Yenilik Yanılsaması: Neden Yenilik veya Performans Pazarlama Yöneticileri Pazarlama Sürücüleri veya Öncüleri Değildir?

Performans Tuzağı: Şirketler Saf Optimizasyonla Kendi Geleceklerini Nasıl Engelliyor?

"Bir dişli değil, bir hız belirleyici arıyoruz." Şirketler, performans pazarlama yöneticilerini işe alırken bu kadar iddialı ifadeler kullanıyor ve stratejik öneme sahip bir rol öneriyorlar. Ancak bu söylemin arkasına daha yakından bakıldığında, modern pazarlama dünyasında yaygın olan temel bir yanlış anlaşılma ortaya çıkıyor: operasyonel verimlilik iyileştirmelerinin gerçek ve stratejik yenilenmeyle sistematik olarak karıştırılması. Bu makale, bir performans pazarlama yöneticisinin tanımı gereği neden bir optimizasyon ustası olduğunu ve dolayısıyla son derece uzmanlaşmış bir "dişli" olduğunu, ancak radikal inovasyonun itici gücü olamayacağını açıklıyor.

Örgütsel ambideksterlik kavramına dayanarak, temelde farklı iki girişimcilik faaliyeti biçimi arasında ayrım yapıyoruz: mevcut olanı mükemmelleştirme, yani sömürme ve radikal bir şekilde yeni olanı arama, yani keşif. CAC, CLV ve ROI gibi KPI'larıyla performans pazarlaması açıkça sömürü dünyasına aitken, gerçek keşif tamamen farklı bir kültür, farklı yapılar ve farklı ölçütler gerektirir; deneysellik ruhuna, başarısızlığa toleransa ve uzun vadeli vizyona dayalı bir dünya.

Bu iki mantığı tek bir rolde birleştirmenin neden başarısızlığa mahkûm olduğunu, kısa vadeli performans ölçütlerine odaklanmanın bir şirketin gelecekteki sürdürülebilirliğini nasıl tehlikeye attığını ve gerçek inovasyonun neden günlük operasyonlardan ayrı, kendine özgü organizasyonel alanlar gerektirdiğini analiz ediyoruz. Bu, şirketlerin her ikisinde de net bir farklılaşma yoluyla nasıl ustalaşabileceklerini gösteren kritik bir inceleme: Bugünün işlerini yüksek verimlilikle yürütürken aynı zamanda yarının pazarlarını fethetmek.

Örnek olarak burada tartışılan güncel bir iş ilanına örnek:

Biz bir dişli aramıyoruz. Biz bir hız belirleyici arıyoruz.

XYZ'de, yaratıcılar için büyümeyi sağlayan makineyi inşa edeceksiniz:
Performans Pazarlama Başkanı (e/k/d) - uzaktan

Sizi cezbeden şey:
• CAC doğru ve CLV yüksek olana kadar meta, Google, TikTok vb.'yi değiştirirsiniz.
• Ölçeklenebilir oyun planları oluşturmak için A/B testi, veri ve sezgiyi birleştirirsiniz.
• Hızı seven ve kaliteyi koruyan bir ekibi yönetirsiniz.

CAC (Müşteri Edinme Maliyeti) = Yeni bir müşteri edinmenin maliyeti.
CLV (Müşteri Yaşam Boyu Değeri) = Bir müşterinin tüm ilişkisi boyunca şirkete kattığı toplam değer.

Dişli kendisini kalp pili sanıyor: Verimlilik optimizasyonunun stratejik yenilenmeyle sistematik olarak karıştırılması

Performans Pazarlaması Yöneticisi için güncel iş ilanı, inovasyon ve kurumsal yenilenmenin doğasına dair temel bir yanlış anlamayı ortaya koyuyor. "Bir dişli aramıyoruz. Hızlandırıcı arıyoruz" gibi ifadeler, stratejik dönüşümü temsil ettiğini iddia eden, ancak gerçekte sömürü mantığına derinlemesine yerleşmiş bir rol inşa ediyor. Bu anlamsal bulanıklık, yalnızca yanıltıcı bir işe alım söyleminin bir sonucu değil, aynı zamanda modern pazarlama dünyasında yaygın bir kavramsal karışıklığın da belirtisidir. Kurumsal iki yönlülük bağlamında anlaşıldığı şekliyle keşifsel pazarlama ile performans pazarlama yöneticilerinin veya inovasyon yöneticilerinin operasyonel işlevleri arasındaki ayrım yalnızca akademik değil, aynı zamanda değişken pazarlardaki stratejik rekabetin özüne de değiniyor.

Tushman ve O'Reilly gibi araştırmacılar tarafından geliştirilen bir kavram olan örgütsel ambideksterlik, şirketlerin temelde farklı iki modda aynı anda ustalaşma yeteneğini tanımlar: mevcut iş modellerinin, süreçlerin ve kaynakların optimizasyonu olan sömürü ve radikal yeni fırsatlar, pazarlar ve teknolojiler arayışı olan keşif. Sömürü, verimlilik, riskin en aza indirilmesi ve kısa vadeli getirilerin en üst düzeye çıkarılması ile karakterize edilir. Kanıtlanmış yöntemlere dayanır, mevcut yetkinlikleri geliştirir ve yerleşik müşteri ilişkilerinden yararlanır. Öte yandan keşif, denemeye istekli olmayı, başarısızlığa tolerans göstermeyi ve mevcut bilgiyi sorgulamaya hazır olmayı gerektirir. Bilineni geliştirmeyi değil, bilinmeyeni keşfetmeyi, çığır açan yeniliklere imza atmayı ve yeni iş alanları açmayı amaçlar.

İlan metninde açıklanan Performans Pazarlama Yöneticisi pozisyonu, bu taksonomiye göre açıkça sömürü kategorisine girmektedir. Listelenen görevler bunu açıkça ortaya koymaktadır: Meta, Google ve TikTok gibi reklam kanallarını optimize etmek; müşteri edinme maliyetlerini düşürmek; müşteri yaşam boyu değerini en üst düzeye çıkarmak; A/B testleri yapmak; ve ölçeklenebilir oyun kitapları geliştirmek, mevcut yapılardan, kanallardan ve yöntemlerden maksimum performans çıkarmayı amaçlayan faaliyetlerdir. Bu, bilindik süreçleri iyileştirmek, yerleşik paradigmalar dahilinde verimliliği artırmak ve dönüşüm oranlarını ve yatırım getirisini ölçülebilir şekilde optimize etmekle ilgilidir. Performans pazarlamasının dili, temel performans göstergelerinin (KPI'lar), gösterge tablolarının ve tanımlanmış parametreler dahilinde sürekli iyileştirmenin dilidir. Performans Pazarlama Yöneticisi, optimizasyon ustasıdır, mevcut potansiyeli kullanma konusunda uzmandır, ancak yeni iş modelleri mimarı veya keşfedilmemiş pazarların keşfedicisi değildir.

Reklamda açıkça reddedilen dişli çark metaforu, amaçlanandan daha açıklayıcıdır. Her bir öğenin daha büyük bir mekanizma içinde tanımlanmış bir işlevi yerine getirdiği Taylorist makine organizasyon modeline gönderme yapar. Bilimsel Yönetim'in kurucusu Frederick Winslow Taylor, organizasyonları bilimsel ölçüm ve standardizasyon yoluyla optimum verimliliğe ulaşılabilen karmaşık makineler olarak görürdü. Yirminci yüzyılın ilk yarısında şekillenmeye başlayan Taylorizm'e yönelik eleştiriler, insanlığa dair mekanik bakış açısını ve işçinin makinede değiştirilebilir bir parçaya indirgenmesini hedef alıyordu. Ancak asıl sorun daha derinlerde yatmaktadır: Makine modeli doğası gereği keşifle bağdaşmaz. Makineler optimizasyon yapmaz; icat etmezler. Programlananı tam olarak uygularlar, ancak bu programlamanın öncüllerini sorgulamazlar. Verimliliği en üst düzeye çıkarmak için tasarlanmış bir sistem aynı anda kökten yeni şeyler üretemez, çünkü keşif, keşif uğruna yedeklilik, esneklik ve verimsizlik gerektirir.

Performans pazarlama yöneticisinin çark değil, hız belirleyici olduğu iddiası, açıklanan rolün son derece gelişmiş ve hassas bir çarkın işlevini tam olarak yerine getirmesi bakımından paradoksaldır: Mevcut pazarlama makinesinin sorunsuz çalışmasını, yatırım ve getiri arasındaki oranların optimize edilmesini ve mekanizmanın dönüşlerini verimli bir şekilde tamamlamasını sağlar. Öte yandan bir hız belirleyici, ritmi belirler, sistemi farklı bir yöne yönlendiren veya temel işleyişini değiştiren yeni dürtüler sağlar. Keşif pazarlaması bağlamında ise bu rol tamamen farklı aktörler ve yapılar tarafından üstlenilir.

Keşif pazarlaması, örgütsel ambideksterlik çerçevesinde ele alındığında, temelden farklı bir düzeyde işler. Mevcut kampanyaları yerleşik kanallarda optimize etmekle ilgili değil, tamamen yeni yaklaşımlar, teknolojiler ve pazarlar aramakla ilgilidir. Keşif pazarlaması, meta evrende sürükleyici ürün sunumlarıyla deneyler yapar, geleneksel segmentasyonun ötesine geçen hiper kişiselleştirilmiş müşteri yolculukları için yapay zekanın potansiyelini araştırır ve mevcut müşteri etkileşimi geleneklerini yıkan yenilikçi etkinlik formatları geliştirir. Belirsizliğe sistematik yatırım yapmak, başarısı öngörülemeyen ancak potansiyel etkisi dönüştürücü olabilecek projelere kaynakların bilinçli bir şekilde tahsis edilmesidir. Performans pazarlaması kanıtlanmış en iyi uygulamalara dayanırken, keşif pazarlaması yeni uygulamaları arar; henüz standartlaştırılmamış, başarısız olabilecek, ancak başarılı olursa tamamen yeni rekabet avantajlarının kilidini açacak yaklaşımları.

İçin uygun:

• Avrupa'nın krizdeki rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel ambideksterlik

Yapısal zorunluluk: Keşfin neden kendi organizasyon alanlarına ihtiyacı var?

Örgütsel ambideksterlik üzerine yapılan araştırmalar, başarılı şirketlerin keşif ve sömürüyü aynı sorumluluk alanı içinde kolayca entegre edemeyeceğini, bunun yerine ayrı yapılar, süreçler ve değerlendirme sistemleri gerektirdiğini defalarca göstermiştir. Bu, her iki yöntemin de temelde farklı gereksinimlerinden kaynaklanmaktadır. Sömürü, standardizasyon, süreç verimliliği, kısa vadeli başarı ölçütleri ve riskten kaçınan kararlar gerektirir. Öte yandan keşif, deney alanları, başarısızlığa tolerans, uzun vadeli değerlendirme ufukları ve yerleşik rutinleri sorgulama isteği gerektirir. Her iki mantığı da tek bir rol veya departmanda birleştirmeye çalışmak, başarıları daha kolay ölçülebilir, riskleri daha hesaplanabilir ve kısa vadeli iş sonuçlarına katkısı daha doğrudan gösterilebilir olduğu için, kaçınılmaz olarak sömürünün baskınlığına yol açar.

Kurumsal ayrım genellikle yapısal iki yönlülük yoluyla sağlanır: şirketler, kendi bütçeleri, performans göstergeleri ve yönetimleri olan özel keşif laboratuvarları veya inovasyon birimleri oluştururlar. Bu birimler, işletme departmanlarıyla paralel olarak çalışır ve kısa vadeli performans beklentilerinden açıkça muaftır. Müşteri edinme maliyetlerini düşürmekten ve reklam harcamalarından elde edilen getiriyi artırmaktan sorumlu bir performans pazarlama yöneticisi, aynı anda, garantili getiri olmadan test edilmemiş kanallarda deneysel kampanyalar yürüten bir keşifçi rolünü üstlenemez. Bu iki rolün teşvik yapıları, zaman ufukları ve risk iştahları birbiriyle uyumsuzdur.

Bu durum, rolü sıklıkla yanlış anlaşılan inovasyon yöneticileri için de benzer şekilde geçerlidir. İnovasyon yöneticilerinin iş tanımları genellikle inovasyon potansiyelini belirlemeyi, inovasyon projelerini koordine etmeyi, pazar ve trend analizleri yürütmeyi ve inovasyon stratejileri geliştirmeyi içerir. Bu ilk bakışta keşif gibi görünse de, daha yakından incelendiğinde genellikle mevcut iş modelleri içinde kademeli bir inovasyon biçimi olduğu görülür. İnovasyon yöneticileri genellikle mevcut ürünleri iyileştirmek, süreçleri optimize etmek veya mevcut teklifleri değişen müşteri ihtiyaçlarına uyarlamak için çalışırlar. İnovasyonu bir süreç olarak yönetirler, ancak yeni iş alanlarının radikal keşfini mutlaka yönlendirmezler. Odak noktaları genellikle riski en aza indiren ve iş sürekliliğini sağlayan inovasyonların kontrollü bir şekilde uygulamaya konulmasıdır. Gerçek keşif ise, süreksizliği yenilenmenin bedeli olarak kabul eder.

Burada artımlı ve radikal inovasyon arasındaki ayrım çok önemlidir. Artımlı inovasyon, mevcut ürünleri, hizmetleri veya süreçleri adım adım iyileştirir. Mevcut teknolojileri ve iş modellerini kullanır ve evrimsel gelişimi hedefler. Radikal inovasyon ise mevcut pazarları dönüştürebilecek veya yeni pazarlar yaratabilecek temel değişikliklere yol açar. Genellikle teknoloji veya iş mantığındaki atılımlara dayanır ve hem daha yüksek riskler hem de daha yüksek potansiyel getiriler taşır. Performans pazarlaması ve birçok inovasyon yönetimi biçimi, artımlı inovasyon ve sömürü alanında faaliyet gösterir. Keşif pazarlaması ise radikal inovasyona ve mavi okyanusların geliştirilmesine odaklanır; odak noktası mevcut uygulamaları optimize etmek değil, yeni değer önerileri yaratmak olan, düşük rekabete sahip, henüz keşfedilmemiş pazar segmentleridir.

Temel Performans Göstergesi Tuzağı: Keşif Neden Yatırım Getirisi (ROI) ile Ölçülemez?

Performans pazarlaması ile keşif pazarlaması arasındaki bir diğer önemli fark, değerlendirme kriterlerinde yatmaktadır. Performans pazarlaması tamamen veri odaklı ve KPI odaklıdır. Müşteri edinme maliyeti, müşteri yaşam boyu değeri, dönüşüm oranı, tıklama oranı, tıklama başına maliyet ve reklam harcamalarından elde edilen getiri, başarının ölçüldüğü para birimleridir. Bu metrikler, her bir pazarlama faaliyetinin değerini hassas bir şekilde ölçmeyi, bütçeleri verimli bir şekilde ayırmayı ve sürekli optimizasyon sağlamayı mümkün kılar. Pazarlama performansını finansal metriklere dönüştürme becerisi, performans pazarlamasının en büyük güçlü yanlarından biridir ve iş başarısına doğrudan katkısını göstererek pazarlamanın şirketler içindeki konumunu güçlendirmeye yardımcı olmuştur.

Ancak bu güçlü yön, keşif söz konusu olduğunda bir zayıflığa dönüşür. Keşif, kısa vadeli yatırım getirisi ile anlamlı bir şekilde ölçülemez. Radikal inovasyon arayışı, getirileri belirsiz, gecikmeli ve genellikle tek bir ölçüte doğrudan atfedilemeyen yatırımlar gerektirir. Meta evrende deneysel pazarlama formatlarını test eden bir keşif laboratuvarı, ilk birkaç yılda pozitif yatırım getirisi (YG) rakamları sunmayabilir. Kazanılan içgörüler, geliştirilen yetkinlikler, kurulan ağlar ve oluşturulan uzun vadeli stratejik seçenekler, geleneksel performans metrikleriyle ölçülemez. Keşif pazarlaması, performans pazarlamasıyla aynı KPI'lara tabi tutulsaydı, kaçınılmaz olarak başarısız olur veya düşük riskli, kademeli faaliyetlere yönlendirilirdi.

Başarılı, iki elini de kullanabilen kuruluşlar, keşif ve değerlendirme için farklı değerlendirme sistemleri oluşturur. Değerlendirme, verimlilik, gelir ve kâr ölçütleriyle ölçülürken, keşif birimleri başka kriterlere göre değerlendirilir: gerçekleştirilen deney sayısı, öğrenme hızı, elde edilen içgörülerin kalitesi, test edilen yaklaşımların çeşitliliği ve yeni iş alanlarının geliştirilmesi. Bu ölçütler, keşif sürecini esas olarak anlık finansal çıktısını değil, süreci yansıtır. Birçok keşif projesi başarılı olmayacağı için başarısızlığı bir öğrenme kaynağı olarak kabul etmeyi sağlarlar, ancak her biri neyin işe yaramadığı hakkında değerli bilgiler sağlar ve gelecekteki başarı yollarını daha iyi anlamamızı sağlar.

Kısa vadeli performans metriklerine olan saplantı, birçok şirketin sömürü tuzağına düşmesinin temel nedenlerinden biridir. Çevrelerindeki pazar köklü değişimler geçirirken, mevcut iş modellerini mükemmel bir şekilde optimize ederler. Yıkıcı rakipler veya teknolojik devrimler nihayet iş temellerini sarstığında, sürekli keşiflerle inşa edilebilecek becerilerden, ağlardan ve seçeneklerden yoksun kalırlar. Tarih, pazarlarında baskın olan, performansı mükemmel olan, ancak yine de keşfi ihmal ettikleri için başarısız olan şirketlerle doludur. Kodak, film fotoğrafçılığını optimize etmede başarılı oldu, ancak dijital devrimi kaçırdı. Nokia, mobil telefon sektöründe liderdi, ancak akıllı telefonların ve ekosistemlerin önemini çok geç fark etti. Blockbuster perakende ağını optimize ederken Netflix yayın modelini geliştirdi.

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla

Pazarlamada ambideksterlik: Neden aynı anda hem faydalanma hem de keşfetme gereklidir? – Görsel: Xpert.Digital

Yeniliğin Retoriği: Sömürü Kendini Keşif Olarak Gizlediğinde

Pazarlamada ambideksterlik: Neden aynı anda hem faydalanma hem de keşfetme gereklidir?

Performans Pazarlaması Başkanı iş ilanı, modern kurumsal dünyada yaygın bir söylem stratejisini örnekliyor: İnovasyon, yıkıcılık ve dönüşüm dilinin benimsenmesi; açıklanan görev ve gereksinimler ise açıkça optimizasyon ve sömürü alanına yerleştiriliyor. Bu anlam kayması tesadüfi değil. İnovasyonun temel bir rekabet faktörü olarak kutlandığı, start-up kültürünün ve yıkıcılığın kültürel paradigmalar haline geldiği bir ekonomik ortamda, geleneksel kurumsal işlevler bile yetenekleri çekmek ve şirket içi meşruiyetlerini korumak için kendilerini yenileme söylemiyle sunmak zorunda.

"Makinenin dişlisini değil, öncüyü arıyoruz" ifadesi, yaratıcı gücü, stratejik etkiyi ve şirketin rotasını belirleme yeteneğini ima eder. Profesyonellerin yalnızca emirleri yerine getirme değil, aynı zamanda geleceği aktif olarak şekillendirme; yalnızca tepki verme değil, harekete geçme arzusuna hitap eder. Ancak, aşağıda açıklanan görevler bu anlatıyla çelişir. Meta, Google ve TikTok'u optimize etmek, CAC ve CLV'yi iyileştirmek ve A/B testlerini ve verileri ölçeklenebilir oyun planlarına birleştirmek önemli ve zorlu faaliyetlerdir, ancak bunlar doğası gereği tepkisel ve operasyoneldir. Mevcut platformlara yanıt verir, yerleşik yöntemleri kullanır ve önceden tanımlanmış çerçeveler dahilinde optimizasyon yaparlar. Gerçek anlamda öncü, bu platformları sorgulayan, tamamen yeni kanallar arayan ve dijital pazarlamanın temel varsayımlarına meydan okuyan kişidir.

Bu retorik stratejinin sorunlu sonuçları vardır. İlk olarak, işe alınan yetenekler arasında stratejik etki beklentisiyle işe gelip kendilerini operasyonel optimizasyon döngülerinde sıkışmış halde bulan hayal kırıklığına yol açar. Vaat edilen etki ile gerçek karar alma özerkliği arasındaki tutarsızlık, hayal kırıklığına ve çalışan sirkülasyonuna yol açabilir. İkinci olarak, kuruluşun gerçek stratejik ihtiyaçlarını gölgede bırakır. Her şey inovasyon olarak etiketlendiğinde, terim analitik kesinliğini kaybeder. Performans pazarlama yöneticileri işe alarak keşif yeteneklerini güçlendirebileceklerine inanan şirketler, karşılaştıkları zorlukların doğası konusunda temelden yanılıyorlar. Üçüncü olarak, değerli olmak için normların ötesine geçilmesi gerektiğini, yani değersiz olduğunu öne sürerek, önemli sömürü işini değersizleştirir. Gerçekte, profesyonel sömürü iş başarısı için olmazsa olmazdır; ancak keşif ile karıştırılmamalıdır.

Retorik ve öz düzeyler arasındaki ayrım, mevcut pazarlama ortamını anlamak için hayati önem taşır. Birçok şirket dönüşümden bahsederken optimizasyondan bahsediyor. Yıkımdan bahsediyor ama kademeli iyileştirme uyguluyorlar. Mavi okyanus stratejisi vaat ediyorlar ama marjinal verimlilik kazanımları için rekabetin kırmızı okyanusunda yol alıyorlar. Bu tutarsızlık yalnızca bir iletişim meselesi değil; sömürü ve keşif, kısa vadeli performans ve uzun vadeli uyum arasındaki dengeye dair daha derin bir kavramsal belirsizliği yansıtıyor.

İçin uygun:

• Yenilik dirençle karşılaştığında: Kurumsal ambideksterliğin yapısal ikilemi

Dalgalı piyasalarda stratejik bir gereklilik olarak örgütsel ambideksterlik

Modern pazarların dinamiklerinden, sömürü ve keşfi aynı anda yönetme ihtiyacı doğar. İstikrarlı ve öngörülebilir ortamlarda, sömürüye odaklanmak faydalı olabilir. Teknolojiler olgunlaştığında, müşteri tercihleri ​​sabit kaldığında ve rekabetçi yapılar kurulduğunda, rekabet avantajı verimli uygulamada, maliyet liderliğinde veya kademeli kalite iyileştirmede yatar. Bu gibi durumlarda, performans pazarlama yöneticisi gerçekten değerli bir öncüdür, çünkü pazarlama verimliliğini optimize etmek belirleyici rekabet avantajları yaratabilir.

Ancak bu tür pazarlar giderek daha nadir hale geliyor. Teknolojik değişim, küreselleşme, değişen tüketici tercihleri, düzenleyici düzenlemeler ve yıkıcı iş modelleri, oynaklığın, belirsizliğin, karmaşıklığın ve muğlaklığın artmasına yol açıyor. Bu tür VUCA ortamlarında, yalnızca sömürü yeterli değil. Yalnızca mevcut modelleri optimize etmeye odaklanan şirketler, değişimin pençesine düşme riskiyle karşı karşıya. Beş yıl içinde alakasız hale gelecek bir iş modelini mükemmelleştirebilirler. Bu bağlamda, keşfetme yeteneği artık sahip olunması gereken bir özellik değil, hayatta kalmanın ön koşulu. Kuruluşlar, mevcut işlerini verimli bir şekilde yürütürken aynı zamanda öngörüde bulunabilmeli, deneyebilmeli, öğrenebilmeli ve kendilerini yeniden keşfedebilmelidir.

Örgütsel çift yönlülük, bu zorluğun üstesinden gelmek için kavramsal bir çerçeve sunar. Her iki yaklaşımın da gerekli olduğunu, farklı yetkinlikler, yapılar ve kültürler gerektirdiğini ve aralarındaki dengenin etkin bir şekilde yönetilmesi gerektiğini kabul eder. Çift yönlü organizasyonlarda tipik kaynak dağılımı, kaynakların yaklaşık %60-70'ini değerlendirmeye, %30-40'ını ise keşfetmeye ayırır. Bu dağılım, mevcut işlerin finansal temeli sağlarken, aynı zamanda geleceğe önemli yatırımlar gerektirdiğini yansıtır.

Pratik uygulama yalnızca yapısal ayrımı değil, aynı zamanda kültürel iki yönlülüğü de gerektirir. Çalışanlar farklı yöntemler arasında geçiş yapabilmeli, yöneticiler farklı mantıkları paralel olarak yönetebilmeli ve kuruluş, sömürü tarafından engellenmeden keşfin gelişebileceği alanlar yaratmalıdır. Bu, en zor yönetim görevlerinden biridir çünkü paradoksların eş zamanlı yönetimini gerektirir: verimlilik ve esneklik, standardizasyon ve yaratıcılık, kısa vadeli sonuçlar ve uzun vadeli seçenekler, risk en aza indirme ve risk iştahı.

Yeni değer yaratımını açığa çıkarmak için sistematik bir yaklaşım olarak keşif pazarlaması

Keşif pazarlaması, en gerçek anlamıyla, mevcut kampanyaları optimize etmenin çok ötesine geçer. Müşteri etkileşimi, teknolojiler, iş modelleri ve değer önerilerinde radikal yenilikler yoluyla yeni rekabet avantajı kaynaklarını belirlemeye ve ortaya çıkarmaya yönelik sistematik bir yaklaşımdır. Performans pazarlaması dönüşüm oranımızı yüzde iki daha nasıl artırabileceğimizi sorgularken, keşif pazarlaması geleneksel anlamda dönüşümün artık doğru bir hedef olup olmadığını, tamamen yeni müşteri etkileşimi biçimlerinin olup olmayacağını ve bugün aktif olarak kullandığımız platformların beş yıl sonra da geçerliliğini koruyup korumayacağını sorgular.

Keşif pazarlamasının somut örnekleri arasında, geleneksel reklamcılığın ötesine geçen ve kullanıcı topluluklarının ayrılmaz bir parçası haline gelen sanal dünyalarda sürükleyici marka deneyimlerinin geliştirilmesi yer alır. Bunlar arasında, mevcut kampanyaları optimize etmek için değil, içerik, tavsiye ve işlem arasındaki çizgileri bulanıklaştıran tamamen yeni hiper kişiselleştirilmiş iletişim biçimleri oluşturmak için yapay zekanın deneysel kullanımı da yer alır. Fiziksel ve dijital alanları yenilikçi bir şekilde birleştirerek marka iletişimini katılımcı bir deneyime dönüştüren yeni etkinlik formatlarını test etmek de yer alır. Pazarlamanın artık öncelikli olarak müşteri edinimine hizmet etmediği, bunun yerine platformlar, topluluklar veya veri ürünleri oluşturarak bizzat bir değer yaratıcısı haline geldiği yeni iş modellerini keşfetmek de yer alır.

Bu faaliyetler, performans pazarlamasından farklı beceriler gerektirir. Keşif pazarlama yöneticilerinin tasarım odaklı düşünme, etnografik pazar araştırması, teknoloji öngörüsü, yeni kurulan şirketler ve araştırma kurumlarıyla ortaklıklar kurma, inovasyon süreçlerini kolaylaştırma ve belirsiz, uzun vadeli projeler hakkında paydaşlarla iletişim kurma becerilerine ihtiyacı vardır. Belirsizlikle başa çıkabilmeli, başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak kabul edebilmeli ve karmaşık ortamlardaki zayıf sinyalleri tespit edebilmelidirler. Bu beceriler, öncelikle analitik becerilere, reklam platformları bilgisine, kampanya optimizasyonu deneyimine ve veri yorumlamaya ihtiyaç duyan bir performans pazarlama yöneticisinin becerileriyle yalnızca kısmen örtüşmektedir.

Keşif pazarlamasını mümkün kılan yapılar da temelde farklılık gösterir. Performans pazarlama ekipleri genellikle normal pazarlama departmanlarına entegre olur, satış departmanıyla yakın bir şekilde çalışır ve kısa vadeli üç aylık metriklerle ölçülürken, keşif pazarlama birimleri genellikle ayrı birimler olarak faaliyet gösterir. Anlık yatırım getirisine bağlı olmayan özel bütçeleri vardır, daha uzun vadeli ufuklarla çalışırlar, dış ortaklar ve araştırma kurumlarıyla iş birliği yaparlar ve çevik geliştirme, prototipleme ve yinelemeli öğrenme yöntemlerinden yararlanırlar. Başarıları öncelikli olarak dönüşüm oranlarıyla değil, doğrulanmış hipotez sayısı, öğrenme hızı, geliştirilen prototiplerin kalitesi ve oluşturulan uzun vadeli stratejik seçeneklerle ölçülür.

Hibrit rollerin sahte vaatleri ve net işlevsel farklılaşmaya duyulan ihtiyaç

Kuruluşların ambideksterlik zorluğuna verdiği yaygın bir yanıt, hem değerlendirmeyi hem de keşfetmeyi bir araya getiren karma roller yaratmaya çalışmaktır. İş ilanında anlatılan ve hem öncü hem de optimize edici olarak hareket etmesi beklenen Performans Pazarlama Müdürü, bu yaklaşıma örnek teşkil ediyor. Fikir cazip: Neden her ikisini de yapabilen, mevcut kanalları mükemmel bir şekilde optimize ederken aynı zamanda yeni yollar keşfedebilen profesyonelleri işe almıyorsunuz? Hem artımlı iyileştirmeleri hem de radikal atılımları yönlendiren bir inovasyon yöneticisi rolü neden yaratmıyorsunuz?

Ancak, örgütsel ambideksterlik üzerine yapılan araştırmalar, bu tür karma yaklaşımların nadiren işe yaradığını göstermektedir. İstismar ve keşif mantıkları çok farklı, teşvik yapıları çok çelişkili ve gerekli beceriler ve kişilik özellikleri çok farklı. Pratikte, istismar neredeyse her zaman baskındır çünkü başarıları daha hızlı görülebilir, riskleri daha düşüktür ve mevcut iş sonucuna katkısı daha doğrudan gösterilebilir. Bu çeyrekte hem CAC'yi düşürmekten hem de yeni pazarlama paradigmalarını keşfetmekten sorumlu bir yönetici, neredeyse kaçınılmaz olarak zamanını ve enerjisini ilkine yatıracaktır, çünkü kısa vadeli performansları buna göre ölçülecek, ikramiyeleri buna bağlı olacak ve orada daha az riskle başarı gösterebilirler.

Alternatif, net bir işlevsel farklılaşmadır. Kuruluşlar, farklı liderlik, bütçe, değerlendirme sistemleri ve zaman ufuklarına sahip, kullanım ve keşif için açıkça ayrı yapılar oluşturmalıdır. Performans pazarlama yöneticilerinin, keşifle karıştırılmaması gereken temel ve değerli bir işlev olan kullanımdan sorumlu olduğunu şeffaf bir şekilde iletmelidirler. Optimizasyon uzmanlarından farklı yetkinliklere sahip deneyimli keşifçilerden oluşan ayrı keşif birimleri kurmalıdırlar. Ayrıca, her iki yöntemin de yeterli kaynak almasını ve keşiften elde edilen içgörülerin pazar olgunluğuna ulaştığında kullanıma aktarılabilmesini sağlayan yönetişim mekanizmaları oluşturmalıdırlar.

Bu ayrım, hiçbir bağlantı olmaması gerektiği anlamına gelmez. Aksine, başarılı ve iki yönlü kuruluşlar arayüzler ve entegrasyon mekanizmaları oluştururlar. İşletme ve keşif birimleri arasında rotasyonlara olanak tanırlar, bilgi alışverişi için ortak platformlar kullanırlar ve olgunlaşmış yenilikleri keşif laboratuvarından operasyonel kullanıma aktarmak için süreçler oluştururlar. Ancak bu entegrasyon, iki mod arasındaki temel farklılıkların belirsizleştirilmesiyle değil, bilinçli ve yapılandırılmış bir şekilde gerçekleştirilir.

Pazarlamanın hizmet odaklılık ve büyüme faktörleri arasındaki stratejik konumlandırılması

Performans pazarlaması ve keşif pazarlaması arasındaki tartışma, pazarlamanın organizasyonlardaki stratejik rolü hakkındaki daha geniş bir tartışmanın içinde yer almaktadır. Geleneksel olarak pazarlama, ürün ve satış departmanları tarafından tanımlanan teklifleri ileten ve tanıtan bir hizmet işlevi olarak anlaşılmıştır. Bu anlayışta pazarlama, reaktif, icrai ve diğer işlevlerin önceliğine tabidir. Performans pazarlaması, pazarlamanın iş başarısına sağladığı ölçülebilir değeri göstererek bu konumun ötesine geçmeye yardımcı olmuştur. Yatırım getirisi (ROI), müşteri memnuniyeti (CAC) ve yaşam boyu değer (CLV) değerlerini ölçerek pazarlama, önemini vurgulamış ve veri odaklı bir disiplin olarak konumlanmıştır.

Ancak, gelişimin bir sonraki aşaması, pazarlamanın yalnızca verimli bir uygulayıcı olarak değil, aynı zamanda stratejik bir büyüme itici gücü olarak anlaşılmasını gerektirir. Bu rolde, pazarlama artık yalnızca iletişimden değil, aynı zamanda yeni büyüme fırsatlarını belirlemek, pazar değişikliklerini öngörmek, yeni değer önerileri geliştirmek ve yeni müşteri segmentlerine ulaşmaktan da sorumludur. Pazarlama, zayıf değişim sinyallerini tespit eden bir erken uyarı sistemi, yeni yaklaşımları test eden bir inovasyon laboratuvarı ve uzun vadeli rekabet gücünü şekillendirmeye yardımcı olan stratejik bir yönetim ortağı haline gelir.

Pazarlamanın bir hizmet fonksiyonundan stratejik bir büyüme faktörüne dönüşümü, ancak pazarlamanın hem sömürü hem de keşif süreçlerinde ustalaşmasıyla mümkündür. Sömürü boyutu, kanıtlanabilir kısa vadeli sonuçlarla meşruiyet sağlarken, keşif boyutu gelecekteki pazarları öngörerek ve şekillendirerek uzun vadeli bir ilişki yaratır. Performans pazarlama yöneticileri bu dönüşümde önemli bir rol oynar, ancak bunu tek başlarına başaramazlar. Ayrıca, kısa vadeli performans optimizasyonunun kısıtlamalarından bağımsız ve tamamen yeni yaklaşımlar benimseme yetkisine sahip, özel keşif yeteneklerine de ihtiyaç vardır.

Performans Pazarlaması Müdürü iş ilanı, birçok kuruluştaki çözülmemiş bir gerilimi açığa çıkarıyor: Yenilikçi ve dönüştürücü olarak algılanma arzusu, aynı zamanda verimlilik maksimizasyonu ve kısa vadeli sonuç ölçümü mantığına bağlı kalmak. Bu gerilimin çözümü, retorik hilelerde veya sömürüyü keşif olarak yeniden markalamakta değil, farklılıkları dürüstçe kabul etmekte, her iki yönteme de bilinçli olarak kaynak ayırmakta ve gerçek anlamda iki yönlülüğe olanak tanıyan organizasyon yapıları oluşturmakta yatıyor. Ancak o zaman pazarlama, yalnızca mevcut sistemi optimize etmekle kalmayıp, şirketi geleceğe dönük bir yöne yönlendiren yeni ritimler oluşturarak gerçek bir öncü haline gelecektir.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

Konrad Wolfenstein

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

SEO ve GEO (AI araması) için B2B desteği ve SaaS bir arada: B2B şirketleri için hepsi bir arada çözüm - Görsel: Xpert.Digital

Yapay zeka araması her şeyi değiştiriyor: Bu SaaS çözümü B2B sıralamanızı sonsuza dek nasıl devrim niteliğinde değiştiriyor.

B2B şirketleri için dijital ortam hızla değişiyor. Yapay zekanın da etkisiyle, çevrimiçi görünürlüğün kuralları yeniden yazılıyor. Şirketler için yalnızca dijital kitleler arasında görünür olmak değil, aynı zamanda doğru karar vericilerle de etkileşimde bulunmak her zaman zorlu bir süreç olmuştur. Geleneksel SEO stratejileri ve yerel varlık yönetimi (coğrafi pazarlama) karmaşık, zaman alıcı ve genellikle sürekli değişen algoritmalar ve yoğun rekabetle mücadele gerektiren bir süreçtir.

Peki ya bu süreci yalnızca basitleştirmekle kalmayıp aynı zamanda daha akıllı, daha öngörülü ve çok daha etkili hale getiren bir çözüm olsaydı? İşte tam da bu noktada, yapay zeka arama çağında SEO ve GEO ihtiyaçları için özel olarak tasarlanmış güçlü bir SaaS (Hizmet Olarak Yazılım) platformuyla özel B2B desteğinin birleşimi devreye giriyor.

Bu yeni nesil araçlar artık yalnızca manuel anahtar kelime analizi ve geri bağlantı stratejilerine dayanmıyor. Bunun yerine, arama amacını daha hassas bir şekilde anlamak, yerel sıralama faktörlerini otomatik olarak optimize etmek ve gerçek zamanlı rekabet analizi yapmak için yapay zekadan yararlanıyor. Sonuç, B2B şirketlerine belirleyici bir avantaj sağlayan proaktif ve veri odaklı bir strateji: Sadece bulunmakla kalmıyor, aynı zamanda kendi niş ve konumlarında yetkili bir otorite olarak algılanıyorlar.

İşte SEO ve GEO pazarlamasını dönüştüren B2B desteği ve yapay zeka destekli SaaS teknolojisinin birlikteliği ve şirketinizin dijital alanda sürdürülebilir bir şekilde büyümek için bundan nasıl faydalanabileceği.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• SEO, GEO ve AIS için B2B Desteği ve Blog – Yapay Zeka Arama
• Pahalı SEO araçlarını unutun; bu alternatif, rakipsiz B2B özellikleriyle öne çıkıyor