Transformation durch Krise: Warum Hidden Champions jetzt auf „Systemische Auftragsbeschaffung“ setzen

Warum Industrieunternehmen ihre Auftragsbeschaffung radikal neu denken müssen

Die industrielle Wirtschaft steht an einem historischen Wendepunkt, doch viele Unternehmen agieren noch immer nach den Spielregeln des letzten Jahrhunderts. Das Bild des jovialen Vertriebsmitarbeiters, der mit Produktbroschüre und persönlichem Charme im Vorzimmer des Einkaufsleiters auf einen Abschluss hofft, verblasst zusehends zur Nostalgie. Die Realität in den Büros der Maschinenbauer und Industriezulieferer ist ernüchternd: Die Telefone bleiben stumm, die Terminkalender leerer. Doch dies ist keine temporäre Nachfragedelle, sondern das Symptom eines fundamentalen Systembruchs.

Während auf Verkäuferseite oft noch analoge Methoden dominieren, haben die Einkaufsabteilungen auf der Gegenseite längst eine technologische und strategische Metamorphose durchlaufen. Getrieben von geopolitischen Spannungen, fragilen Lieferketten und einer Datenflut, die ohne Künstliche Intelligenz kaum mehr zu bewältigen ist, hat sich der Einkauf vom Kostenverwalter zum strategischen Wertschöpfungszentrum gewandelt. Studien von McKinsey bis zum World Economic Forum belegen: Der moderne B2B-Einkäufer entscheidet datenbasiert, digital und risikoorientiert. Er verlangt keine bunten Kataloge, sondern nahtlose ERP-Integrationen, Resilienz-Nachweise und Echtzeit-Verfügbarkeiten.

Dieser Artikel beleuchtet die tiefgreifende Transformation der industriellen Marktnachfrage. Wir analysieren, warum Marketing und Vertrieb als getrennte Silos ausgedient haben und durch eine integrierte „Auftragsbeschaffung“ ersetzt werden müssen. Von der unaufhaltsamen Integration von KI-Agenten, die autonom Verhandlungen führen, bis hin zur neuen Währung „Geopolitische Sicherheit“: Erfahren Sie, warum die bloße Digitalisierung nicht ausreicht und wie Führungskräfte ihre Organisationen jetzt umbauen müssen, um im Zeitalter der algorithmischen Entscheidungsfindung nicht nur zu überleben, sondern als Gewinner aus der Krise hervorzugehen.

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Wenn klassische Modelle an ihre Grenzen stoßen: Die tiefgreifende Transformation der Marktnachfrage

Die industrielle Wirtschaft durchlebt einen grundlegenden Wandel, der weit über die oberflächliche Digitalisierung hinausgeht. Potenzielle Kunden stehen nicht mehr schlange vor den Bürotüren von Maschinenbauunternehmen. Diese Realität ist nicht das Resultat sinkender Nachfrage, sondern vielmehr das Symptom einer tiefgreifenden Verschiebung in der Art und Weise, wie Organisationen ihre Beschaffungsentscheidungen treffen. Die klassischen Vertriebspraktiken, die über Jahrzehnte funktioniert haben, sind einem rapiden Strukturwandel unterworfen, der von technologischen Innovationen, geopolitischen Spannungen und einer zunehmenden Professionalisierung der Einkaufsfunktion geprägt ist.

Die McKinsey-Studie “Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World” verdeutlicht diese Transformation eindrucksvoll: Unternehmen verwalten heute 50 Prozent mehr Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter als noch vor fünf Jahren. Dies bedeutet nicht, dass die Einkäufer produktiver geworden sind, sondern dass sich die Anforderungen fundamental verschärft haben. Die Beschaffungsabteilungen haben sich von reinen Kostensenken zu strategischen Wertschöpfungszentren entwickelt. In diesem Kontext verlieren traditionelle Vertriebsmodelle an Relevanz, die auf persönliche Beziehungen, spontane Kundenbesuche und informelle Netzwerke setzen. Stattdessen entstehen hochprofessionalisierte Einkaufsorganisationen, die auf Daten, Transparenz und systematische Entscheidungsprozesse setzen.

Der Maschinenbau und die Industrie allgemein sind nicht von dieser Entwicklung ausgenommen. Im Gegenteil: Sie gehören zu den Sektoren, in denen die Transformation am deutlichsten sichtbar wird. Die Gründe sind vielfältig und voneinander abhängig. Erstens führt die steigende Komplexität von Lieferketten dazu, dass Einkäufer nicht mehr auf Bauchgefühl entscheidungsfreudig sind. Sie müssen Lieferantenrisiken bewerten, Lieferkettenvulnerabilitäten identifizieren und geopolitische Faktoren einkalkulieren. Eine Untersuchung des World Economic Forum zeigt, dass etwa 64 Prozent der Befragten bis 2035 mit einer fragmentierten globalen Ordnung rechnen. Dies treibt Unternehmen dazu, ihre Lieferantenbasis zu diversifizieren, lokale Sourcing-Strategien zu entwickeln und kontinuierliches Risikomonitoring zu betreiben. Der Verkäufer, der lediglich mit Produktbroschüren und persönlichem Charme antritt, kann diesen Anforderungen nicht gerecht werden.

Zweitens hat die Beschaffung selbst als Geschäftsfunktion einen neuen Status erreicht. Die Einkaufsleiter sprechen heute nicht mehr über Kosteneinsparungen in Prozenten, sondern über strategische Wertschöpfung. Ein Power-Equipment-Hersteller konnte durch die Neustrukturierung seiner Einkaufsorganisation und die Ausrichtung der Sourcing-Gruppe an der Produktentwicklung die Kosten um 11 Prozent senken. Ein Kreuzfahrt-Reederei sah nach einer Reorganisation ihrer Einkaufsstruktur erhebliche Verbesserungen bei der pünktlichen Belieferung durch Zulieferer. Diese Erfolgsbeispiele zeigen, dass die Beschaffung nicht mehr nur Kosten managt, sondern zunehmend als Treiber von Geschäftsergebnissen verstanden wird.

Die Einkaufsorganisationen in führenden Unternehmen haben diese Erkenntnis längst internalisiert. Zwei Drittel der Unternehmen haben ihre Einkaufsarbeit in strategische und transaktionale Prozesse aufgeteilt. Diese Trennung ermöglicht es, hochwertige Talente auf strategische Aufgaben zu konzentrieren, während Routinearbeiten zunehmend durch Automatisierung und künstliche Intelligenz bewältigt werden. Die transaktionalen Aktivitäten, auf die Einkäufer früher 70 Prozent ihrer Zeit verwandten, werden durch intelligente Systeme automatisiert. Die freigewordene Kapazität ermöglicht es den Einkäufern, sich auf strategische Verhandlungen, Lieferantenbewertung und innovative Sourcing-Lösungen zu konzentrieren. Ein Pharmaunternehmen konnte durch den Einsatz von Generativer KI in einer Audit-Operation mehr als 10 Millionen US-Dollar an übersehenen Werten innerhalb weniger als eines Monats zurückgewinnen.

Die Konsequenz dieser Entwicklung ist eindeutig: Unternehmen, die in der Beschaffung nicht mithalten, verlieren systematisch an Wettbewerbsfähigkeit. Die nächste Welle der Automatisierung könnte Einkaufsprozesse um 25 bis 40 Prozent effizienter machen, insbesondere durch agentengesteuerte KI-Systeme, die Daten interpretieren, Entscheidungen treffen und unabhängig handeln können. Unternehmen, die diese Transformation nicht aktiv gestalten, sondern nur reaktiv folgen, werden in zwei bis drei Jahren erheblich ins Hintertreffen geraten.

Digitalisierung als Überlebensfaktor: Warum Marketing und Vertrieb allein nicht mehr ausreichen

Der traditionelle Ansatz, wonach Marketing und Vertrieb ausreichen, um Aufträge zu sichern, hat seinen zentralen Wert verloren. Zwar haben Marketing und Vertrieb noch immer ihre Bedeutung, doch sind sie nur noch Komponenten eines wesentlich umfassenderen Systems, das eine Integration von Daten, Intelligenz und operativen Fähigkeiten erfordert. Diese Erkenntnis ist nicht neu, wird aber von vielen Unternehmen im Maschinenbau noch nicht vollständig realisiert.

Die digitale Transformation im industriellen Sektor zeichnet sich durch mehrere parallele Trends aus. Erstens haben 73 Prozent der B2B-Käufer bereits ihre bevorzugte Einkaufsmethode: Sie wünschen sich Einkäufe online statt von Vertriebsrepräsentanten. Dies gilt nicht nur für kleine Lieferungen, sondern auch für komplexe, hochwertige Industrieausrüstungen. Dies ist eine fundamentale Verhaltensänderung, die traditionelle Verkaufsmodelle unterminiert. Gleichzeitig zeigt sich, dass 83 Prozent der B2B-Käufer bereits digitale Plattformen für ihre Käufe nutzen, während 87 Prozent bereit wären, für eine bequeme und benutzerfreundliche Online-Einkaufserfahrung einen Aufschlag zu zahlen.

Parallel dazu sprechen neue Verkäufe in 65 Prozent der Fälle von Online-Transaktionen im industriellen Sektor. Dies unterscheidet sich deutlich vom Ausgangswert von 45 Prozent im Jahr 2018. Die Beschleunigung dieser Entwicklung ist auf mehrere Faktoren zurückzuführen. Zum einen hat die COVID-19-Pandemie eine erzwungene Digitalisierung beschleunigt. Zum anderen aber auch die ökonomischen Restriktionen, unter denen viele Einkäufer arbeiten. Wenn ein Einkäufer drei Lieferanten vergleichen muss, Preisinformationen braucht und Verfügbarkeit checken möchte, möchte er dies zeitsparend und ortsunabhängig tun. Der Verkäufer, der diesen Bedürfnissen nicht nachkommt, wird durch den Verkäufer ersetzt, der es tut.

Diese Verschiebung ist für Maschinenbauer und Industrieunternehmen besonders relevant. Die Hälfte der Einkaufsorganisationen (52 Prozent) verfügt noch immer nicht über vollständig implementierte “procure-to-pay”-Plattformen. Bei kleinen Unternehmen sind es sogar 70 Prozent, die diese Systeme nicht haben. Dies bedeutet, dass der klassische Verkaufsprozess, bei dem ein Verkäufer mit einer Product-Broschüre in ein Büro kommt und mit dem Einkaufsleiter verhandelt, für viele Organisationen nicht mehr funktioniert. Der Einkäufer ist derweil längst online, recherchiert Alternativen, vergleicht Preise und versucht, seine Einkaufsprozesse zu automatisieren.

Die fehlende digitale Infrastruktur bei vielen Herstellern bedeutet zugleich eine gigantische Geschäftschance für diejenigen, die diese Lücke füllen können. Unternehmen, die ihre Verkaufsprozesse vollständig digitalisieren, ihre Produkte in benutzerfreundlichen Online-Katalogen darstellen, automatisierte Angebotserstellung ermöglichen und nahtlose Integrationsmöglichkeiten mit den ERP-Systemen ihrer Kunden anbieten, werden zu bevorzugten Partnern. Diese Transformation ist nicht nur eine technische, sondern auch eine strategische Anforderung.

Aber die bloße Digitalisierung ohne Verständnis für die Geschäftslogik und die Anforderungen der Einkäufer führt zu nichts. Ein häufiger Fehler ist, dass Unternehmen schnell eine E-Commerce-Website aufbauen, aber vergessen, dass B2B-Einkäufe oft komplex sind und maßgeschneiderte Lösungen erfordern. Ein Einkäufer in der Fertigungsindustrie hat nicht nur Interesse an produktspezifischen Informationen, sondern auch an Vergleichsmöglichkeiten, an individuellen Preisen basierend auf Einkaufsvolumen, an Lieferantenbewertungen und an der Integration in seine bestehende IT-Infrastruktur. Der Verkäufer, der nur eine statische Website hat, erfüllt diese Anforderungen nicht.

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Die Integration von künstlicher Intelligenz in Beschaffungsprozesse ist nicht mehr Zukunftsmusik, sondern gegenwärtige Realität. 40 Prozent der Beschaffungsfunktionen haben bereits damit begonnen, generative KI einzusetzen. Bei weiterer Geschwindigkeit werden es in zwei Jahren wohl über 70 Prozent sein. Dies ist nicht nur eine Automatisierungsfrage, sondern eine fundamentale Umgestaltung der Entscheidungsfindung in Einkaufsorganisationen.

KI-Anwendungen in der Beschaffung erstrecken sich über das gesamte Spektrum des Einkaufszyklus. Beginnen wir mit der Rechnungsabstimmung: KI-Systeme können automatisch überprüfen, ob die eingegangene Rechnung mit dem Bestellschein und dem Lieferschein übereinstimmt. Dies ist nicht spannend, spart aber Zeit und reduziert menschliche Fehler. Weiter geht es zur Vertragsaudit: KI kann Verträge analysieren, Risiken identifizieren, compliance-Probleme flaggen und strukturelle Schwächen aufzeigen. Dies ist bereits deutlich wertvoller, denn es eröffnet Optimierungsmöglichkeiten, die sonst übersehen würden.

Die strategischere Anwendung liegt in der Sourcing-Automation. Mit Hilfe von KI können Einkäufer semi-automatisiert Lieferantenanfragen (RFPs) versenden, Angebote automatisch analysieren, Angebote bewerten und Lieferanten vergleichen. Das System kann selbstständig eine Struktur aus unformalen Anforderungen entwickeln, Lieferantenschnittstellen vergleichen und dann automatisch Verträge mit angepassten Service Level Agreements und Key Performance Indicators entwerfen. Dies reduziert den manuellen Aufwand, der früher Wochen dauerte, auf Tage.

Ein weiterer kritischer Bereich ist die Lieferantenbewertung und das Risikomonitoring. KI-Systeme können kontinuierlich Lieferantendaten monitoren, finanzielle Gesundheit überprüfen, Lieferperformance tracking, Qualitätsmetriken erfassen und geopolitische Risiken bewerten. Wenn ein Lieferant beispielsweise in einer Region tätig ist, die sich geopolitisch verschärft, oder wenn seine Finanzmetriken sich verschlechtern, wird das System automatisch einen Alert erzeugen. Dies erlaubt es dem Einkäufer, proaktiv Maßnahmen zu treffen, statt reaktiv Krisen zu managen.

Die KI-gestützte Verhandlung ist ein weiterer Frontier. Unternehmen wie Pactum entwickeln KI-Bots, die Lieferanten-Verhandlungen führen können. Das Unternehmen kann beispielsweise einem Bot sagen: “Verhandle mit diesen fünf Lieferanten über die nächsten Zahlungsbedingungen für diese Produktkategorie. Maximal 60 Tage Zahlung, aber versuche 45 zu bekommen.” Der Bot führt dann automatisiert Verhandlungen, simuliert Szenarien und findet Optimierungsspielräume, die menschliche Verhandler übersehen würden.

Noch strategischer ist die Verwendung von KI für Marktintelligenz und strategische Beschaffungsentscheidungen. KI-Systeme können interne und externe Marktdaten analysieren, Lieferantenfähigkeiten bewerten, Marktbedingungen verstehen, Risikogegebenheiten berücksichtigen und dann optimale Beschaffungsansätze empfehlen. Dies ist nicht ein einfacher Datensatz, sondern eine komplexe Analyse, die menschliche Intuition mit algorithmischer Verarbeitung kombiniert. Die Ergebnisse sind signifikant: Einkäufer, die auf solche Systeme setzen, machen bessere Entscheidungen, schneller und mit weniger Ressourcen.

Die Effizienzgewinne sind beachtlich. Die Reduktion von manuellen Verarbeitungszeiten für Routineaufgaben ist in der Literatur dokumentiert. Schnellere Einkaufszzyklen ermöglichen es Unternehmen, flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren. Aber das Wichtigste ist die Ressourcenallokation: Menschen können sich auf strategische Initiativen konzentrieren, statt ihre Zeit mit Dateneingabe und manuellen Kontrollen zu verschwenden.

Dies hat für Maschinenbauer und Industrieunternehmen erhebliche Implikationen. Sie müssen nicht nur verstehen, dass ihre Kunden KI im Einkauf nutzen, sondern auch, dass diese Systeme ihre Kaufentscheidungen und Lieferantenauswahl beeinflussen. Ein Lieferant, der nicht in diese KI-Systeme integriert ist, ist für KI-gestützte Einkäufer weniger sichtbar. Ein Lieferant, der seine Daten nicht zur Verfügung stellt oder dessen Systeme nicht mit den Einkaufssystemen der Kunden kommunizieren, wird in der Lieferantenbewertung benachteiligt. Dies ist ein kompetitives Merkmal, das neue Verkäufer verstehen müssen.

Lokale und wirtschaftliche Zusammenhänge: Die geopolitische Dimension der Beschaffung

Der Einkauf ist nicht nur ein Geschäftsprozess, sondern auch ein politischer. Dies ist eine Realität, die in der klassischen Vertriebsliteratur oft ignoriert wird, aber für Maschinenbauer und Industrieunternehmen zentral ist. Der World Economic Forum warnt, dass state-based armed conflicts das Top-Risiko für 2025 sind und dass fast ein Viertel der globalen Experten dies als schwerwiegendsten Herausforderung bewerten.

Dies hat konkrete Folgen für die Beschaffung. Erstens beeinflussen geopolitische Spannungen Handelsrouten und Warenflüsse. Die US-China-Beziehungen werden durch neue Tariffpolitik geprägt. Eine Studie zeigt, dass 36 Prozent der Beschaffungsleiter den US-China-Handelskonflikt als primären Faktor für Lieferkettenprobleme identifizieren. Dies bedeutet, dass die Einkäufer zunehmend nach alternativen Sourcing-Locations suchen, nearshoring Strategien entwickeln und ihre Lieferantenbasis diversifizieren. Der klassische Lieferant aus nur einer Region wird weniger attraktiv als der Lieferant, der regionale Alternativen anbietet.

Zweitens führen geopolitische Spannungen zu erhöhtem Interesse an kritischen Rohstoffen und deren Verfügbarkeit. Regierungen in der Asia-Pacific-Region implementieren Strategien zur Sicherung von Zugang zu kritischen Mineralien. Dies treibt Unternehmen dazu, ihre Lieferketten zu überdenken und neue Sourcing-Ansätze zu entwickeln. Für Maschinenbauer bedeutet dies, dass ihre Kunden verstärkt fragen: “Wo kommt das Material in deiner Maschine her?” oder “Sind deine Lieferketten von geopolitischen Risiken betroffen?” Der Verkäufer, der diese Fragen nicht beantworten kann, verliert an Vertrauensglaubwürdigkeit.

Drittens hat die geopolitische Unsicherheit dazu geführt, dass Supply-Chain-Disruption zum “neuen Normal” geworden ist. Die CIPS Pulse Survey zeigt, dass Besorgnis um Lieferkettenunterbrechungen im zweiten Quartal 2025 auf Rekordniveaus gestiegen ist. 94 Prozent der Fortune-1000-Unternehmen haben Lieferkettenunterbrechungen wegen geopolitischer Faktoren erlebt. Dies bedeutet, dass Einkäufer nach Lieferanten suchen, die Resilienz bieten – nicht nur Kosteneffizienz. Ein Lieferant, der nur den günstigsten Preis bietet, aber in einer geopolitisch fragilen Region tätig ist, ist weniger attraktiv als ein Lieferant, der etwas teurer ist, aber regionale Diversität und Redundanz bietet.

Die wirtschaftlichen Zusammenhänge sind ebenso komplex. Die europäischen Verbraucher drosseln ihre Ausgaben und sind selektiver. In den USA sind Verbraucher angespannter, aber optimistischer über ihre persönlichen Finanzen. Für B2B-Maschinenbauer bedeutet dies unterschiedliche Marktdynamiken in verschiedenen Regionen. Ein Verkäufer muss diese regionalen Unterschiede verstehen, um relevante Lösungen anzubieten. Ein Maschinenbauer, der nur ein universelles Lösungsmodell anbietet, wird gegen Wettbewerber verlieren, die maßgeschneiderte Ansätze für regionale Bedürfnisse entwickeln.

Die Inflation ist ein weiterer kritischer Faktor. Zwar sank die Besorgnis über Inflation von 59 Prozent im ersten Quartal auf 41 Prozent im zweiten Quartal 2025, aber die Sorge über Rohstoffpreisvolatilität, Energiekosten und input-KostenInflation bleibt erhöht. Einkäufer müssen deshalb verstärkt auf Hedging-Strategien, langfristige Verträge mit Preisgarantien und innovative Kostenoptimierungsmöglichkeiten achten. Der Verkäufer, der solche Optionen anbieten kann, hat einen zusätzlichen Wert.

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Die Integration von Business Development mit strategischem Wissen: Ein neues Geschäftsmodell

Auftragsbeschaffung ist nicht einfach Marketing und Vertrieb. Auftragsbeschaffung ist vielmehr die systematische, datenbasierte und analytische Identifikation, Bewertung und Konvertierung von Geschäftsmöglichkeiten unter Berücksichtigung von Marktdynamiken, Kundenrequirements und internen operativen Kapazitäten. Dies erfordert eine umfassende Integration von Fähigkeiten, die traditionelle Organisationen oft nicht haben.

Das klassische Modell war: Marketing schreibt Werbeanzeigen, Vertrieb macht Kaltanrufe und führt Meetings, Operations erfüllt die Bestellung. Dies ist linear und trennt die Funktionen. Das neue Modell ist: Strategische Intelligence informiert die Auftragsbeschaffung, Auftragsbeschaffung informiert Produktentwicklung, Produktentwicklung informiert Operations, und Operations liefert Daten zurück in die strategische Intelligence. Dies ist zirkulär und integrativ.

Was bedeutet dies konkret? Eine Auftragsbeschaffungsabteilung, die richtig strukturiert ist, beginnt mit einer systematischen Analyse der Marktdynamiken. Welche Branchen wachsen? Welche Unternehmen investieren in neue Ausrüstungen? Welche Länder oder Regionen haben die höchsten Investitionsbudgets? Diese Fragen sind nicht Marketing-Fragen, sondern strategie-analytische Fragen. Sie erfordern Zugang zu Marktdaten, Finanzinformationen, Investitionstrends und geopolitischen Analysen.

Der nächste Schritt ist die Identifikation von Qualifikationsmöglichkeiten. Dies bedeutet, dass man nicht nur weiß, dass eine Branche wächst, sondern auch, welche spezifischen Unternehmen in dieser Branche die beste Fit für die eigenen Lösungen sind. Dies erfordert Detailwissen über Kundenorganisationen: ihre Produktionsanlagen, ihre Investitionspläne, ihre bestehenden Lieferantenbeziehungen, ihre Budgets und ihre Entscheidungsprozesse. Ein Maschinenbauer, der weiß, dass die Automobilindustrie in der Region Baden-Württemberg 250 Millionen Euro in neue Produktionslinien investiert, und der dann weiter weiß, welche spezifischen Unternehmen diese Investitionen tätigen, welche Entscheidungsträger beteiligt sind und welche bestehenden Lieferantenbeziehungen bestehen, hat einen enormen kompetitiven Vorteil.

Der dritte Schritt ist die Multi-Channel-Akquisition. Nicht alle Aufträge entstehen durch persönliche Beziehungen. Viele entstehen durch digitale Kanäle, durch Ausschreibungsverfahren, durch Intermediäre oder durch Empfehlungen. Eine professionelle Auftragsbeschaffungsorganisation muss alle diese Kanäle systematisch bedienen. Dies erfordert Investitionen in SEO, um sicherzustellen, dass potenzielle Kunden das Unternehmen finden, wenn sie online recherchieren. Es erfordert Investitionen in Content Marketing, um Gedanken-Leadership zu demonstrieren. Es erfordert Teilnahme an Ausschreibungen und Tender-Prozessen. Es erfordert die Pflege von Intermediärbeziehungen. Es erfordert die Überwachung von Marktakquisitionsmöglichkeiten.

Der vierte Schritt ist die Datenintegration. Jeder Kontakt, jedes Gespräch, jedes Angebot sollte in einem zentralisierten CRM-System erfasst werden. Dies ermöglicht es, eine 360-Grad-Sicht auf Kundenbeziehungen zu haben. Hat dieser Kunde in der Vergangenheit gekauft? Wer ist der Entscheidungsträger? Welche Produkte sind relevant? Wann ist ein ideales Zeitfenster für einen Outreach? Diese Daten sind nur wertvoll, wenn sie systematisch analysiert werden. Und dies führt zur Integration mit KI-Systemen für Lead-Qualifizierung, Zeitpunkt-Optimierung und personalisierte Kommunikation.

Der fünfte Schritt ist die Führungsintegrität. Eine erfolgreiche Auftragsbeschaffungsorganisation braucht Management, das versteht, dass Auftragsbeschaffung nicht eine Abteilung ist, die Vertrieb macht, sondern eine strategische Funktion, die Geschäftsergebnis direkt antreibt. Das Management muss KPIs definieren, die nicht nur Aktivitäten messen (Anzahl Calls, Anzahl Meetings), sondern Ergebnisse (gewonnene Aufträge, Revenue, Profit Margin). Das Management muss die Auftragsbeschaffungsorganisation mit den erforderlichen Ressourcen, Technologien und Talenten ausstatten. Das Management muss Auftragsbeschaffung über Funktionsgrenzen hinweg integrieren: mit Product Management, mit Operations, mit Financial Planning.

Dies ist ein fundamentaler Paradigmenwechsel für viele Maschinenbauer und Industrieunternehmen. Die klassische Sales-Organisation ist hierarchisch, transaktional und verkäufer-zentriert. Die neue Auftragsbeschaffungsorganisation ist datengesteuert, prozesszentriert und kundengesteuert. Dies erfordert nicht nur neue Tools und Technologien, sondern auch eine kulturelle Transformation.

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Marktgelegenheiten im Krisenmodus: Wie Unternehmen von Veränderung profitieren

Paradoxerweise entstehen in Krisen die besten Geschäftsmöglichkeiten. Die Transformation der Auftragsbeschaffung ist keine Krise im klassischen Sinne – es ist keine Naturkatastrophe oder ein Zusammenbruch –, sondern es ist eine Neuordnung des Geschäftsmodells. Und in dieser Neuordnung entstehen Gewinner und Verlierer.

Die Verlierer sind Unternehmen, die an klassischen Modellen festhalten. 43 Prozent der Hersteller nutzen immer noch manuelle, Excel-basierte Prozesse zur Konfiguration, Preisgestaltung und Angebotserstellung. 62 Prozent setzen noch immer auf manuelle Konsultation, um Lösungen zu leiten. Fast die Hälfte der Hersteller nutzt immer noch statische Produktkataloge. Diese Unternehmen werden systematisch von Wettbewerbern verlieren, die diese Prozesse digitalisiert haben.

Die Gewinner sind Unternehmen, die die Transformation aktiv gestalten. Ein Hersteller von leichten Baustoffen, der seinen Verkaufsansatz neu ausgerichtet und sein operatives Modell neu strukturiert hat, erreichte eine 65-prozentigen Margen-Erhöhung. Ein Befestigungstechnik-Hersteller, der Kundenabfragelisten aufgebaut und Campaign-Trigger-Logik eingeführt hat, erreichte ein 15-prozentiges nachhaltiges Verkaufswachstum, während die Verkaufskosten gleichzeitig sanken.

Die speziellen Krisenmöglichkeiten sind vielfältig. Erstens: Die Digitalisierung der Einkaufsorganisationen bei Kunden schafft neue Anforderungen an Lieferanten. Lieferanten, die schnell digitale Schnittstellen bereitstellen, benutzerfreundliche Online-Bestellsysteme anbieten und nahtlose ERP-Integration ermöglichen, werden bevorzugte Partner. Zweitens: Die geopolitische Volatilität treibt Kunden dazu, ihre Lieferantenbasis zu diversifizieren. Lieferanten, die regionale Alternativen anbieten, lokale Präsenz haben und Geopolitik-resiliente Lieferketten demonstrieren, gewinnen neue Aufträge. Drittens: Die Komplexität der modernen Beschaffung schafft Nachfrage nach spezialisiertem Beratungs-Wissen. Lieferanten, die ihre Kunden nicht nur mit Produkten, sondern mit strategischem Beratungs-Wissen unterstützen können, bauen tiefere Beziehungen auf.

Ein klassisches Beispiel ist die Automobilindustrie. Ein Automobilhersteller investiert 250 Millionen Euro in neue Produktionslinien in Baden-Württemberg. Dies ist eine Chance für Maschinenbauer. Aber der Maschinenbauer, der nur das Standardprodukt anbietet, konkurriert auf Preis. Der Maschinenbauer, der weiß, dass dieser Hersteller sich digitalisiert, dass er Lieferkettenkomplexität managen muss, dass er geopolitische Risiken mitigieren muss, und der dann maßgeschneiderte Lösungen anbietet – dieser Maschinenbauer gewinnt nicht nur den Auftrag, sondern wird zum strategischen Partner.

Die praktische Realisierung dieser Transformation ist nicht trivial. Es erfordert Investitionen in Menschen, Technologien und Prozesse. Aber die Alternative – zu warten und zu hoffen, dass der Markt sich von selbst ändert – ist keine Strategie, sondern ein Glücksspiel.

Komplexes Führungsmanagement als Erfolgsfaktor

Das Führungsmanagement in der Auftragsbeschaffung ist fundamentally anders als in klassischen Vertriebsorganisationen. Während klassische Verkaufsorganisationen hierarchisch und individualistisch sind – der Star-Verkäufer ist der Held –, müssen Auftragsbeschaffungsorganisationen systemisch und kollaborativ sein. Dies erfordert ein anderes Führungsdenken.

Erstens muss die Führung verstehen, dass Auftragsbeschaffung nicht eine Aktivität ist, sondern ein System. Ein System hat Eingaben (Marktdaten, Kundenanforderungen, interne Kapazität), Prozesse (Qualifizierung, Akquisition, Konversion) und Ausgaben (Aufträge, Revenue, Profit). Um das System zu steuern, muss die Führung die Ausgaben definieren und dann die Prozesse und Eingaben entsprechend konfigurieren. Das ist nicht das klassische Sales-Management, das auf Individuen fokussiert, sondern System-Management, das auf Prozesse fokussiert.

Zweitens muss die Führung KPIs definieren, die die systemische Performance messen. Klassische Sales-KPIs sind Pipeline, Win-Rate, Average Deal Size. Diese sind nicht falsch, aber unvollständig. Eine professionelle Auftragsbeschaffungsorganisation sollte auch messen: Marktqualifizierung (wie viel Markt haben wir identifiziert?), Pipeline-Qualität (wie viele Leads in unserer Pipeline sind tatsächlich qualifiziert?), Time-to-Close (wie schnell konvertieren wir?), Cost-per-Acquisition (wie effizient ist unsere Auftragsbeschaffung?), Customer-Lifetime-Value (welche Kunden haben wir akquiriert, die langfristig wertvoll sind?). Diese Metriken geben einem Management-Team ein ganzheitliches Verständnis der Performance.

Drittens muss die Führung über Funktionsgrenzen hinweg arbeiten. Auftragsbeschaffung kann nicht in Isolation betrieben werden. Sie muss mit Product Management koordiniert sein (sind die Produkte für den Markt relevant?), mit Operations koordiniert sein (können wir liefern, was wir verkaufen?), mit Finance koordiniert sein (welche Aufträge sind profitabel?). Dies erfordert eine Governance-Struktur, die Kommunikation und Koordination ermöglicht.

Viertens muss die Führung in Talente investieren. Auftragsbeschaffung ist kein Job für Generalisten. Es erfordert analytisches Denken, Geschäftsverständnis, Verkaufsinstinkt und Strategisches Denken. Die besten Auftragsbeschaffungs-Profis sind oft Hybriden: Sie haben Vertriebshintergrund, aber auch Data-Science-Verständnis. Sie haben Technologie-Verständnis, aber auch Geschäfts-Strategie-Verständnis. Talente mit dieser Profile sind rare und müssen entwickelt und retentiert werden.

Fünftens muss die Führung Technologie als strategisches Enabler verstehen. Es geht nicht um die Auswahl der neuesten Tool, sondern darum, Technologie strategisch einzusetzen, um die Auftragsbeschaffungs-Ziele zu erreichen. Ein CRM-System ist nur so gut wie die Daten, die darin eingegeben werden. Eine KI-Lösung ist nur so gut wie die Trainings-Daten und die klaren Use-Cases. Die Führung muss sicherstellen, dass Technologie-Investitionen mit Business-Prozessen alignet sind.

Dies ist ein anderes Führungsdenken als das klassische Sales-Management. Es erfordert ein tieferes Verständnis von Prozessen, Daten und Systemen. Es erfordert auch eine andere Kultur: nicht individuelle Heroismus, sondern Systeme-Denken; nicht Intuition, sondern Daten; nicht Heldentum, sondern Disziplin.

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Der Weg zur Transformation: Praktische Schritte und Implementierung

Die Transformation zur professionellen Auftragsbeschaffungsorganisation ist nicht ein großer Bang, sondern ein iterativer Prozess. Unternehmen, die dies erfolgreich gemacht haben, zeigen ein gemeinsames Muster: Sie beginnen mit Grundlagen, skalieren dann systematisch, und optimieren kontinuierlich.

Der erste Schritt ist die Grundlagen-Assessment: Wo steht das Unternehmen heute? Welche Auftragsbeschaffungs-Prozesse haben wir? Welche Technologien nutzen wir? Welche Talente haben wir? Welche Daten haben wir? Diese Assessment sollte ehrlich und detailliert sein. Nur wenn man versteht, wo man steht, kann man planen, wohin man gehen will.

Der zweite Schritt ist die Zielsetzung: Was wollen wir erreichen? Dies sollte spezifisch, messbar und realistisch sein. Klassische Ziele könnten sein: “Wir wollen die Auftragsbeschaffungs-Effizienz um 30 Prozent erhöhen, gemessen als Revenue pro Auftragsbeschaffungs-Person” oder “Wir wollen unseren Time-to-Close um 50 Prozent reduzieren” oder “Wir wollen die Marge pro Auftrag um 10 Prozent erhöhen”.

Der dritte Schritt ist die Roadmap-Definition: Wie kommen wir von hier zu dort? Welche kurzfristigen Maßnahmen (0-6 Monate) sind notwendig? Welche mittelfristigen Maßnahmen (6-12 Monate)? Welche langfristigen Maßnahmen (12+ Monate)? Die Roadmap sollte Prioritäten setzen und realistische Sequenzierungen zeigen.

Der vierte Schritt ist die Implementierung. Dies ist oft der schwierigste Teil, denn es erfordert Veränderung in Prozessen, Technologien und Menschen. Ein häufiger Fehler ist, dass Unternehmen versuchen, alles auf einmal zu verändern. Dies führt zu Überwältigung und Scheitern. Erfolgreiche Unternehmen beginnen mit Pilot-Projekten in einem Markt oder Kundensegment, lernen, optimieren und skalieren dann.

Der fünfte Schritt ist das kontinuierliche Monitoring und Optimierung. Die Auftragsbeschaffungs-Performance sollte regelmäßig überprüft werden. Sind wir auf Ziel? Welche Bottlenecks sehen wir? Was lernen wir? Was können wir optimieren? Dies sollte nicht eine jährliche Überprüfung sein, sondern ein kontinuierlicher Prozess.

Eine häufige Herausforderung ist die Organisatorische Komplexität. Viele Unternehmen haben Sales-Organisationen, die geografisch fragmentiert sind oder nach Produktlinien organisiert sind. Die Auftragsbeschaffungs-Transformation erfordert oft eine Neuorganisation. Dies ist sensitiv, denn es betrifft Menschen und Karrieren. Aber ohne Organisatorische Ausrichtung ist erfolgreiche Transformation schwierig.

Eine andere Herausforderung ist das Change Management. Menschen sind Gewohnheitstiere und widerstehen Veränderung. Wenn alte Verkäufer plötzlich CRM-Systeme nutzen müssen, oder wenn neue KPIs bedeuten, dass ihre traditionelle Art der Arbeit nicht mehr belohnt wird, entsteht Widerstand. Erfolgreiche Implementierung erfordert ein strukturiertes Change-Management-Programm: klare Kommunikation der Vision, Training und Support, Anpassung von Incentive-Strukturen, und Unterstützung während der Transition.

Die Zukunft der Auftragsbeschaffung: Szenarien und Implikationen

Die Zukunft der Auftragsbeschaffung wird wahrscheinlich noch komplexer und technologisch fortgeschrittener sein. Mehrere Entwicklungen deuten sich ab.

Erstens: Die Automatisierung wird weiter voranschreiten. In fünf Jahren könnten agentengesteuerte KI-Systeme in der Lage sein, ganze Sourcing-Zyklen autonom zu managen: automatische Erkennung von Sourcing-Möglichkeiten, intelligente Wave-Planung, selbst-ausführende RFx-Prozesse, autonome Lieferantenauswahl, dynamische Preismodelle, kontinuierliches Performance-Monitoring. Menschen würden von Transaktionen befreit und könnten sich vollständig auf Strategie konzentrieren.

Zweitens: Die Datenintegration wird tiefgreifend. “Digital-Twin”-Modelle von Lieferanten werden entwickelt, die ihre Geschäftstätigkeit, Finanzgesundheit und Risikoprofile simulieren. Einkäufer würden nicht nur Lieferantendaten verstehen, sondern sie in Szenarien-Modellen verstehen: Was passiert, wenn dieser Lieferant eine Fabrik verliert? Was passiert, wenn Rohstoffpreise um 20 Prozent steigen? Diese Szenarien-Modelle würden Resilienz-Planung ermöglichen.

Drittens: Die geopolitische Dimension wird expliziter. Einkäufer werden nicht nur Lieferanten bewerten basierend auf Kosten und Qualität, sondern auch basierend auf geopolitischem Risiko-Score. Ein Lieferant mit 5 Prozent Cost-Advantage könnte einen Geopolitik-Risikoabschlag von 15 Prozent haben, wenn er in geopolitisch fragiler Region tätig ist. Dies würde Sourcing-Entscheidungen treiben.

Viertens: Die Lieferanten-Zusammenarbeit wird strategischer. Es wird nicht mehr um Kosten-Verhandlung gehen, sondern um gemeinsame Wertschöpfung. Lieferanten, die ihre Kunden mit Innovationen unterstützen, die proaktiv Probleme lösen, die Lieferketten-Resilienz bauen, werden zu strategischen Partnern statt zu reinen Transaktions-Partnern.

Dies hat Implikationen für Maschinenbauer und Industrieunternehmen. Sie müssen nicht nur ihre Auftragsbeschaffungs-Organisationen transformieren, sondern auch ihre Lieferanten-Strategien neu denken. Ein Maschinenbauer, der seine Kunden mit tiefem strategischem Wissen unterstützen kann, der digitale Integrationen anbietet, der Geopolitik-Resilienz bietet, wird nicht als Lieferant konkurrieren, sondern als strategischer Partner verkaufen. Dies ist nicht Vertrieb, dies ist Business Development auf einer völlig neuen Ebene.

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

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