Lojistik çılgınlığı mı? Pahalı otomasyonlar neden genellikle basit temeller yüzünden başarısız oluyor? Gerçek dünya lojistiğinden 8 pratik başarısızlık

Parlak cephe neden çökerken, gerçeklik neden farklı görünüyor?

Lojistik sektörü, her biri büyük başarılar vaat eden yeni trend dalgalarına düzenli olarak kapılıyor. Otomasyon, öngörücü analiz ve son derece karmaşık yazılım çözümlerinin sektörde devrim yaratması bekleniyor. Ancak pazar araştırma şirketleri ve tedarikçiler bu gelişmeleri kaçınılmaz bir gelecek olarak tasvir etseler de, gerçekler çoğu zaman bu beklentilerle acı bir şekilde çatışıyor. Çoğu durumda, uygulamanın gerçek başarısı pazarlama abartısının çok gerisinde kalıyor. Bu tutarsızlık tesadüfi olmadığı gibi, geçiş maliyetine de bağlanamaz. Aksine, sektörün büyük bir bölümünde yaygın olan, lojistiğin gerçekte nasıl işlediğine dair temel bir yanlış anlamaya işaret ediyor.

İçin uygun:

• Toprak neden depolama için fazla değerli hale geldi?

Otomasyon efsanesi ve maliyet tuzağı

Depoların ve taşıma süreçlerinin tamamen otomasyonu yıllardır kaçınılmaz bir gelecek olarak lanse ediliyor. Teknoloji üreticileri ve ilgili danışmanlık firmaları, sürücüsüz taşıma sistemlerinin depolarda otonom bir şekilde hareket ettiğini, otonom tutucuların ürünleri hassasiyetle topladığını ve tüm süreçleri yöneten akıllı kontrol sistemlerinin olduğunu öne sürüyor. Ancak gerçekler farklı bir tablo çiziyor.

Otomatik çözümler için ilk yatırım, manuel veya yarı otomatik operasyonlara kıyasla çok daha fazladır. Ancak asıl sorun bu değildir. Çok daha ciddi olanı, bu tür sistemlerin doğasında bulunan karmaşıklıktır. Otomatik depo sistemleri, bakım ve işletme için yüksek vasıflı personel gerektirir ve bu, vasıflı işçi sıkıntısı çeken bir pazarda sorun teşkil eder. Teori ve pratik arasındaki uçurum burada özellikle belirginleşir. Büyük otomasyon projelerine yatırım yapan birçok şirket öngörülemeyen sorunlar bildirmektedir: depolar içindeki karmaşık koridorlar tıkanıklığa ve verimsizliğe yol açar, farklı üreticilerin sürücüsüz taşıma sistemleri sorunsuz bir şekilde birlikte çalışmaz ve farklı teknolojiler arasındaki entegrasyon eksikliği, başlangıçta amaçlananın tam tersi sonuçlara yol açar.

Temel süreç optimizasyonu olmadan otomasyonun işlemesini beklemek büyük bir yanılgıdır. Manuel süreçler zaten kaotik ve standart dışıysa, otomasyon bu sorunları çözmez, yalnızca daha yüksek bir karmaşıklık düzeyine taşır. Gerçek ise iç karartıcıdır: Mobil robotlar genellikle teknolojinin kendisinden değil, şirketlerin gerçekçi olmayan beklentilere sahip olmasından ve gerekli ön koşullardan yoksun olmasından dolayı başarısız olur. Sektör uzmanları, mobil ulaşım sistemlerinin henüz çok erken aşamalarında olduğumuzu bildiriyor. Tüm iyimser tahminlere rağmen, sürücüsüz ulaşım sistemleri yaygın kullanımda niş bir çözüm olmaya devam ediyor. Rastgele seçilen depolara bakıldığında, robotlar değil, forkliftler ve konveyör bantları hala standart haline gelmiş durumda.

Sistemlerin çeşitliliği göz ardı edilmektedir. Bir şirket farklı üreticilerin robotlarını kullandığında, entegrasyon sorunları hızla ortaya çıkar ve bu da yüksek ek maliyetlere yol açar. Bu maliyetler genellikle planlanmaz ve projenin yatırım getirisini temelden tehlikeye atan bütçe aşımlarına neden olur.

Tahmine Dayalı Analitik: Veri Yanılsaması

Bir diğer önemli trend ise karar alma süreçlerinde veri odaklı tahminlere doğru bir kayma. Yazılım çözümleri ve danışmanlık firmaları, "Öngörücü Analitik" adı altında, yapay zeka ve makine öğreniminin tedarik zinciri kesintilerini tahmin edip önleyebileceğini vaat ediyor. Fikir oldukça cazip: Yeterince veri toplayıp analiz edersek, geleceği öngörebilir ve tepkisel değil proaktif davranabiliriz.

Gerçek ise oldukça farklı. Araştırmalar, yapay zeka profesyonellerinin yaklaşık %81'inin en büyük sorunlarının veri kalitesi olduğunu gösterdiğini ortaya koyuyor. Daha doğrusu, veri alanındaki yöneticilerin ve müdürlerin %90'ı, üst düzey yönetimin veri korumasına ve veri kalitesine yeterince önem vermediğine inanıyor. Bu paradoksun nedeni, "çöp girdi, çöp çıktı" olarak adlandırılan etki. Girdi verileri zayıfsa, en iyi algoritmalar bile zayıf tahminlerde bulunur. İşin sırrı ayrıntılarda gizli.

Tedarik zincirlerindeki tipik veri hataları şunlardır: eksik veri noktaları, hatalı veya yetersiz kalibre edilmiş sensörler, eksik veri eşlemeleri ve birbirleriyle iletişim kurmayan uyumsuz sistemler. Bu sorunlar teknoloji eksikliğinden değil, yetersiz organizasyonel süreçlerden kaynaklanmaktadır. Yeni teknolojilerle birlikte çalışan eski sistemler, mevcut bilgileri parçalamaktadır. Departmanlar arasındaki veri ambarları sorunu daha da kötüleştirmektedir.

Çeşitli araştırmalar, şirketlerin potansiyel olarak değerli verilerinin genellikle yalnızca %56'sını yakaladığını gösteriyor. Yakalanan bu verilerin %77'si gereksiz, güncelliğini yitirmiş, alakasız veya tamamen kategorilendirilmemiş. Bu da, nihayetinde verilerin yalnızca %23'ünün makine öğrenimi ve yapay zeka tabanlı süreçler için kullanılabilir olduğu anlamına geliyor. Bu koşullar altında, öngörücü analitiğin uygulanması hatalara mahkûmdur.

Zamansal alaka düzeyinde bir diğer sorun da şu: Geçmiş veriler atipik olaylar nedeniyle bozulursa, öngörücü modeller düzgün bir şekilde eğitilemez. Yapay zeka uzmanlarının %47'sine göre şirketler, işe yaramayan yapay zeka modellerine çok fazla yatırım yapmış durumda. Kötü işleyen öngörücü analitik çözümlerinin aşırı üretime, aşırı envantere, daha yüksek depolama maliyetlerine ve nihayetinde gelir kaybına yol açtığı düşünüldüğünde durum daha da kötüleşiyor.

Temel yanılgı, teknolojiyi kullanmanın başlı başına sorunları çözdüğü fikrinde yatmaktadır. Gerçekte ise, teknolojinin herhangi bir fayda sağlamadan önce veri kalitesi ve yönetişiminin iyileştirilmesi gerekir. Bu sırayı göz ardı eden şirketler, sonuç alamadan milyonlarca dolar yatırım yaparlar.

Karmaşıklık tuzağı: Araçlar çözdüklerinden daha fazla sorun yarattığında

Başarısız eğilimlerin üçüncü büyük kategorisi, özellikle tüm operasyonel manzarayı entegre etmeyi vaat eden kurumsal kaynak planlama sistemleri ve depo yönetim sistemleri gibi oldukça karmaşık yazılım sistemlerinin tanıtılmasını içeriyor.

İstatistikler dikkat çekici. Ayrık üretimdeki ERP uygulamalarının %73'ü hedeflerine ulaşamıyor. Bütçe aşımları ortalama %215'e, zaman çizelgesi uzatmaları ise ortalama %30'a ulaşıyor. Sadece %27'si orijinal hedeflerine ulaşıyor. Bu rakamlar kabul edilemez ve yapısal bir soruna işaret ediyor.

Bu başarısızlıkların temel nedenleri biliniyor ve önlenebilir: Yetersiz değişim yönetimi tüm başarısızlıkların %42'sinin sebebidir. Yetersiz veri aktarımı %38'ine, deneyimsiz uygulama ekipleri ise %35'ine sebep olmaktadır. Bu üç faktör tek başına tüm başarısızlıkların %75'inden fazlasını açıklamaktadır. Bu, hataların teknik nitelikte olmadığı, daha ziyade kurumsal ve insani boyutlarda olduğu anlamına gelir.

En ünlü felaketlerden biri Hershey felaketidir. Şirket, bir ERP uygulamasına 112 milyon dolar yatırım yapmış, ancak zorlu bir teslim tarihine yetişmek için test aşamasını kısa kesmişti. Sistem yayına girdiğinde, CRM, ERP ve tedarik zinciri yönetimi arasında işlemler düzgün bir şekilde akmıyordu. Sonuç yıkıcıydı: Hershey, en yoğun sezonu olan Cadılar Bayramı'nda 100 milyon dolarlık siparişi işleme koyamadı. Kârlılık o çeyrekte %19, hisse senedi fiyatı ise %8 düştü.

Büyük felaketlerden daha da büyük bir sorun, sinsice ilerleyen başarısızlıklardır. Birçok şirket, nihayetinde gerçekten işe yaramayan ERP sistemleri uyguluyor. Çalışanlar, gölge BT olarak bilinen bir olgu olan eski manuel yöntemlere geri dönüyor. Sistem resmi olarak kullanılıyor, ancak gerçekte çalışanlar, sistem çok karmaşık, sezgisel olmayan veya gerçek iş akışlarına uygun olmadığı için sistemi görmezden geliyor.

Temel neden genellikle çözüm seçiminde yatar. Birçok şirket, birçok işlevi yerine getirebilen ancak uzmanlıktan yoksun genel ERP sistemlerini tercih eder. Şirket daha sonra önemli ayarlamalar yapmak zorunda kaldığında, maliyetler ve karmaşıklık artar. Özelleştirme o kadar kapsamlı hale gelir ki, sistem nihayetinde yerine geçmesi amaçlanan sistemden daha az esnek hale gelir.

İkinci kritik hata, veri kalitesinin hafife alınmasıdır. Yeni bir sisteme geçiş sırasında eski veriler aktarılır. Ancak bu veriler genellikle güncelliğini yitirmiş, bozuk, yanlış formattadır veya yeni sistemin getirdiği yeni çalışma biçimini yansıtmaz. Sonuç olarak, yeni sistem en başından itibaren hatalı bir temel üzerinde çalışır. "Çöp girerse, çöp çıkar" atasözü burada mükemmel bir şekilde geçerlidir.

Net bir şekilde tanımlanmış bir proje yöneticisinin olmaması daha fazla soruna yol açar. Proje yöneticisi, şirket genelinde saygı duyulan ve süreçleri derinlemesine anlayan biri olmalıdır. Çoğu zaman, bu kritik rol gerekli yetki veya anlayıştan yoksun birine atanır ve bu da kötü sonuçlar doğurur. Sonuç, hesap verebilirliğin eksikliği ve kontrolün kaybedildiği bir projedir.

LTW Intralogistics – Akış Mühendisleri - Görsel: LTW Intralogistics GmbH

LTW, müşterilerine tek tek bileşenler değil, entegre komple çözümler sunmaktadır. Danışmanlık, planlama, mekanik ve elektroteknik bileşenler, kontrol ve otomasyon teknolojisi, yazılım ve servis - her şey ağ bağlantılı ve hassas bir şekilde koordine edilmiştir.

Temel bileşenlerin şirket içinde üretilmesi özellikle avantajlıdır. Bu, kalite, tedarik zincirleri ve arayüzlerin optimum şekilde kontrol edilmesini sağlar.

LTW, güvenilirlik, şeffaflık ve iş birliğine dayalı ortaklığın simgesidir. Sadakat ve dürüstlük şirket felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır; burada el sıkışmanın hâlâ bir anlamı vardır.

İçin uygun:

• LTW Çözümleri

Gerçek dünya lojistiğinden sekiz pratik başarısızlık

Büyük trendlerin yanı sıra, şirketlerin temelleri dikkate almadan trendleri körü körüne takip ederek milyarlarca doları nasıl boşa harcadıklarına dair başka pratik örnekler de var.

İlk hata, süreç optimizasyonu yapılmadan tamamen dijital depo yönetim sistemlerinin devreye alınmasıdır.

Birçok şirket, son teknoloji bir Depo Yönetim Sistemi (WMS) satın alıp tüm sorunlarını çözmesini bekler. Ancak gerçekte sistem, mevcut süreç sorunlarını yalnızca dijitalleştirir. Dağınık bir depo, dağınık kalır; tek fark, dağınıklığın artık dijital olarak belgelenmiş olmasıdır. Temel süreç iyileştirmesi olmadan teknolojiyi uygulamak, önce çıkarma yapmadan ekleme yapmak gibidir.

İkinci pratik hata ise otomatik talep tahminine inanmaktır.

Birçok şirket, envanterlerini optimize etmek için yapay zeka tabanlı tahmin sistemleri uyguluyor. Bu sistemler, talep dalgalanmalarını tahmin etmeyi ve optimum stok seviyelerini belirlemeyi vaat ediyor. Ancak gerçek şu ki, bu tür sistemler değişken ve karmaşık bir tedarik zincirinde pek işe yaramıyor. Girdi verileri hatalıysa veya jeopolitik krizler ya da pandemiler gibi dış şoklar meydana gelirse, tahminler değersiz hale geliyor. Bu tür sistemlere körü körüne güvenen şirketler, daha az değil, daha fazla üretim fazlası üretiyor.

Üçüncü pratik hata ise tam zamanında üretimin evrensel bir strateji olarak benimsenmesidir.

JIT, istikrarlı koşullar altında harikaydı, ancak son yıllarda bir risk faktörü haline geldi. JIT'i titizlikle uygulayan ve tek kaynak kullanan şirketler, tedarik zinciri kesintilerine karşı daha savunmasızdır. Bir tedarikçi başarısız olursa veya bir sınır bloke olursa, tamponlar oluşmaz. Gerçek bir strateji, sadece maliyet azaltmayı değil, esneklik ve tamponlar gerektirir.

İçin uygun:

• Daha az risk, daha fazla verimlilik: Tampon stoklar tam zamanında teslimatları nasıl iyileştirebilir?

Dördüncü pratik hata ise sorumluluğun net olarak ortaya konmamasıdır.

Birçok lojistik kuruluşu kendi içinde faaliyet gösterir. Tedarik, depolama, satış ve nakliye süreçleri bir arada çalışmaz. Bir sorun ortaya çıktığında, herkes üzerine düşeni doğru yaptığını gösterebilir, ancak genel sistem çöker. Önemli olan teknoloji değil, net bir süreç sahipliği ve entegrasyonudur.

Beşinci pratik hata, insanlara güvenmek yerine donanıma güvenmektir.

Otomatik bir yüksek raflı depo etkileyicidir, ancak operatörler uygun şekilde eğitilmezse veya nasıl çalıştığını anlamazlarsa kaos ortaya çıkar. Şirketler genellikle insan unsurunu göz ardı eder. Teknoloji sadece bir araçtır ve doğru insanlar ve doğru kültür olmadan en iyi araç bile işe yaramaz.

Altıncı pratik hata standardizasyonun eksikliğidir.

Standartlaştırılmış süreçler olmadan herkes işleri farklı şekilde yapabilir. Bu da tutarsızlığa, hatalara ve verimsizliğe yol açar. Bir şirket otomasyonu uygulamadan önce, önce standartlaştırma yapmalıdır. Standartlaştırma teknolojiyi beklememelidir.

Yedinci pratik hata ise veri kalitesinin ihmal edilmesidir.

Şirketler analitik ve BI araçları istiyor, ancak temiz verileri yok. Zamanlarının %40 ila %60'ını verileri kullanmak yerine temizlemekle geçiriyorlar. Bu tamamen israf. Yatırım öncelikle gösterişli BI araçlarına değil, veri kalitesine yapılmalı.

Sekizinci pratik hata, sürekli iyileştirmenin eksikliğidir.

Birçok şirket büyük bir projeye girişir, sorunlarını sonsuza dek çözmesini bekler ve ardından bir sonrakine geçer. Ancak lojistik, sürekli gelişmesi gereken canlı bir organizmadır. Sürekli gelişmeyen şirketler, gerçekliğin etkisi altında hızla kaybolur.

Gerçek başarıya giden yol: Abartı yerine temel ilkeler

Gerçekten işe yarayan ne? İşin sırrı yeni teknolojide değil, onlarca yıldır bilinen temel prensiplerde yatıyor. Bu prensipler ilgi çekici değil, sorgulayıcı ve manşetlere çıkmıyor. Ama işe yarıyorlar.

Birinci ve en önemli ilke düzendir.

1955 yılında Japonya'da geliştirilen Japon 5S yöntemi beş adımdan oluşur: Seçme, Düzenleme, Parlatma, Standartlaştırma ve Sürdürme. Bu yöntemi benimseyen şirketler önemli gelişmeler kaydeder. Düzenleme, arama sürelerini kısaltır, hataları en aza indirir ve daha fazla iyileştirme için bir temel oluşturur. 5S yöntemini gerçekten uygulayan bir şirket, ek teknoloji kullanmadan operasyonlarını %20 ila %30 oranında iyileştirebilir.

İkinci ilke şeffaflık ve net süreç sorumluluğudur.

Herkes rolünü, temel performans göstergelerini (KPI'lar) ve bunlara ulaşıp ulaşmadığını bilmelidir. Çoğu şirket, net sorumluluk çizgilerinin olmaması nedeniyle başarısız olur. Tedarik, depolama ve satış departmanları iş birliği yapmadığında, silolar oluşur. Çözüm teknoloji değil, yeniden yapılanma ve net iletişimdir.

Üçüncü ilke ise Japoncada Kaizen olarak adlandırılan sürekli iyileştirmedir.

Bu, çalışanların her gün küçük iyileştirmeler yaptığı anlamına gelir. Kaizen'in en güzel yanı, en iyi fikirlerin genellikle işi günlük olarak yapan kişiden gelmesidir. Kaizen'i doğru bir şekilde uygulayan bir şirket, büyük yatırımlar yapmadan sürekli iyileştirmeler görür.

Dördüncü prensip, sıçramalarla değil, adımlarla ölçeklenebilirliktir.

Büyük ölçekli uygulamaların çoğu, çok fazla şeyi çok hızlı yapmaya çalıştıkları için başarısız olur. Daha iyi bir strateji, küçük pilot projeler başlatmak, başarıyı ölçmek, öğrenmek ve ardından ölçeklendirmektir. Sınırlı bir alanda mobil robotlarla deneyler yaparak küçük adımlarla başlayan bir şirket, öğrendiklerini diğer alanlara aktarabilir. Bu daha az riskli ve daha ucuzdur.

Beşinci ilke mesleki yeterliliğe güvendir.

Tüm lojistik uzmanları BT departmanında çalışmaz. Birçok yenilik, her gün bu işi yapan kişilerden gelmelidir. İyi bir şirket, çalışanlarını dinler ve onların bilgilerini kararlarına entegre eder. Bunun hiçbir maliyeti yoktur ve çoğu zaman pahalı danışmanlık hizmetlerinden daha değerlidir.

Altıncı ilke, Büyük Veri yanılsaması yerine gerçek veri kalitesidir.

1 milyon hatalı veri yerine 100 temiz veri noktasına sahip olmak daha iyidir. Bir şirket, analitik araçlara yatırım yapmadan önce veri kalitesini artırmalıdır. Veri kalitesi düşükse, tüm analizler değersizdir.

Yedinci ilke ölçülebilir olana odaklanmaktır.

Önemli olan her şey ölçülebilir değildir. Ancak yüzlerce karmaşık metriğe odaklanmak yerine birkaç net temel performans göstergesine (KPI) odaklanmak daha iyidir. Net bir KPI sistemi, herkesin aynı doğrultuda kürek çekmesine yardımcı olur. Çoğu şirket çok fazla ölçüm yapar ve çok az anlar.

Sekizinci ilke katılık yerine esnekliktir.

Aşırı optimize edilmiş bir sistem, değişikliklere hızlı tepki veremez. Lojistik dinamik bir sistemdir. Sağlamlık, mükemmellikten daha önemlidir. Esneklikle %85 verimlilik sunan bir sistem, esneklik olmadan %95 verimlilik sunan bir sistemden daha iyidir.

Değişim Yönetimi Felaketi

Lojistik dönüşümlerinin sıklıkla göz ardı edilen bir yönü de değişim yönetimidir. Birçok şirket, çalışanlarını dahil etmeden teknik sistemler geliştirir. Sonuç ise büyük bir dirençtir. Çalışanlar işlerini kaybetme korkusu yaşar, yeni sistemleri anlamaz ve bunlara göre çalışırlar.

Başarılı uygulamalar iletişimle başlar. Çalışanların değişimin neden gerekli olduğunu, iş hayatlarını nasıl etkileyeceğini ve seslerinin duyulduğunu anlamaları gerekir. Doğru kişileri erkenden dahil etmek, deneyimlerinden ders çıkarmak ve ihtiyaçlarını karşılayan sistemler geliştirmek, kabul oranını önemli ölçüde artırır.

Bir diğer kritik hata da, eğitimin tek başına yeterli olduğunu varsaymaktır. Canlıya geçmeden önce üç günlük bir atölye çalışması yeterli değildir. İnsanların sürekli öğrenmeye, desteğe, geri bildirim döngülerine ve değişikliklere uyum sağlamak için zamana ihtiyacı vardır. Gerçek destek programlarına yatırım yapan şirketler çok daha iyi sonuçlar elde etmektedir.

Ekonomik gerçeklik

Rakamları topladığınızda, abartılı trendlere yapılan yatırımların genellikle yanlış yönlendirildiği ortaya çıkıyor. Ortalama bir ERP uygulamasının maliyeti birkaç milyon dolar ve başarısızlık oranı %73. Sürekli iyileştirme programının maliyeti ise bunun çok daha altında ve başarı oranı çok daha yüksek.

Lojistiğin ekonomisi basittir: daha az hata, daha hızlı teslimat süreleri, daha düşük maliyetler ve artan müşteri memnuniyeti. Bu hedeflere yalnızca pahalı teknolojiyle değil, disiplin, organizasyon ve sürekli iyileştirmeyle ulaşılır. Bu temellere hakim olan şirketler, rakipsiz bir rekabet avantajına sahiptir.

İronik olan şu ki, bu prensiplerin çoğu ücretsiz. Bir 5S girişimi neredeyse hiçbir şeye mal olmuyor, sadece zaman ve disiplin. Kaizen yeni bir yazılıma ihtiyaç duymaz. Net hesap verebilirlik sadece netlik gerektirir, teknolojiye değil. Yine de bu temeller, şirketler abartılı trendlere milyonlarca dolar harcarken sürekli göz ardı ediliyor.

İçin uygun:

• Yakın Kaynak Kullanımı: Küresel krizler kırılgan tedarik zincirleriyle karşılaştığında, zorunluluk inovasyona dönüşüyor

En iyi trend, trend yaratmamaktır.

Gerçek şu ki rahatsız edici: Lojistik, reklamla değil, temiz süreçler, net hesap verebilirlik ve gerçek uzmanlıkla kazanır. Temel prensiplerine hakim olan şirketler, son trendleri takip edenlerden çok daha üstündür.

Almanya'dan başarılı bir lojistik şirketi bunu şöyle ifade ediyor: "Teknik karmaşıklıktan kaçınmak istiyoruz çünkü bu, hata riskini artırıyor. Girişim sermayesi tarafından finanse edilmeyen bir aile şirketi olarak, güvenilir bir şekilde çalışan çözümler sunmak zorundayız. Bu göz alıcı değil, ama gerçek bu."

Lojistikte en iyi trend, trendleri takip etmek değildir. Bunun yerine, şirketler temel prensiplerini düzene koymalı, çalışanlarını disiplinli bir şekilde eğitmeli ve sürekli küçük iyileştirmeler yapmalıdır. Bu, onlarca yıldır işe yaramıştır ve bir sonraki heyecan döngüsü sona erdikten çok sonra da işe yaramaya devam edecektir.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

Konrad Wolfenstein

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar