Krizle dönüşüm: Gizli şampiyonlar neden artık "sistemik sipariş tedarikine" odaklanıyor?

Endüstriyel şirketlerin sipariş tedarik süreçlerini neden kökten yeniden düşünmeleri gerekiyor?

Sanayi ekonomisi tarihi bir dönüm noktasında olmasına rağmen, birçok şirket hâlâ geçen yüzyılın kurallarına göre faaliyet gösteriyor. Satın alma müdürünün bekleme odasında, elinde ürün broşürü ve sevimli bir şekilde bir anlaşmayı kapatmayı uman neşeli satış temsilcisi imajı nostaljiye dönüşüyor. Makine üreticilerinin ve endüstriyel tedarikçilerin ofislerindeki gerçeklik ise iç karartıcı: telefonlar sessiz, randevu takvimleri boş. Ancak bu, talepte geçici bir düşüş değil; temel bir sistemsel çöküşün belirtisi.

Satıcı tarafında analog yöntemler hâlâ hâkim olsa da, diğer taraftaki satın alma departmanları uzun zamandır teknolojik ve stratejik bir dönüşümden geçiyor. Jeopolitik gerilimler, kırılgan tedarik zincirleri ve yapay zeka olmadan yönetilmesi neredeyse imkansız olan bir veri tufanı tarafından yönlendirilen satın alma, bir maliyet yöneticisinden stratejik bir değer yaratma merkezine dönüştü. McKinsey'den Dünya Ekonomik Forumu'na kadar yapılan çalışmalar, modern B2B alıcısının veri odaklı, dijital ve risk odaklı kararlar aldığını doğruluyor. Artık renkli kataloglar değil, kusursuz ERP entegrasyonları, dayanıklılık testleri ve gerçek zamanlı kullanılabilirlik talep ediyorlar.

Bu makale, endüstriyel pazar talebindeki köklü dönüşümü inceliyor. Pazarlama ve satışın neden ayrı birimler olarak modası geçtiğini ve entegre bir "sipariş edinme" süreciyle değiştirilmesi gerektiğini analiz ediyoruz. Müzakereleri otonom olarak yürüten yapay zeka ajanlarının durdurulamaz entegrasyonundan, yeni "jeopolitik güvenlik" para birimine kadar, salt dijitalleşmenin neden yeterli olmadığını ve liderlerin artık yalnızca algoritmik karar alma çağında hayatta kalmak için değil, aynı zamanda krizden kazanan olarak çıkmak için de kuruluşlarını nasıl yeniden yapılandırmaları gerektiğini öğrenin.

İçin uygun:

• EAvrupa'nın krizdeki rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel ambideksterlik

Klasik modeller sınırlarına ulaştığında: Piyasa talebindeki derin dönüşüm

Endüstriyel ekonomi, yüzeysel dijitalleşmenin çok ötesine uzanan köklü bir dönüşüm geçiriyor. Potansiyel müşteriler artık makine mühendisliği şirketlerinin ofislerinin önünde kuyrukta beklemiyor. Bu gerçeklik, azalan talebin bir sonucu değil, kuruluşların tedarik kararlarını alma biçimindeki köklü bir değişimin belirtisi. Onlarca yıldır işe yarayan klasik satış uygulamaları, teknolojik yenilikler, jeopolitik gerilimler ve satın alma fonksiyonunun giderek profesyonelleşmesiyle birlikte hızla yapısal bir değişim geçiriyor.

McKinsey'nin "Yapay Zeka Odaklı Bir Dünya İçin Tedarik Fonksiyonlarının Dönüşümü" adlı çalışması bu dönüşümü canlı bir şekilde göstermektedir: Günümüzde şirketler, beş yıl öncesine göre çalışan başına yüzde 50 daha fazla satın alma hacmi yönetiyor. Bu, tedarik uzmanlarının daha üretken hale geldiği anlamına gelmiyor; aksine, üzerlerindeki taleplerin kökten yoğunlaştığı anlamına geliyor. Tedarik departmanları, salt maliyet merkezlerinden stratejik değer yaratma merkezlerine dönüştü. Bu bağlamda, kişisel ilişkilere, anlık müşteri ziyaretlerine ve gayriresmi ağlara dayanan geleneksel satış modelleri önemini yitiriyor. Bunun yerine, veriye, şeffaflığa ve sistematik karar alma süreçlerine öncelik veren, son derece profesyonel tedarik kuruluşları ortaya çıkıyor.

Makine mühendisliği ve genel olarak endüstri bu gelişmeden muaf değil. Aksine, dönüşümün en belirgin olduğu sektörler arasında yer alıyorlar. Bunun nedenleri çok yönlü ve birbirine bağlı. İlk olarak, tedarik zincirlerinin artan karmaşıklığı, alıcıların artık içgüdülerine dayanarak karar veremeyeceği anlamına geliyor. Tedarikçi risklerini değerlendirmeli, tedarik zincirindeki zayıf noktaları tespit etmeli ve jeopolitik faktörleri hesaba katmalılar. Dünya Ekonomik Forumu tarafından yapılan bir araştırma, katılımcıların yaklaşık %64'ünün 2035 yılına kadar parçalı bir küresel düzen beklediğini gösteriyor. Bu durum, şirketleri tedarikçi tabanlarını çeşitlendirmeye, yerel tedarik stratejileri geliştirmeye ve sürekli risk takibi uygulamaya itiyor. Yalnızca ürün broşürlerine ve kişisel çekiciliğe güvenen satış temsilcileri bu talepleri karşılayamıyor.

İkinci olarak, tedarik, bir işletme fonksiyonu olarak yeni bir statüye kavuştu. Satın alma yöneticileri artık yüzdelik maliyet tasarruflarından değil, stratejik değer yaratımından bahsediyor. Bir elektrikli ekipman üreticisi, satın alma organizasyonunu yeniden yapılandırarak ve tedarik grubunu ürün geliştirmeyle uyumlu hale getirerek maliyetlerini %11 oranında azaltabildi. Bir yolcu gemisi şirketi, satın alma yapısını yeniden düzenledikten sonra tedarikçilerden zamanında teslimatlarda önemli iyileşmeler kaydetti. Bu başarı öyküleri, tedarikin artık sadece maliyetleri yönetmekle ilgili olmadığını, aynı zamanda giderek daha fazla iş sonuçlarının itici gücü olarak anlaşıldığını gösteriyor.

Önde gelen şirketlerin tedarik organizasyonları bu anlayışı çoktan içselleştirmiştir. Şirketlerin üçte ikisi tedarik çalışmalarını stratejik ve işlemsel süreçlere ayırmıştır. Bu ayrım, yüksek nitelikli yeteneklerin stratejik görevlere odaklanmasını sağlarken, rutin işler giderek daha fazla otomasyon ve yapay zeka tarafından yönetilmektedir. Tedarik uzmanlarının daha önce zamanlarının %70'ini ayırdığı işlemsel faaliyetler, akıllı sistemler tarafından otomatikleştirilmektedir. Boşalan kapasite, tedarik uzmanlarının stratejik müzakerelere, tedarikçi değerlendirmesine ve yenilikçi tedarik çözümlerine odaklanmalarını sağlamaktadır. Bir ilaç şirketi, bir denetim operasyonunda üretken yapay zeka kullanarak bir aydan kısa sürede gözden kaçan 10 milyon dolardan fazla değeri geri kazanmayı başarmıştır.

Bu gelişmenin sonucu açıktır: Tedarik süreçlerinde hız kazanamayan şirketler sistematik olarak rekabet gücünü kaybeder. Bir sonraki otomasyon dalgası, özellikle verileri yorumlayabilen, karar verebilen ve bağımsız hareket edebilen aracı tabanlı yapay zeka sistemleri aracılığıyla satın alma süreçlerini %25 ila %40 oranında daha verimli hale getirebilir. Bu dönüşümü aktif olarak şekillendirmeyen, sadece tepki veren şirketler ise iki ila üç yıl içinde önemli ölçüde geride kalacaktır.

Dijitalleşme bir hayatta kalma faktörü olarak: Neden artık sadece pazarlama ve satış yeterli değil?

Pazarlama ve satışın siparişleri güvence altına almak için yeterli olduğu yönündeki geleneksel yaklaşım, öz değerini yitirmiştir. Pazarlama ve satış hâlâ önemini korusa da, artık veri, istihbarat ve operasyonel yeteneklerin entegrasyonunu gerektiren çok daha geniş bir sistemin yalnızca bileşenleridir. Bu farkındalık yeni olmasa da, makine mühendisliği sektöründeki birçok şirket bunu henüz tam olarak kavrayamamıştır.

Endüstriyel sektördeki dijital dönüşüm, birkaç paralel eğilimle karakterize ediliyor. İlk olarak, B2B alıcılarının %73'ünün halihazırda tercih ettiği bir satın alma yöntemi var: satış temsilcilerinden değil, çevrimiçi satın almayı tercih ediyorlar. Bu durum yalnızca küçük teslimatlar için değil, aynı zamanda karmaşık ve yüksek değerli endüstriyel ekipmanlar için de geçerli. Bu, geleneksel satış modellerini zayıflatan temel bir davranış değişikliği. Aynı zamanda, B2B alıcılarının %83'ünün satın alımlarında dijital platformları kullandığı, %87'sinin ise kullanışlı ve kullanıcı dostu bir çevrimiçi satın alma deneyimi için ekstra ücret ödemeye istekli olduğu ortaya çıktı.

Buna paralel olarak, endüstriyel sektördeki yeni satışların %65'i çevrimiçi işlemlerden oluşmaktadır. Bu oran, 2018'deki %45'lik başlangıç ​​rakamından önemli ölçüde farklıdır. Bu hızlanmaya katkıda bulunan çeşitli faktörler vardır. İlk olarak, COVID-19 salgını zorunlu dijitalleşmeyi hızlandırmıştır. İkinci olarak, birçok satın alma profesyonelinin faaliyet gösterdiği ekonomik kısıtlamalarda da rol oynamıştır. Bir alıcı üç tedarikçiyi karşılaştırması, fiyat bilgisi edinmesi ve stok durumunu kontrol etmesi gerektiğinde, bunu hızlı bir şekilde ve konumdan bağımsız olarak yapmak ister. Bu ihtiyaçları karşılayamayan bir satıcının yerini, bunu başaran bir satıcı alacaktır.

Bu değişim özellikle makine mühendisliği ve endüstriyel şirketler için geçerlidir. Satın alma organizasyonlarının yarısı (%52) hâlâ tam olarak uygulanmış "tedarik-ödeme" platformlarına sahip değil. Küçük işletmelerde bu oran %70'e yükseliyor. Bu, bir satış temsilcisinin ofise bir ürün broşürüyle gelip satın alma müdürüyle pazarlık yaptığı geleneksel satış sürecinin artık birçok kuruluş için işe yaramadığı anlamına geliyor. Bu arada, alıcı zaten çevrimiçi olarak alternatifleri araştırıyor, fiyatları karşılaştırıyor ve satın alma süreçlerini otomatikleştirmeye çalışıyor.

Birçok üreticide aynı anda dijital altyapı eksikliği, bu boşluğu doldurabilenler için devasa bir iş fırsatı sunuyor. Satış süreçlerini tamamen dijitalleştiren, ürünlerini kullanıcı dostu çevrimiçi kataloglarda sunan, otomatik teklif oluşturmayı etkinleştiren ve müşterilerinin ERP sistemleriyle sorunsuz entegrasyon sağlayan şirketler tercih edilen ortaklar haline gelecek. Bu dönüşüm yalnızca teknik değil, aynı zamanda stratejik bir gerekliliktir.

Ancak iş mantığını ve alıcıların ihtiyaçlarını anlamadan dijitalleştirmenin bir anlamı yoktur. Yaygın bir hata, şirketlerin hızla bir e-ticaret sitesi kurup, B2B satın almanın genellikle karmaşık olduğunu ve kişiye özel çözümler gerektirdiğini unutmalarıdır. Üretim sektöründeki bir alıcı yalnızca ürüne özgü bilgilerle değil, aynı zamanda karşılaştırma seçenekleri, satın alma hacmine göre kişiselleştirilmiş fiyatlandırma, tedarikçi yorumları ve mevcut BT altyapısıyla entegrasyonla da ilgilenir. Yalnızca statik bir web sitesine sahip bir satıcı bu gereksinimleri karşılayamaz.

İçin uygun:

• AI destekli tedarik yönetimi, satın alma ve kontrol etme: Accio.com ve pazar alternatiflerinin analizi

• Yapay zekayı satın almada ustalaştıranlar maaş ve kariyer elitlerine yükseliyor.

Yapay zeka ve veri analizi başarı için stratejik bir araç olarak

Yapay zekânın tedarik süreçlerine entegrasyonu artık geleceğin bir gerçeği değil, günümüzün bir gerçeği. Tedarik fonksiyonlarının yüzde 40'ı halihazırda üretken yapay zekâ kullanmaya başladı. Mevcut hızla, bu rakamın iki yıl içinde yüzde 70'i aşması muhtemel. Bu sadece bir otomasyon meselesi değil, aynı zamanda satın alma organizasyonlarında karar alma süreçlerinde köklü bir dönüşüm.

Tedarik süreçlerindeki yapay zeka uygulamaları tüm satın alma döngüsünü kapsar. Fatura mutabakatıyla başlayalım: Yapay zeka sistemleri, gelen bir faturanın satın alma siparişi ve teslimat notuyla eşleşip eşleşmediğini otomatik olarak kontrol edebilir. Bu çok heyecan verici olmasa da zamandan tasarruf sağlar ve insan hatasını azaltır. Sözleşme denetimine geçelim: Yapay zeka, sözleşmeleri analiz edebilir, riskleri belirleyebilir, uyumluluk sorunlarını işaretleyebilir ve yapısal zayıflıkları vurgulayabilir. Bu, aksi takdirde fark edilmeyecek optimizasyon fırsatlarını ortaya çıkardığı için çok daha değerlidir.

Daha stratejik uygulama ise tedarik otomasyonunda yatıyor. Yapay zekânın yardımıyla alıcılar yarı otomatik olarak teklif talepleri (RFP'ler) gönderebilir, teklifleri otomatik olarak analiz edip değerlendirebilir ve tedarikçileri karşılaştırabilir. Sistem, gayri resmi gereksinimlerden bağımsız olarak bir yapı geliştirebilir, tedarikçi arayüzlerini karşılaştırabilir ve ardından özelleştirilmiş hizmet seviyesi sözleşmeleri ve temel performans göstergeleri içeren sözleşmeleri otomatik olarak hazırlayabilir. Bu, daha önce haftalar süren manuel çabayı sadece günlere indirir.

Bir diğer kritik alan ise tedarikçi değerlendirmesi ve risk takibidir. Yapay zekâ sistemleri, tedarikçi verilerini sürekli olarak izleyebilir, finansal durumu kontrol edebilir, teslimat performansını izleyebilir, kalite ölçümleri toplayabilir ve jeopolitik riskleri değerlendirebilir. Örneğin, bir tedarikçi jeopolitik gerginliklerin yaşandığı bir bölgede faaliyet gösteriyorsa veya finansal ölçümleri kötüleşiyorsa, sistem otomatik olarak bir uyarı oluşturur. Bu, alıcının krizleri reaktif bir şekilde yönetmek yerine proaktif önlemler almasını sağlar.

Yapay zeka destekli müzakereler bir başka ufuk. Pactum gibi şirketler, tedarikçi müzakerelerini yürütebilen yapay zeka robotları geliştiriyor. Örneğin, bir şirket bir bota şöyle diyebilir: "Bu ürün kategorisi için bir sonraki ödeme koşullarını şu beş tedarikçiyle müzakere et. Maksimum 60 günlük ödeme, ancak 45 gün almaya çalış." Bot daha sonra müzakereleri otomatik olarak yürütür, senaryoları simüle eder ve insan müzakerecilerin gözden kaçırabileceği optimizasyon fırsatlarını belirler.

Yapay zekânın pazar istihbaratı ve stratejik tedarik kararları için kullanımı daha da stratejiktir. Yapay zekâ sistemleri, iç ve dış pazar verilerini analiz edebilir, tedarikçi yeteneklerini değerlendirebilir, pazar koşullarını anlayabilir, risk faktörlerini göz önünde bulundurabilir ve ardından en uygun tedarik yaklaşımlarını önerebilir. Bu, yalnızca bir veri setini analiz etmekle ilgili değil, insan sezgisini algoritmik işlemeyle birleştiren karmaşık bir analizdir. Sonuçlar önemlidir: Bu tür sistemlere güvenen alıcılar daha iyi, daha hızlı ve daha az kaynakla kararlar alırlar.

Verimlilik kazanımları kayda değer. Rutin görevler için manuel işlem sürelerinin kısalması literatürde iyi belgelenmiştir. Daha hızlı satın alma döngüleri, şirketlerin piyasa değişikliklerine daha esnek tepki vermesini sağlar. Ancak en önemlisi, kaynak tahsisiyle ilgilidir: İnsanlar veri girişi ve manuel kontrollerle zaman kaybetmek yerine stratejik girişimlere odaklanabilirler.

Bunun makine üreticileri ve endüstriyel şirketler için önemli sonuçları vardır. Müşterilerinin tedarik süreçlerinde yapay zekâ kullandığını anlamakla kalmayıp, aynı zamanda bu sistemlerin satın alma kararlarını ve tedarikçi seçimlerini de etkilediğini anlamaları gerekir. Bu yapay zekâ sistemlerine entegre olmayan bir tedarikçi, yapay zekâ destekli alıcılar tarafından daha az görünür. Verilerini paylaşmayan veya sistemleri müşterinin tedarik sistemleriyle iletişim kurmayan bir tedarikçi, tedarikçi değerlendirmelerinde dezavantajlı duruma düşecektir. Bu, yeni tedarikçilerin anlaması gereken bir rekabet faktörüdür.

Yerel ve ekonomik bağlamlar: Tedarikin jeopolitik boyutu

Tedarik sadece bir iş süreci değil, aynı zamanda politik bir süreçtir. Geleneksel satış literatüründe sıklıkla göz ardı edilen bu gerçek, makine üreticileri ve sanayi şirketleri için hayati önem taşımaktadır. Dünya Ekonomik Forumu, devlet temelli silahlı çatışmaların 2025 için en büyük risk olduğu ve küresel uzmanların neredeyse dörtte birinin bunu en ciddi sorun olarak gördüğü konusunda uyarıyor.

Bunun tedarik açısından somut sonuçları var. İlk olarak, jeopolitik gerilimler ticaret yollarını ve mal akışını etkiliyor. ABD-Çin ilişkileri yeni tarife politikalarıyla şekilleniyor. Bir araştırma, tedarik yöneticilerinin %36'sının tedarik zinciri sorunlarına yol açan temel faktörün ABD-Çin ticaret anlaşmazlığı olduğunu gösterdiğini ortaya koyuyor. Bu, alıcıların giderek daha fazla alternatif tedarik lokasyonu aradığı, yakın kaynak kullanımı stratejileri geliştirdiği ve tedarikçi tabanlarını çeşitlendirdiği anlamına geliyor. Tek bir bölgeden gelen geleneksel tedarikçi, bölgesel alternatifler sunan tedarikçiden daha az çekici hale geliyor.

İkinci olarak, jeopolitik gerilimler kritik hammaddelere ve bunların bulunabilirliğine olan ilginin artmasına yol açıyor. Asya-Pasifik bölgesindeki hükümetler, kritik minerallere erişimi güvence altına almak için stratejiler uyguluyor. Bu durum, şirketleri tedarik zincirlerini yeniden değerlendirmeye ve yeni tedarik yaklaşımları geliştirmeye itiyor. Makine üreticileri için bu, müşterilerinin giderek daha fazla şu soruları sorması anlamına geliyor: "Makinenizdeki malzeme nereden geliyor?" veya "Tedarik zincirleriniz jeopolitik risklerden etkileniyor mu?" Bu sorulara cevap veremeyen bir tedarikçi güvenilirliğini kaybeder.

Üçüncüsü, jeopolitik belirsizlik, tedarik zinciri kesintilerini "yeni normal" haline getirdi. CIPS Pulse Anketi, tedarik zinciri kesintileriyle ilgili endişelerin 2025'in ikinci çeyreğinde rekor seviyelere ulaştığını gösteriyor. Fortune 1000 şirketlerinin yüzde 94'ü jeopolitik faktörler nedeniyle tedarik zinciri kesintileri yaşadı. Bu, alıcıların yalnızca maliyet verimliliği değil, dayanıklılık da sunan tedarikçiler aradığı anlamına geliyor. Sadece en düşük fiyatı sunan ancak jeopolitik açıdan kırılgan bir bölgede faaliyet gösteren bir tedarikçi, biraz daha pahalı olan ancak bölgesel çeşitlilik ve yedeklilik sunan bir tedarikçiden daha az çekicidir.

Ekonomik ilişkiler de aynı derecede karmaşıktır. Avrupalı ​​tüketiciler harcamalarını kısıyor ve daha seçici davranıyor. ABD'de tüketiciler kişisel finansları konusunda daha endişeli ancak daha iyimser. B2B makine üreticileri için bu durum, bölgeler arasında farklı pazar dinamiklerine dönüşüyor. Bir tedarikçinin, uygun çözümler sunabilmesi için bu bölgesel farklılıkları anlaması gerekir. Herkese uygun tek bir çözüm modeli sunan bir makine üreticisi, bölgesel ihtiyaçlara özel yaklaşımlar geliştiren rakiplerine karşı kaybedecektir.

Enflasyon da bir diğer kritik faktördür. Enflasyon endişeleri 2025'in ilk çeyreğindeki %59 seviyesinden ikinci çeyreğinde %41'e düşse de, emtia fiyatlarındaki oynaklık, enerji maliyetleri ve girdi maliyeti enflasyonu endişeleri yüksek seyretmeye devam ediyor. Bu nedenle alıcılar, korunma stratejilerine, fiyat garantili uzun vadeli sözleşmelere ve yenilikçi maliyet optimizasyon fırsatlarına daha fazla dikkat etmelidir. Bu tür opsiyonlar sunabilen satıcılar katma değer sağlar.

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla

İş geliştirmeyi stratejik bilgiyle bütünleştirmek: Yeni bir iş modeli

Potansiyel müşteri yaratma, yalnızca pazarlama ve satış değildir. Aksine, pazar dinamiklerini, müşteri ihtiyaçlarını ve dahili operasyonel yetenekleri dikkate alarak iş fırsatlarının sistematik, veri odaklı ve analitik bir şekilde belirlenmesi, değerlendirilmesi ve dönüştürülmesidir. Bu, geleneksel kuruluşların genellikle sahip olmadığı becerilerin kapsamlı bir şekilde entegre edilmesini gerektirir.

Klasik model şuydu: Pazarlama reklam yazar, Satış soğuk aramalar yapar ve toplantılar düzenler, Operasyonlar siparişi yerine getirir. Bu doğrusaldır ve işlevleri ayırır. Yeni model ise şu şekildedir: Stratejik Zeka, Potansiyel Müşteri Oluşturma'yı bilgilendirir, Potansiyel Müşteri Oluşturma Ürün Geliştirme'yi bilgilendirir, Ürün Geliştirme Operasyonlar'ı bilgilendirir ve Operasyonlar, verileri Stratejik Zeka'ya geri gönderir. Bu, dairesel ve entegre bir modeldir.

Bu somut olarak ne anlama geliyor? Doğru yapılandırılmış bir tedarik departmanı, piyasa dinamiklerinin sistematik bir analiziyle başlar. Hangi sektörler büyüyor? Hangi şirketler yeni ekipmana yatırım yapıyor? Hangi ülke veya bölgeler en yüksek yatırım bütçelerine sahip? Bunlar pazarlama soruları değil, stratejik analitik sorulardır. Piyasa verilerine, finansal bilgilere, yatırım trendlerine ve jeopolitik analizlere erişim gerektirirler.

Bir sonraki adım, yeterlilik fırsatlarını belirlemektir. Bu, yalnızca bir sektörün büyüdüğünü bilmek değil, aynı zamanda o sektördeki hangi şirketlerin kendi çözümleriniz için en uygun olduğunu da bilmek anlamına gelir. Bu, müşteri kuruluşları hakkında ayrıntılı bilgi gerektirir: üretim tesisleri, yatırım planları, mevcut tedarikçi ilişkileri, bütçeleri ve karar alma süreçleri. Baden-Württemberg bölgesindeki otomotiv endüstrisinin yeni üretim hatlarına 250 milyon avro yatırım yaptığını ve ayrıca hangi şirketlerin bu yatırımları yaptığını, hangi karar vericilerin dahil olduğunu ve hangi mevcut tedarikçi ilişkilerinin mevcut olduğunu bilen bir makine mühendisliği şirketi, muazzam bir rekabet avantajına sahiptir.

Üçüncü adım, çok kanallı satın almadır. Tüm işler kişisel ilişkilerden gelmez. Birçoğu dijital kanallardan, ihale süreçlerinden, aracılardan veya yönlendirmelerden gelir. Profesyonel bir satış organizasyonu, tüm bu kanalları sistematik olarak kullanmalıdır. Bu, potansiyel müşterilerin çevrimiçi araştırma yaparken şirketi bulmasını sağlamak için SEO'ya yatırım yapmayı gerektirir. Düşünce liderliğini göstermek için içerik pazarlamasına yatırım yapmayı gerektirir. İhalelere ve teklif süreçlerine katılmayı gerektirir. Aracılarla ilişkiler geliştirmeyi gerektirir. Pazar satın alma fırsatlarını izlemeyi gerektirir.

Dördüncü adım veri entegrasyonudur. Her temas, her görüşme, her teklif merkezi bir CRM sistemine kaydedilmelidir. Bu, müşteri ilişkilerinin 360 derecelik bir görünümünü sağlar. Bu müşteri geçmişte herhangi bir satın alma işlemi gerçekleştirdi mi? Karar verici kim? Hangi ürünler ilgili? İletişim için ideal zaman ne zaman? Bu veriler yalnızca sistematik olarak analiz edildiğinde değerlidir. Bu da potansiyel müşteri kalifikasyonu, zamanlama optimizasyonu ve kişiselleştirilmiş iletişim için yapay zeka sistemleriyle entegrasyona yol açar.

Beşinci adım liderlik dürüstlüğüdür. Başarılı bir sipariş alım organizasyonu, sipariş alımının satışları yöneten bir departman değil, doğrudan iş sonuçlarını yönlendiren stratejik bir fonksiyon olduğunu anlayan bir yönetime ihtiyaç duyar. Yönetim, yalnızca faaliyetleri (çağrı sayısı, toplantı sayısı) değil, aynı zamanda sonuçları (alınan siparişler, gelir, kâr marjı) da ölçen KPI'lar belirlemelidir. Yönetim, sipariş alım organizasyonunu gerekli kaynaklar, teknolojiler ve yeteneklerle donatmalıdır. Yönetim, sipariş alımını işlevsel sınırlar arasında entegre etmelidir: ürün yönetimi, operasyonlar ve finansal planlama ile.

Bu, birçok makine mühendisliği ve endüstriyel şirket için temel bir paradigma değişimini temsil ediyor. Geleneksel satış organizasyonu hiyerarşik, işlemsel ve satış elemanı merkezlidir. Yeni sipariş alım organizasyonu ise veri odaklı, süreç odaklı ve müşteri merkezlidir. Bu, yalnızca yeni araç ve teknolojiler değil, aynı zamanda kültürel bir dönüşüm de gerektirir.

İçin uygun:

• Stratejik Bir İş Modeli Olarak Örgütsel Ambideksterlik: Keşif İş Geliştirmenin Çözüm Olması

Kriz modunda pazar fırsatları: Şirketler değişimden nasıl faydalanabilir?

Paradoksal olarak, krizler çoğu zaman en iyi iş fırsatlarını yaratır. Sipariş alımındaki dönüşüm, klasik anlamda bir kriz değil, doğal bir afet veya çöküş değil, iş modelinin yeniden yapılandırılmasıdır. Ve bu yeniden yapılandırma, kazananlar ve kaybedenler yaratacaktır.

Kaybedenler, geleneksel modellere bağlı kalan şirketler. Üreticilerin %43'ü hâlâ yapılandırma, fiyatlandırma ve teklif oluşturma için manuel, Excel tabanlı süreçler kullanıyor. %62'si ise çözümlere rehberlik etmesi için hâlâ manuel danışmanlığa güveniyor. Üreticilerin neredeyse yarısı hâlâ statik ürün katalogları kullanıyor. Bu şirketler, bu süreçleri dijitalleştiren rakiplerine karşı sistematik olarak kaybedecek.

Kazananlar, dönüşümü aktif olarak şekillendiren şirketler oldu. Satış yaklaşımını yeniden düzenleyen ve işletme modelini yeniden yapılandıran hafif yapı malzemeleri üreticisi, %65'lik bir kâr marjı artışı elde etti. Müşteri sorgu listeleri oluşturan ve kampanya tetikleyici mantığını uygulayan bir bağlantı teknolojisi üreticisi, satış maliyetlerini düşürürken %15 sürdürülebilir satış büyümesi elde etti.

Krizlerin sunduğu özel fırsatlar çok çeşitlidir. İlk olarak, müşteri satın alma organizasyonlarının dijitalleşmesi, tedarikçiler üzerinde yeni talepler yaratmaktadır. Dijital arayüzleri hızla sağlayan, kullanıcı dostu çevrimiçi sipariş sistemleri sunan ve sorunsuz ERP entegrasyonu sağlayan tedarikçiler tercih edilen ortaklar haline gelecektir. İkinci olarak, jeopolitik dalgalanma, müşterileri tedarikçi tabanlarını çeşitlendirmeye yönlendirmektedir. Bölgesel alternatifler sunan, yerel bir varlığa sahip olan ve jeopolitik açıdan dirençli tedarik zincirleri sergileyen tedarikçiler yeni sözleşmeler kazanacaktır. Üçüncü olarak, modern tedarik süreçlerinin karmaşıklığı, uzmanlaşmış danışmanlık hizmetlerine olan talebi artırmaktadır. Müşterilerine yalnızca ürünlerle değil, aynı zamanda stratejik danışmanlık bilgisiyle de destek verebilen tedarikçiler daha derin ilişkiler kuracaktır.

Klasik bir örnek otomotiv endüstrisidir. Bir otomotiv üreticisi, Baden-Württemberg'de yeni üretim hatlarına 250 milyon avro yatırım yapar. Bu, makine üreticileri için bir fırsattır. Ancak, yalnızca standart bir ürün sunan bir makine üreticisi, fiyat üzerinden rekabet eder. Dijitalleşmeyi, tedarik zinciri karmaşıklığını yönetmeyi ve jeopolitik riskleri azaltmayı bilen ve ardından özelleştirilmiş çözümler sunan bir makine üreticisi, sözleşmeyi kazanmakla kalmaz, aynı zamanda stratejik bir ortak haline gelir.

Bu dönüşümün pratikte uygulanması kolay değil. İnsanlara, teknolojilere ve süreçlere yatırım gerektiriyor. Ancak alternatif, yani piyasanın kendi kendine değişmesini beklemek ve ummak bir strateji değil, bir kumar.

Karmaşık liderlik yönetimi bir başarı faktörüdür

Sipariş alımında liderlik, geleneksel satış organizasyonlarındakinden temelde farklıdır. Geleneksel satış organizasyonları hiyerarşik ve bireyselciyken (yıldız satış elemanı kahramandır), sipariş alımı organizasyonları sistemsel ve iş birlikçi olmalıdır. Bu da farklı bir liderlik anlayışı gerektirir.

Öncelikle, yönetimin sipariş alımının bir faaliyet değil, bir sistem olduğunu anlaması gerekir. Bir sistemin girdileri (piyasa verileri, müşteri ihtiyaçları, iç kapasite), süreçleri (niteliklendirme, satın alma, dönüşüm) ve çıktıları (siparişler, gelir, kâr) vardır. Sistemi yönetmek için yönetimin çıktıları tanımlaması ve ardından süreç ve girdileri buna göre yapılandırması gerekir. Bu, bireylere odaklanan geleneksel satış yönetimi değil, süreçlere odaklanan sistem yönetimidir.

İkinci olarak, liderlik sistemik performansı ölçen KPI'ları tanımlamalıdır. Klasik satış KPI'ları satış hattı, kazanma oranı ve ortalama anlaşma boyutunu içerir. Bunlar yanlış değil, ancak eksiktir. Profesyonel bir satış organizasyonu ayrıca şunları da ölçmelidir: pazar yeterliliği (ne kadar pazar belirledik?), satış hattı kalitesi (satış hattımızdaki kaç potansiyel müşteri gerçekten nitelikli?), satış kapatma süresi (ne kadar hızlı dönüşüm sağlıyoruz?), edinim başına maliyet (satış edinimimiz ne kadar verimli?) ve müşteri yaşam boyu değeri (uzun vadede değerli olacak hangi müşterileri edindik?). Bu ölçütler, yönetim ekibine performans hakkında bütünsel bir anlayış kazandırır.

Üçüncüsü, yönetim işlevsel sınırların ötesinde çalışmalıdır. Sipariş alımı tek başına yürütülemez. Ürün yönetimiyle (ürünler pazarla ilgili mi?), operasyonlarla (sattığımızı teslim edebilir miyiz?) ve finansla (hangi siparişler kârlı?) koordineli olmalıdır. Bu, iletişimi ve koordinasyonu kolaylaştıran bir yönetişim yapısı gerektirir.

Dördüncüsü, liderlik yeteneğe yatırım yapmalıdır. Potansiyel müşteri yaratma, genelcilerin yapabileceği bir iş değildir. Analitik düşünme, iş zekâsı, satış içgüdüsü ve stratejik düşünme gerektirir. En iyi potansiyel müşteri yaratma profesyonelleri genellikle karma yeteneklere sahiptir: hem satış geçmişine hem de veri bilimi bilgisine sahiptirler; hem teknoloji bilgisine hem de iş stratejisi bilgisine sahiptirler. Bu profillere sahip yetenekler nadirdir ve geliştirilip elde tutulmalıdır.

Beşincisi, liderlik, teknolojiyi stratejik bir kolaylaştırıcı olarak anlamalıdır. Önemli olan en yeni araçları seçmek değil, iş edinim hedeflerine ulaşmak için teknolojiyi stratejik olarak kullanmaktır. Bir CRM sistemi, aldığı veriler kadar iyidir. Bir yapay zeka çözümü ise, eğitim verileri ve net kullanım örnekleri kadar iyidir. Liderlik, teknoloji yatırımlarının iş süreçleriyle uyumlu olmasını sağlamalıdır.

Bu, geleneksel satış yönetiminden farklı bir liderlik yaklaşımıdır. Süreçler, veriler ve sistemler hakkında daha derin bir anlayış gerektirir. Aynı zamanda farklı bir kültür de gerektirir: bireysel kahramanlık değil, sistem düşüncesi; sezgi değil, veri; kahramanlık değil, disiplin.

İçin uygun:

• Ambideksterlik ve Keşif Pazarlaması | Pazarlamada Dönüm Noktası: Optimizasyon ve İnovasyonu Sonunda Nasıl Birleştirirsiniz (Beta)

Dönüşüme giden yol: Pratik adımlar ve uygulama

Profesyonel bir sipariş tedarik organizasyonuna dönüşüm tek seferlik bir olay değil, yinelemeli bir süreçtir. Bu süreci başarıyla tamamlayan şirketler ortak bir model sergiler: Temellerden başlar, ardından sistematik olarak ölçeklenir ve sürekli olarak iyileştirme yaparlar.

İlk adım, temel değerlendirmedir: Şirket bugün nerede duruyor? Hangi sipariş alım süreçlerine sahibiz? Hangi teknolojileri kullanıyoruz? Hangi yeteneklere sahibiz? Hangi verilere sahibiz? Bu değerlendirme dürüst ve ayrıntılı olmalıdır. Ancak nerede olduğunuzu anlayarak nereye gitmek istediğinizi planlayabilirsiniz.

İkinci adım hedef belirlemektir: Neyi başarmak istiyoruz? Bu hedef spesifik, ölçülebilir ve gerçekçi olmalıdır. Klasik hedefler şunlar olabilir: "Sipariş alma verimliliğini, sipariş alan kişi başına gelir olarak ölçülen %30 artırmak istiyoruz", "Kapatma süremizi %50 azaltmak istiyoruz" veya "Sipariş başına kâr marjını %10 artırmak istiyoruz".

Üçüncü adım, yol haritasını tanımlamaktır: Buradan oraya nasıl varacağız? Hangi kısa vadeli önlemler (0-6 ay) gerekli? Hangi orta vadeli önlemler (6-12 ay)? Hangi uzun vadeli önlemler (12+ ay)? Yol haritası öncelikleri belirlemeli ve gerçekçi sıralamalar göstermelidir.

Dördüncü adım uygulamadır. Bu genellikle en zor kısımdır, çünkü süreçlerde, teknolojilerde ve insanlarda değişiklikler gerektirir. Şirketlerin sık yaptığı bir hata, her şeyi aynı anda değiştirmeye çalışmaktır. Bu, bunalmaya ve nihayetinde başarısızlığa yol açar. Başarılı şirketler, tek bir pazarda veya müşteri segmentinde pilot projelerle başlar, öğrenir, optimize eder ve ardından ölçeklendirir.

Beşinci adım, sürekli izleme ve optimizasyondur. Sipariş edinme performansı düzenli olarak incelenmelidir. Doğru yolda mıyız? Hangi darboğazlarla karşılaşıyoruz? Neler öğreniyoruz? Neleri optimize edebiliriz? Bu yıllık bir inceleme değil, devam eden bir süreç olmalıdır.

Yaygın bir zorluk, organizasyonel karmaşıklıktır. Birçok şirketin satış organizasyonları coğrafi olarak parçalanmış veya ürün yelpazesine göre düzenlenmiştir. Sipariş alımını dönüştürmek genellikle yeniden yapılanma gerektirir. Bu, insanları ve kariyerleri etkilediği için hassas bir konudur. Ancak organizasyonel uyum olmadan başarılı bir dönüşüm zordur.

Bir diğer zorluk da değişim yönetimidir. İnsanlar alışkanlıklarının esiridir ve değişime direnirler. Deneyimli satış temsilcileri aniden CRM sistemlerini kullanmak zorunda kaldığında veya yeni KPI'lar geleneksel çalışma biçimlerinin artık ödüllendirilmemesine yol açtığında, direnç ortaya çıkar. Başarılı bir uygulama, yapılandırılmış bir değişim yönetimi programı gerektirir: vizyonun net bir şekilde iletilmesi, eğitim ve destek, teşvik yapılarında ayarlamalar ve geçiş sürecinde destek.

Tedarikin geleceği: senaryolar ve çıkarımlar

Tedarik sürecinin geleceği muhtemelen çok daha karmaşık ve teknolojik olarak daha gelişmiş olacak. Çeşitli gelişmeler ortaya çıkıyor.

Öncelikle, otomasyon gelişmeye devam edecek. Beş yıl içinde, aracı odaklı yapay zeka sistemleri tüm tedarik döngülerini otonom olarak yönetebilecek: tedarik fırsatlarının otomatik tespiti, akıllı dalga planlaması, kendi kendini yürüten RFx süreçleri, otonom tedarikçi seçimi, dinamik fiyatlandırma modelleri ve sürekli performans izleme. İnsanlar işlemlerden kurtulacak ve tamamen stratejiye odaklanabilecek.

İkinci olarak, veri entegrasyonu derinleşecek. Tedarikçilerin iş operasyonlarını, finansal durumlarını ve risk profillerini simüle eden "dijital ikiz" modelleri geliştiriliyor. Alıcılar, tedarikçi verilerini yalnızca anlamakla kalmayacak, aynı zamanda senaryo modelleri dahilinde de anlayacak: Bu tedarikçi bir fabrikayı kaybederse ne olur? Hammadde fiyatları %20 artarsa ​​ne olur? Bu senaryo modelleri, dayanıklılık planlamasına olanak tanıyacak.

Üçüncüsü, jeopolitik boyut giderek daha belirgin hale geliyor. Alıcılar, tedarikçileri yalnızca maliyet ve kaliteye göre değil, aynı zamanda jeopolitik risk puanlarına göre de değerlendirecekler. %5 maliyet avantajına sahip bir tedarikçi, jeopolitik açıdan kırılgan bir bölgede faaliyet gösteriyorsa %15 jeopolitik risk indirimine sahip olabilir. Bu, tedarik kararlarını yönlendirecektir.

Dördüncüsü: Tedarikçi iş birliği giderek daha stratejik hale geliyor. Artık maliyet pazarlığı yapmakla ilgili değil, ortak değer yaratmakla ilgili olacak. Müşterilerini yeniliklerle destekleyen, sorunları proaktif olarak çözen ve tedarik zinciri dayanıklılığı oluşturan tedarikçiler, sıradan işlem ortakları olmaktan çıkıp stratejik ortaklar haline gelecek.

Bunun makine üreticileri ve endüstriyel şirketler için sonuçları var. Sadece tedarik organizasyonlarını dönüştürmekle kalmayıp, tedarikçi stratejilerini de yeniden düşünmeleri gerekiyor. Müşterilerine derin stratejik bilgiyle destek verebilen, dijital entegrasyonlar sunan ve jeopolitik dayanıklılık sağlayan bir makine üreticisi, tedarikçi olarak rekabet etmeyecek, stratejik bir ortak olarak satış yapacaktır. Bu bir satış değil; tamamen yeni bir düzeyde iş geliştirmedir.

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki AB ve Almanya uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Konrad Wolfenstein

Kişisel danışmanınız olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

Benimle wolfenstein ∂ xpert.digital veya

Beni +49 89 674 804 (Münih) ara

LinkedIn