоді становить 17,8 відсотка. Експортери скорочують робочі місця та знижують заробітну плату. Криза на ринку нерухомості посилює відчуття зниження добробуту та призводить до ще більш обережної поведінки споживачів.

Західним спостерігачам це може здатися специфічно китайською проблемою, але механізми є універсальними. Японія пережила подібну дефляційну пастку в 1990-х роках, з якої країна ще повністю не вирвалася. Європа боролася з дефляційними тенденціями протягом багатьох років після фінансової кризи 2008 року. А окремі сектори західних економік також демонструють симптоми Нейцзюань: роздрібна торгівля, автомобільна промисловість, авіація та дедалі частіше частини технологічного сектору.

Наша глобальна галузева та бізнес-експертиза в розвитку бізнесу, продажах та маркетингу - Зображення: Xpert.Digital

Галузевий фокус: B2B, цифровізація (від штучного інтелекту до XR), машинобудування, логістика, відновлювані джерела енергії та промисловість

Детальніше про це тут:

• Бізнес-центр Xpert

Тематичний центр з аналітичними матеріалами та експертними знаннями:

• Платформа знань про світову та регіональну економіку, інновації та галузеві тенденції
• Збір аналізів, імпульсів та довідкової інформації з наших пріоритетних напрямків
• Місце для експертів та інформації про поточні розробки в бізнесі та технологіях
• Тематичний центр для компаній, які хочуть дізнатися про ринки, цифровізацію та галузеві інновації

Чому компанії не хочуть розпізнавати ознаки

Мабуть, найбільш тривожним висновком аналізу «Нейцзюань» та «Управління пожежогасінням» є не те, що ці явища існують, а те, що компанії систематично ігнорують або неправильно їх інтерпретують. Ця організаційна сліпота має структурні причини, глибоко вкорінені в способах функціонування сучасних компаній.

Ключовою проблемою є страх наслідків. У багатьох організаціях носіїв поганих новин карають. Якщо менеджер визнає, що поточна стратегія не працює або що проблема має структурний характер і не може бути вирішена швидкими рішеннями, він ризикує своєю репутацією, кар'єрними можливостями або навіть роботою. Така культура звинувачень призводить до того, що проблеми замовчуються, применшуються або маскуються під евфемізми.

Дослідження організаційного навчання показують, що компанії, які систематично стигматизують помилки, менше навчаються на своєму досвіді. Коли помилки не можна відкрито обговорювати, цінна інформація втрачається. Коли аналіз проблем сприймається як звинувачення, такого аналізу уникають. У результаті організація робить ті самі помилки знову і знову, тому що вона ніколи не мала можливості навчитися на них.

Другою структурною проблемою є відсутність відповідальності за довгострокові наслідки. Менеджерів зазвичай винагороджують за короткострокові результати. Якщо стратегія показує позитивні результати протягом перших двох років, але зазнає невдачі через п'ять, відповідальні особи зазвичай вже обіймають інші посади або компанії. Негативні наслідки їхніх рішень несуть інші.

Таке часове розмежування рішення та наслідків призводить до систематичних хибних стимулів. Менеджери мають стимул максимізувати короткострокові прибутки за рахунок довгострокової стійкості. Наприклад, вони можуть скорочувати бюджети на дослідження та розробки, відкладати технічне обслуговування або знижувати стандарти якості, щоб покращити квартальні показники. Негативні наслідки цих заходів стають очевидними лише через роки, коли відповідальність несуть інші.

Третя проблема полягає в складності сучасних економічних систем. Зв'язки між причиною та наслідком часто нелінійні або мають затримку в часі. Рішення може мати позитивний вплив в одній сфері та негативний в іншій. Ця складність перевантажує як окремих осіб, які приймають рішення, так і механізми організаційного навчання.

Крім того, компанії часто організовані ізольовано. Кожен відділ оптимізує свої власні ключові показники ефективності, не враховуючи вплив на всю систему. Відділ продажів максимізує дохід, виробництво мінімізує витрати, а відділ розробки зосереджується на інноваціях. Ці локальні оптимізації можуть бути неоптимальними або навіть шкідливими в глобальному масштабі, але немає жодної організації, яка б бачила та координувала загальну картину.

Підходить для цього:

• Корпоративні банкрутства в Німеччині: Прокиньтеся та перестаньте звинувачувати політиків!

Індивідуальне рішення: Чому стандартні рецепти не працюють

Один з найважливіших висновків з аналізу Нейцзюань та пов'язаних з ним управлінських проблем полягає в тому, що не може бути універсального рішення. Кожна компанія працює в унікальному контексті зі специфічними умовами, історією, культурою та викликами. Те, що працює для однієї компанії, може бути катастрофічним для іншої.

Це розуміння прямо суперечить фундаментальному припущенню індустрії управлінського консалтингу: існують найкращі практики, які можна застосовувати незалежно від контексту. Фактично, емпіричні дослідження показують, що рівень успішності корпоративних трансформацій є тривожно низьким. Залежно від дослідження, рівень невдач коливається від 70 до 88 відсотків. Це означає, що переважна більшість масштабних ініціатив щодо змін не досягають своїх цілей.

Причини цієї систематичної невдачі численні, але центральним фактором є застосування стандартизованих рішень до нестандартизованих проблем. Консалтингові фірми продають фреймворки та методи, які успішно довели свою ефективність в інших контекстах. Потім вони застосовуються більш-менш без змін до нових ситуацій, без належного врахування конкретних обставин.

Проблема посилюється тиском щодо швидких рішень. Клієнти не хочуть дворічного етапу аналізу; вони хочуть результатів. Консультанти перебувають під тиском, щоб швидко продемонструвати додаткову цінність. Наслідком цього є поверхнева діагностика проблем і впровадження готових рішень. Ці рішення можуть полегшити деякі симптоми, але структурні причини залишаються недоторканими.

Альтернатива стандартним рецептам є складною та вимагає терпіння, що рідко трапляється в сучасному бізнес-світі. Вона починається з ретельної діагностики, яка не лише виявляє очевидні симптоми, а й розуміє основні системні зв'язки. Вона вимагає готовності прийняти незручну правду та поставити під сумнів «священну корову». Вона вимагає індивідуально розробленої стратегії, розробленої з урахуванням конкретних сильних і слабких сторін, а також можливостей організації.

Такий підхід не тільки потребує більше часу, але й є більш ризикованим. Стандартні рішення мають перевагу в тому, що вони вже працювали деінде, що забезпечує певний ступінь безпеки. Індивідуальні рішення спочатку необхідно розробити та протестувати, що пов'язано з невизначеністю. Багато організацій уникають цього ризику та надають перевагу використанню знайомих підходів, навіть якщо шанси на успіх невеликі.

Структурна трансформація проти тактичного пожежогасіння

Фундаментальна різниця між успішним та невдалим управлінням кризами полягає в розмежуванні стратегічних та тактичних дій. Стратегічне лідерство означає продумати дії наперед, проактивно створити та розподілити ресурси, а також позиціонувати інших для досягнення успіху. Тактичне лідерство означає діяти під час дій, керувати ресурсами під час виконання планів. Кризове лідерство вимагає одночасного виконання обох завдань.

Більшість організацій структурно розроблені для досягнення успіху в тактичній сфері. Вони мають процеси виконання, системи моніторингу та стимули для досягнення цілей. Часто бракує стратегічної здатності мислити далі негайного виконання та ставити фундаментальні питання: чи робимо ми правильні речі? Чи вирішуємо ми правильні проблеми? Чи інвестуємо ми в можливості, які нам знадобляться через п'ять чи десять років?

Таке стратегічне нехтування має структурні причини. Стратегічне мислення не дає негайних, вимірюваних результатів. Гарне стратегічне рішення може окупитися лише через роки. У культурі, яка винагороджує квартальні результати, стратегічне мислення систематично недооцінюється. Лідери, які інвестують час у стратегічне планування, роблять це за рахунок своїх короткострокових показників ефективності.

Проблема загострюється, коли організації потрапляють у кризові ситуації. У кризових ситуаціях тиск на негайні дії зростає. Стратегічне мислення сприймається як недозволена розкіш. Натомість домінує тактичне гасіння пожеж. Така реакція зрозуміла, але часто контрпродуктивна. Стратегічне мислення особливо важливе в кризових ситуаціях, оскільки рішення приймаються в умовах невизначеності та тиску часу та мають далекосяжні наслідки.

Завдання полягає в одночасному управлінні обома рівнями. Організаціям потрібна здатність реагувати на гострі проблеми, не втрачаючи з поля зору довгострокову перспективу. Вони повинні мати можливість гасити пожежі, одночасно працюючи над тим, щоб зробити будівлю вогнестійкою. Це вимагає диференційованої організаційної структури, в якій різні команди обслуговують різні часові горизонти.

Деякі прогресивні організації почали інституціоналізувати це розділення. Вони створюють окремі підрозділи для стратегічних інновацій, захищені від короткострокових вимог до ефективності операцій. Вони впроваджують ковзні прогнози замість жорстких річних бюджетів, щоб гнучкіше реагувати на зміни. Вони визначають показники, які відображають довгострокове нарощування потенціалу, а не лише короткострокові результати.

Ціна невігластва: довгострокові наслідки недалекоглядних рішень

Наслідки описаних вище управлінських помилок не є абстрактними чи теоретичними. Вони проявляються у вимірних економічних збитках, що впливають на компанії, галузі промисловості та цілі економіки. Ціна нерозуміння Нейцзюань, лікування симптомів замість причин та перебування в режимі гасіння пожежі надзвичайно висока.

На корпоративному рівні таке поєднання дисфункціональних практик призводить до поступового зниження конкурентоспроможності. Реактивні компанії втрачають здатність до інновацій. Вони стають ціновими учасниками на ринках, де колись домінували. Їхні найкращі таланти мігрують до більш гнучких конкурентів. Їхні структури витрат зростають, а маржа скорочується. У певний момент вони досягають точки, коли стають компаніями-зомбі: формально все ще існують, але вже не є економічно життєздатними.

На галузевому рівні ця динаміка може перерости в системні кризи. Якщо критична маса компаній у галузі одночасно потрапляє в пастку Нейцзюань, починається гонка на дно, з якої ніхто не може втекти. Вся галузь стає збитковою, інвестиції вичерпуються, а інновації стагнують. Нові технології або бізнес-моделі з інших галузей чи регіонів витісняють усталених гравців.

Автомобільна промисловість є актуальним прикладом. Протягом десятиліть компанії оптимізували виробництво для двигунів внутрішнього згоряння, ігноруючи ознаки електрифікації. Коли трансформація стала неминучою, відомі виробники опинилися в невигідному становищі. Зараз вони борються з надлишковими потужностями на застарілих виробничих потужностях, високими витратами на перехід та інноваційними конкурентами, які можуть працювати без застарілих складнощів.

На макроекономічному рівні динаміка нейцзюань може призвести до тривалих періодів слабкого зростання або навіть дефляційних спіралей. Японія після буму економіки 1990-х років є класичним прикладом. Китай наразі, схоже, йде подібним шляхом, що може мати серйозні наслідки для світової економіки, оскільки на Китай зараз припадає понад третина світового промислового виробництва.

Не слід недооцінювати глобальний вимір. В умовах тісно інтегрованої світової економіки Китай експортує свої надлишкові потужності та дефляцію. Китайські виробники продають свою продукцію на світових ринках за цінами, з якими місцеві постачальники не можуть зрівнятися. Це тисне на компанії в усьому світі, змушуючи їх знижувати свої витрати, що, своєю чергою, знижує заробітну плату та інвестиції. Розпочинається глобальна цінова війна, в якій програють усі, крім споживачів, які виграють від низьких цін у короткостроковій перспективі.

Але навіть для споживачів цей виграш оманливий. Низькі ціни, спричинені руйнівною конкуренцією, супроводжуються стагнацією або зниженням заробітної плати, нестабільністю зайнятості та зниженням якості продукції. Короткострокова перевага дешевих товарів з лишком компенсується довгостроковою економічною невизначеністю.

Питання не в тому, чи можна виправити цю динаміку, а в тому, коли і як. Китайський уряд почав вживати заходів проти Нейцзюань, але ці заходи є половинчастими та непослідовними. Закликають до скорочення потужностей, але водночас уникають масових звільнень з міркувань соціальної стабільності. Цінові війни критикують, але прямий контроль цін неефективний і його важко забезпечити.

Західні уряди реагують протекціоністськими заходами: тарифами на китайські електромобілі, сонячні панелі та інші товари. Ці заходи можуть захистити окремі галузі промисловості в короткостроковій перспективі, але вони не вирішують основної проблеми. Вони лише уповільнюють поширення кризи по всьому світу, одночасно знижуючи ефективність світової економіки.

Справжнє рішення лежить на рівні самих компаній. Вони повинні навчитися розпізнавати динаміку нейцзюань, перш ніж вона стане незворотною. Вони повинні розвинути дисципліну, щоб відрізняти структурні проблеми від циклічних та реагувати відповідно. Вони повинні набратися сміливості прийняти короткострокові труднощі, якщо це забезпечує довгострокову стійкість. І вони повинні розвивати здатність до організаційного навчання, яка дозволить їм вчитися на помилках, а не повторювати їх.

Це вимагає більше, ніж нові методи управління чи консалтингові системи. Це вимагає фундаментальних змін у корпоративній культурі, системах стимулювання та способах визначення та вимірювання успіху. Це вимагає лідерів, готових ставити незручні запитання та приймати ще більш незручні відповіді. Це вимагає організацій, які надають пріоритет структурному мисленню над тактичним пожежогасінням.

Компанії, які досягнуть цієї трансформації, стануть переможцями наступних десятиліть. Ті, хто продовжуватиме боротися з симптомами, вдаватися до стандартних рішень і залишатиметься в режимі гасіння пожежі, стануть прикладами для майбутніх підручників з менеджменту, присвячених організаційним невдачам.

☑ Наша ділова мова - англійська чи німецька

☑ Нове: листування на вашій національній мові!

Konrad Wolfenstein

Я радий бути доступним вам та моїй команді як особистого консультанта.

Ви можете зв’язатися зі мною, заповнивши тут контактну форму або просто зателефонуйте мені за номером +49 89 674 804 (Мюнхен) . Моя електронна адреса: Вольфенштейн ∂ xpert.digital

Я з нетерпінням чекаю нашого спільного проекту.

☑ Підтримка МСП у стратегії, порадах, плануванні та впровадженні

☑ Створення або перестановка цифрової стратегії та оцифрування

☑ Розширення та оптимізація міжнародних процесів продажів

☑ Глобальні та цифрові торгові платформи B2B

☑ Піонерський розвиток бізнесу / маркетинг / PR / Мір

Скористайтеся перевагами великого, п'ятикратного досвіду Xpert.Digital у комплексному пакеті послуг | Дослідження та розробки, XR, PR та оптимізація цифрової видимості - Зображення: Xpert.Digital

Xpert.digital має глибокі знання в різних галузях. Це дозволяє нам розробити кравці, розроблені стратегії, пристосовані до вимог та проблем вашого конкретного сегменту ринку. Постійно аналізуючи тенденції на ринку та здійснюючи розвиток галузі, ми можемо діяти з передбаченням та пропонувати інноваційні рішення. З поєднанням досвіду та знань ми створюємо додаткову цінність та надаємо своїм клієнтам вирішальну конкурентну перевагу.

Детальніше про це тут:

• Використовуйте 5 -разову компетентність xpert.digital в одній упаковці - від 500 € на місяць