Porsche, MHP'yi TCS'ye satıyor: Dış kaynak kullanımı tuzağı ve 930 milyon avroluk kayıp mı? MHP anlaşmasının ardındaki paradoksal hesaplama – Resim: Xpert.Digital
Sadece Porsche ve ebm-papst değil: Alman KOBİ'leri neden dijital ruhlarını satıyor?
Utanç verici hesaplama örneği: Strateji uzmanları Porsche'ye neden sadece başlarını sallayabiliyor?
Öngörü yerine bilanço manipülasyonu: Porsche'nin utanç verici taşeronluk felaketi
Önde gelen Alman şirketleri, yüksek derecede uzmanlaşmış teknoloji iştiraklerini yurt dışına sattıklarında, bu genellikle bilançolarında stratejik bir odaklanma ve memnuniyetle karşılanan bir sermaye serbest bırakılması olarak kutlanır. Ancak, Porsche'nin danışmanlık iştiraki MHP'nin Hintli BT devi TCS'ye muhteşem satışı gibi son işlemlere daha yakından bakıldığında, paradoksal ve potansiyel olarak riskli bir iş modeli ortaya çıkıyor: İlk olarak, temel dijital bilgi birikimi milyonlarca dolara satılıyor, ardından tam olarak bu uzmanların uzmanlığı bu miktarın kat kat fazlasına geri kiralanıyor. Kısa vadede sabit maliyetlerin esneklikle akıllıca bir takası gibi görünen bu durum, uzun vadede Alman sanayisinin gelecekteki sürdürülebilirliğinin özüne dokunuyor. Bu örnek, dijital egemenliğin yalnızca bir sunucunun bulunduğu kıta tarafından değil, şirketin kendi fabrikasının nasıl kontrol edildiğini nihayetinde kimin anladığına bağlı olduğunu gösteriyor.
Yorum: Porsche'nin stratejik başarısızlık itirafı
Kendi dijital beynini 320 milyon avroya satıp, aynı gün 1,25 milyar avroya geri kiralayan bir yönetim ekibine ne denir? Zuffenhausen'de bunu kibarca "ana işe odaklanmak" olarak kutluyorlar. Ancak bağımsız strateji uzmanları için Porsche AG'nin bu anlaşması tam anlamıyla utanç verici.
Otomobil üreticilerinin kendi BT ve yapay zeka bölümü MHP'yi Hint devi TCS'ye satması, uzun vadeli özden ödün verilerek yapılan basit bir bilanço manipülasyonunun en önemli örneklerinden biridir. Elbette, kağıt üzerinde, 4.500 yüksek maaşlı çalışanı sabit maliyetlerden çıkarmak ve yerlerine "esnek" hizmet sözleşmeleri getirmek ilk bakışta iyi görünüyor. Ancak otomobil üreticilerinin gelecekte geçerliliğini koruyabilmek için kendilerini esasen yazılım ve teknoloji şirketlerine dönüştürmeleri gereken bir dönemde yaşıyoruz.
Böyle bir dönüşüm aşamasında, kendi dijital üretim ve yapay zeka entegrasyonu konusunda en derin anlayışa sahip uzmanları bir kenara bırakan herkes stratejik olarak ihmalkâr davranmaktadır. Bu, kabaca, en iyi restoranın Michelin yıldızlı şefini kovup, aynı yemeği -elbette çok daha yüksek bir fiyatla- sunmasını sağlamaya eşdeğerdir.
Porsche'nin sözleşme süresi boyunca neredeyse bir milyar euro'luk net bir nakit çıkışı kaydetmesi sadece finansal acıyı gösteriyor. Gerçek kayıp çok daha büyük: Otomobil üreticisi bilerek kendini tamamen bir bağımlılığa sürüklüyor. Standart BT'yi dış kaynak kullanarak yaptırmak akıllıca bir iş hamlesi olabilir, ancak kendi dijital çekirdeğini dış kaynak kullanarak yaptırmak felakettir. Bugün yönetim, mütevazı bir kazanç ve daha yalın bir yapıdan memnun olabilir. Ancak yarın şirket, dijital egemenliğinin pervasızca satılmasının bedelini tam olarak ödeyecektir. Bu kesinlikle stratejik bir başyapıtın görünümü değil.
Şirketler kendi bilgilerini sattığında: Dijital egemenlik neden ulusal sınırlarda sona ermez?
Porsche AG, BT danışmanlık iştiraki MHP'yi 320 milyon Euro'luk bir işletme değeriyle sattı ve aynı gün alıcı Tata Consultancy Services (TCS) ile 1,25 milyar Euro değerinde beş yıllık bir sözleşme imzaladı. Porsche'nin kendi eski iştirakiyle imzaladığı sözleşme, satışın değerinin neredeyse dört katı. İlk bakışta bu, kurumsal dünyadan sıradan bir dipnot gibi görünüyor. Ancak daha yakından incelendiğinde, anlaşma tek bir otomobil üreticisinin çok ötesine uzanan ve önümüzdeki on yılın temel ekonomik sorularından birine değinen bir modeli ortaya koyuyor: Bir sanayi şirketi, tam olarak bu bilgiyi harici bir hizmet sağlayıcıya dış kaynak olarak verdiğinde, bu bilginin sahibi kim olacak?
Merkezi Ludwigsburg'da bulunan MHP, yaklaşık 4.500 çalışanıyla Alman orta ölçekli işletmeler (KOBİ sektörü) sektörünün en önde gelen yönetim danışmanlık firmalarından biri olarak kabul ediliyor ve iş dönüşümü, yapay zeka, SAP uygulamaları, endüstriyel üretimin dijitalleşmesi ve bağlantılı mobilite konularında uzmanlaşmıştır. 1998'den beri Porsche ile ilişkili olan şirket, yaklaşık iki buçuk yıl önce spor otomobil üreticisi tarafından tamamen satın alınmıştı. Şimdi ise Hindistan'ın en büyük BT hizmet sağlayıcısı ve ülkenin en büyük holdinglerinden biri olan Tata Grubu'nun bir parçası olan TCS tarafından tamamen satın alınıyor. Alıcı ve satıcı, Hollanda'daki bir TCS iştiraki aracılığıyla, tamamı nakit olarak gerçekleşen işlemi sonuçlandırdı; işlem henüz rekabet hukuku onaylarına tabi ve önümüzdeki üç ila dört ay içinde tamamlanması bekleniyor.
Bununla ilgili olarak:
Satın alma fiyatından daha fazlasını ortaya koyan bir hesaplama
İşlemin asıl özü satış fiyatında değil, aynı anda geri satın alınan şeyde yatıyor. Porsche, MHP için 320 milyon Euro'luk bir işletme değeri elde ederken, aynı zamanda yapay zekayı dört temel iş alanına (geliştirme, üretim, operasyonlar ve müşteri deneyimi) entegre etmeyi amaçlayan 1,25 milyar Euro değerinde beş yıllık stratejik ortaklık anlaşmasına da imza atıyor. Bu iki tutarı karşılaştırdığımızda, Porsche anlaşma süresi boyunca yaklaşık 930 milyon Euro'luk net bir nakit çıkışıyla karşı karşıya kalırken, satış fiyatı MHP'nin 2025 yılı için öngörülen gelirinin yalnızca yaklaşık 0,43 katı. Dolayısıyla, danışmanlık bölümü nispeten mütevazı bir meblağ karşılığında el değiştirirken, aynı zamanda gerçek satış fiyatının yaklaşık dört katını aşan bir sözleşme hacmi de güvence altına alıyor.
İş açısından bakıldığında, böyle bir düzenleme kesinlikle alışılmadık veya doğası gereği mantıksız değildir. Bu tür anlaşmalarla şirketler, sabit maliyetleri esneklikle değiştirir: 4.500 kişilik bir danışmanlık birimini sürekli olarak kendileri finanse etmek yerine – değişken iş yükleri, işe alım ve ölçeklendirme ile ilgili tüm risklerle birlikte – şirket, hizmetleri duruma göre satın alacak ve tek bir otomobil üreticisinin kendi başına kurabileceğinden kat kat daha büyük bir küresel şirket ağına erişim sağlayacaktır. TCS, dünya çapında yüz binlerce kişiyi istihdam etmektedir ve küresel ölçek ekonomileri, yakın ve uzak bölgelere üretim yapma yetenekleri ve geniş bir teknoloji portföyü sayesinde, tek bir şirket içi ekibin bu ölçekte sağlayamayacağı hizmetler sunabilmektedir. Porsche yönetimi, satışı "Spor Otomobil Fabrikası 35" kurumsal stratejisi çerçevesinde temel işine daha tutarlı bir şekilde odaklanma ihtiyacını gerekçe göstererek haklı çıkardı.
Fabrikanın gerçekte nasıl çalıştığını en iyi kim biliyorsa..
Ancak bu esnekliğin bedeli tek bir bilanço rakamıyla ifade edilemez. Bu bedel, beş yıl sonra bir otomotiv üreticisinde dijital üretim, ağ tabanlı üretim sistemleri ve yapay zeka destekli süreçlerin inceliklerini kimin gerçekten anlayacağı düşünüldüğünde ortaya çıkar. MHP'nin Porsche ile on yıllardır yakın iş birliği içinde geliştirdiği bilgi birikimi artık resmen harici bir şirkete devrediliyor. Bu şirket eski müşterisine sözleşmeyle bağlı kalırken, bağımsız iş çıkarlarını takip ediyor ve kaynaklarını gelecekte rakipleri ve diğer sektörler için kullanabiliyor. MHP'nin kendisi, otomotiv ve imalat sektörlerinin yanı sıra havacılık, enerji, savunma ve kamu sektörlerinde yaklaşık 300 müşteriye danışmanlık hizmeti veriyor. Bu nedenle, yalnızca Porsche için özel bir bilgi deposu değil, geniş bir müşteri tabanına sahip bir danışmanlık firmasıdır.
Dijital egemenlik, kamuoyu tartışmalarında genellikle bir veri merkezinin fiziksel olarak nerede bulunduğu veya bir bulut sağlayıcısının hangi ulusal yasal yargı yetkisine tabi olduğu sorusuna indirgenir; örneğin, Amerikan CLOUD Yasası ve yabancı yetkililerin verilere erişim hakları bağlamında. Ancak MHP davası, bu bakış açısının yetersiz olduğunu göstermektedir. Bu, potansiyel bir kapatma düğmesi veya yabancı bir hükümet için yasal olarak güvence altına alınmış bir erişim hakkı ile ilgili değildir, çünkü Hindistan bu açıdan Amerika Birleşik Devletleri ile karşılaştırılabilir değildir. Yine de, anlaşma aynı temel yapısal modeli tanımlar: Bir sanayi holdingi, dijital dönüşümünü şekillendiren organizasyonel birimi satar ve ardından aynı birimin çalışmalarını satış fiyatının kat kat fazlasına harici bir hizmet olarak geri satın alır. Bu nedenle egemenlik, öncelikle bir şirketin antetli kağıdındaki bayrak meselesi değil, stratejik olarak merkezi bir yeteneğin şirket içinde kalıp kalmayacağı veya daha sonra kiralanıp kiralanmayacağı meselesidir.
İki hafta, iki anlaşma, tekrarlayan bir durum
MHP satışı tek başına bir örnek değil. Sadece bir hafta önce, merkezi Mulfingen'de bulunan Baden-Württemberg merkezli fan ve sürücü teknolojisi üreticisi ebm-papst, Amerikan şirketi Madison Air'e 4,8 milyar Euro'luk bir işletme değeriyle veya yükümlülükler dahil 5,1 milyar Euro'luk bir bedelle satıldığını duyurdu. Böylece üç sahip aile, dünya çapında 13.000'den fazla, Almanya'da ise yaklaşık 5.800 kişiyi istihdam eden ve özellikle son yıllarda enerji verimli fanlar ve veri merkezleri için soğutma teknolojisindeki uzmanlığı sayesinde geleceğe yönelik oldukça cazip bir şirket olarak konumlanan bir şirketten tamamen ayrılıyor. ebm-papst ayrıca, genel merkezinin yanı sıra araştırma, geliştirme ve üretim faaliyetlerinin önemli bölümlerinin Almanya'da kalacağını da vurguluyor. Tamamen farklı iki alıcı ülke, iki farklı sektör, iki farklı işlem hacmi, ancak ortak bir yapısal çekirdek: Her iki durumda da Alman şirketleri, ilgili sektörün gelecekteki rekabet gücü için özellikle değerli kabul edilen uzmanlaşmış teknolojik bilgi birikiminin kontrolünü bırakıyor – birinde yapay zeka ve dijitalleşme uzmanlığı, diğerinde ise büyüyen veri merkezi sektörü için yüksek verimli soğutma teknolojisi.
Sadece birkaç gün içinde gerçekleşen bu işlem kümesi bir tesadüf değil, Alman sanayisindeki daha derin bir eğilimin ifadesidir. Uzun yıllardır faaliyet gösteren birçok orta ölçekli şirket ve büyük şirketlerin iştirakleri, sermaye, yetenek ve ölçek ekonomileri için küresel rekabette bağımsız olarak finanse edilmesi giderek zorlaşan son derece uzmanlaşmış bilgi birikimine sahiptir. Aynı zamanda, ABD veya Hindistan'dan olsun, uluslararası alıcılar önemli ölçüde daha büyük finansal kaynaklara, küresel satış ağlarına ve Alman uzmanlığını daha büyük, küresel olarak birbirine bağlı değer zincirlerine entegre etme yeteneğine sahiptir. Satış yapan aile şirketleri ve şirketler için aynı stratejik ikilem düzenli olarak ortaya çıkar: kısa vadeli sermaye serbest bırakılması ve küresel kaynaklara erişim ile stratejik olarak önemli bilgi üzerindeki tek kontrolün uzun vadeli kaybı.
🎯🎯🎯 Veriye dayalı B2B sektörel merkez, neredeyse kurum içi bir çözüm olarak
Şirket içi çözüme benzer bir yaklaşım: Xpert.Digital, B2B pazarlama ve satışta operasyonel boşlukları nasıl kapatıyor? – Akıllı İçerik Odaklı İşletme - Görsel: Xpert.Digital
Xpert.Digital, Konrad Wolfenstein liderliğinde veri odaklı bir B2B endüstri merkezidir. Şirket, endüstriyel ortaklar için harici, yarı şirket içi bir çözüm görevi görerek, müşterinin tarafında ek kaynaklara ihtiyaç duymadan pazarlama, içerik ve satış alanlarındaki operasyonel boşlukları kapatmaktadır.
Daha fazla bilgi burada:
MHP anlaşması: Alman sanayi şirketleri neden dijital egemenliklerini riske atıyor?
Tata Consultancy Services, dönüşümün sessiz kazananı oldu
TCS için MHP'nin satın alınması, Avrupa otomotiv endüstrisindeki varlığını derinleştirmeye yönelik önemli bir stratejik adımdır. Grup, yalnızca Alman otomotiv sektörüne dair derinlemesine bilgiye sahip köklü bir danışmanlık firmasına değil, aynı zamanda beş yıl içinde 1,25 milyar avroluk kesin bir sipariş akışına da erişim sağlıyor. Bu siparişler, Porsche'yi mühendislik, üretim, operasyonlar ve müşteri deneyimi alanlarında desteklemek üzere kendi "Yapay Zeka Mobilite Mükemmeliyet Merkezi"ni kurmak için kullanılacak. Porsche tarafında hisse senedi piyasasının tepkisi oldukça sınırlı kaldı; bu durum, şirketin devam eden yeniden yapılanması ve eş zamanlı olarak açıklanan milyarlarca avroluk taahhüt göz önüne alındığında şaşırtıcı değil. Ancak TCS için bu satın alma, Batı endüstriyel uzmanlığını edinme ve bunu kendi küresel olarak dağıtılmış hizmet modeline entegre etme yönündeki uzun süredir devam eden stratejisinin bir başka yapı taşıdır; bu model, uzmanlaşmış bilgiyi bir araya getirme, ölçeklendirme ve ulusal sınırların ötesinde karlı bir şekilde pazarlama konusunda onlarca yıldır son derece başarılı olmuştur.
Şunu belirtmekte fayda var ki, MHP mevcut adıyla bağımsız bir marka ve danışmanlık firması olarak faaliyet göstermeye devam edecek ve işlem tamamlandığında yaklaşık 4.500 çalışanın tamamını TCS'ye devretme hedefiyle çalışmalarına devam edecektir. Resmi olarak, Ludwigsburg'daki çalışanlar için başlangıçta pek bir şey değişmeyecek: aynı organizasyon içinde kalacaklar, aynı marka altında çalışacaklar ve mevcut müşterilerine hizmet vermeye devam edecekler. Belirleyici değişiklik, sahiplik yapısında ve uzun vadeli stratejik önceliklerde yatmaktadır; bunlar artık bir Alman otomotiv üreticisi tarafından değil, bir Hint BT hizmetleri grubu tarafından belirlenecektir. İş mantığı, öncelikle MHP'yi kendi dijital dönüşümü için bir araç olarak kuran bir otomobil üreticisininkinden farklıdır.
Bununla ilgili olarak:
Stratejik uzmanlığın dış kaynak kullanımıyla elde edilen gizli maliyetler
Ekonomik açıdan, bu yaklaşım, Oliver Williamson gibi isimler tarafından geliştirilen klasik işlem maliyeti ekonomisi kavramı kullanılarak açıklanabilir: Şirketler, belirli işlevlerin dahili olarak (hiyerarşi) mı yoksa dışarıdan mı (sözleşme) yaptırılacağına sürekli olarak karar verirler. Son derece uzmanlaşmış, nadiren ihtiyaç duyulan sermaye malları için, ölçek ekonomileri ve rekabet maliyetleri düşürdüğü için piyasa genellikle daha iyi bir seçenektir. Bununla birlikte, bir şirketin kendi değer yaratımı için merkezi olan ve sürekli geliştirme gerektiren yetkinlikler için (örneğin kendi üretiminin dijital kontrolü gibi), dış kaynak kullanımı önemli bağımlılık riskleri yaratır. Her projeyle birlikte, dış hizmet sağlayıcı müşterinin iç süreçleri hakkında daha fazla bilgi edinirken, müşteri kendisi bu süreçleri bağımsız olarak geliştirme, kontrol etme veya gerekirse onarma yeteneğini kaybetme eğilimindedir.
İç uzmanlığın bu kademeli aşınması pratikte nadiren hemen kendini gösterir, daha ziyade birkaç sözleşme döngüsü boyunca ortaya çıkar. Bir dış kaynak kullanım sözleşmesinin ilk yılında, iş birliği hala yakın ve eşit şartlarda olabilir, çünkü dış ortak, hizmet sunabilmek için müşterinin iç bilgisine ihtiyaç duyar. Ancak, sonraki her yılda, güç dengesi, giderek daha fazla münhasır süreç bilgisine sahip olan hizmet sağlayıcı lehine kayma eğilimindedir; müşterinin kendi uzmanlık bilgisi ise azalır, çünkü ilgili pozisyonlar artık şirket içinde değil, dış ortakta oluşturulur. Bu döngünün sonunda, genellikle hizmet sağlayıcı değiştirmenin neredeyse imkansız olduğu bir durum ortaya çıkar, çünkü müşterinin kendi sistemlerine ilişkin gerekli ayrıntılı bilgi artık şirket içinde mevcut değildir. Bu risk, temel yapay zeka ve dijitalleşme işlevlerini kapsayan 1,25 milyar avro değerindeki beş yıllık bir sözleşmede hafife alınmamalıdır.
Yakın bölgelere yerleşme, yeniden yerelleştirme ve ulusal kontrolün sınırları
Almanya ve Avrupa Birliği'nde yıllardır yoğun bir şekilde tartışılan teknolojik egemenlik etrafındaki ekonomik politika tartışması açısından bakıldığında, MHP davası mevcut egemenlik kavramlarının sınırlı kapsamına ışık tutmaktadır. Gaia-X veya Avrupa bulut finansman programları gibi siyasi girişimler öncelikle altyapı sorunlarına odaklanmaktadır: sunucuların nerede bulunduğu, hangi veri haklarının geçerli olduğu ve hangi yabancı erişim haklarının mevcut olduğu. Ancak MHP anlaşması, teknolojik egemenliğin en azından teknik sistem uzmanlığına sahip olan ve bu uzmanlığı geliştiren kişileri kimin istihdam ettiğine de bağlı olduğunu göstermektedir. Bir şirket sunucularını bir Alman veri merkezinde çalıştırabilir ve kendi dijital süreçleri hakkındaki bilgi birikimi yurt dışındaki bir hizmet sağlayıcıda yoğunlaşmışsa, dijital yeteneklerinin önemli bir bölümünü kaybedebilir.
Şunu vurgulamak önemlidir ki, böyle bir durum mutlaka ciddi bir güvenlik tehdidi anlamına gelmez. Hindistan, hukukun üstünlüğüyle yönetilen demokratik bir devlettir; TCS, Avrupa ve Amerika'daki sanayi şirketleriyle uzun yıllara dayanan iş birliği deneyimine sahip, uluslararası alanda tanınmış, halka açık bir şirkettir ve anlaşmanın, Amerikan sağlayıcıları için CLOUD Yasası bağlamında tartışıldığı gibi, devlet kontrollü erişim mantığını içerdiğine dair hiçbir gösterge yoktur. Asıl sorun başka yerdedir: Kesin anlamda jeopolitik risk boyutu olmasa bile, şirket dışında bilgi yoğunlaşmasının yapısal ekonomik sorunu devam etmektedir. Bu nedenle, kritik dijital bilgi üzerindeki kontrol sorunu, alıcının milliyetinden ziyade, kurumsal organizasyonun temel bir sorunudur.
Bu davanın Alman sanayisi için genel olarak ne anlama geldiği
MHP anlaşması ve ebm-papst'ın eş zamanlı satışı, Alman sanayi ortamında birkaç yıldır gözlemlenen daha geniş bir durumu yansıtıyor: Güçlü teknolojik yeteneklere sahip geleneksel şirketler giderek artan bir mali baskı altına girerken, aynı zamanda daha düşük sermaye maliyetleri, daha büyük ölçek ekonomileri veya stratejik büyüme hedefleriyle desteklenen uluslararası alıcılar, tam da bu teknoloji için önemli meblağlar ödemeye hazır. Satış yapan şirketler için bu, sermayeyi serbest bırakmak, temel yetkinlikleri geliştirmek ve alıcının küresel erişiminden yararlanmak için mantıklı bir kısa vadeli çözüm olabilir. Ancak uzun vadede bu, Alman sanayisinin en fazla katma değer yaratan faaliyetlerinin gelecekte nerede gerçekleşeceği sorusunu sistematik olarak değiştiriyor: Alman şirketlerinin fabrika katlarında ve geliştirme departmanlarında mı, yoksa daha önce yalnızca yurt içinde bulunan bilgiyi giderek daha fazla konsolide eden uluslararası hizmet sağlayıcıların küresel dağıtım merkezlerinde mi?.
MHP ve Porsche'nin karşılaştığına benzer kararlarla karşı karşıya kalan şirketler için açık bir stratejik ders ortaya çıkıyor: Dijital dönüşüm uzmanlığını dışarıdan temin etme kararı asla yalnızca kısa vadeli maliyet avantajlarına dayanmamalıdır. Bunun yerine, dijital bilgi birikiminin hangi yönlerinin gerçekten emtia niteliğinde olduğunu ve dışarıdan verimli bir şekilde temin edilebileceğini, hangi yönlerinin ise şirketin kendi değer yaratımıyla o kadar yakından iç içe geçtiğini ve bunların kaybının uzun vadeli inovasyon kapasitesini tehlikeye atacağını belirlemek için farklılaştırılmış bir değerlendirme gereklidir. Bu ayrımı doğru bir şekilde yapamayanlar, Porsche-MHP anlaşmasında örneklendirilen modeli tam olarak yaşama riskiyle karşı karşıyadır: Finansal olarak cazip bir satışın ardından aynı hizmetlerin önemli ölçüde daha pahalıya geri satın alınması ve bununla birlikte kademeli, ölçülmesi zor bir iç esneklik kaybı.
Veri merkezi konumları, bulut egemenliği ve yabancı erişim hakları etrafındaki tartışma, özellikle artan jeopolitik gerilimler ve endüstriyel değer yaratımında yapay zekanın artan önemi göz önüne alındığında, şüphesiz önemini artırmaya devam edecektir. Bununla birlikte, Porsche ve MHP davası, bu tartışmanın önemli bir boyutu da içerecek şekilde genişletilmesi gerektiğini açıkça ortaya koymaktadır: Bir şirketin dijital sistemlerinin temel işleyişini anlayan kişileri kimin istihdam ettiği sorusu. Bu soru yalnızca konum seçimi veya hukuk seçimi maddeleriyle yanıtlanamaz. Hangi bilginin o kadar stratejik olduğu ve ne kadar cazip bir fiyata veya alıcının ne kadar küresel bağlantılı olduğuna bakılmaksızın asla satılmaması gerektiği konusunda bilinçli bir kurumsal karar gerektirir.
📈🚀 Görünürlükten güvene 👀🤝 Xpert.Digital ile ölçeklenebilir yolunuz
Görünürlükten güvene: Xpert.Digital ile ölçeklenebilir yolunuz - Resim: Xpert.Digital
Endüstriyel B2B'de sürdürülebilir iş ilişkileri nadiren bir gecede ortaya çıkar. Görünürlük, profesyonel uygunluk, tekrarlayan temas noktaları ve artan güven yoluyla adım adım gelişirler. Xpert.Digital'in 4 aşamalı modeli tam olarak bunu ele alıyor: Yönetilebilir bir giriş noktasıyla başlayan ve gerekirse iş geliştirme alanında daha derin iş birliğine dönüşebilen yapılandırılmış bir yol sunuyor.
Bu model, yüksek sesli pazarlama vaatlerine güvenmek yerine, ilişkiyi ön plana çıkarıyor. Şirketler, net bir şekilde tanımlanmış, kolayca hesaplanabilir ölçütlerle başlıyor ve ardından kendi deneyimlerine dayanarak iş birliğini ne kadar genişletmek istediklerine karar veriyorlar. Bu kesintisiz güven oluşturma sürecinin kilit faktörü: Platform, rahatsız edici reklamları tamamen ortadan kaldırıyor, böylece editoryal odak yalnızca şirketlerin uzmanlığına yöneliyor.
Daha fazla bilgi burada:
Küresel pazarlama ve iş geliştirme ortağınız
☑️ İş dilimiz İngilizce veya Almancadır
☑️ YENİ: Anadilinizde yazışma imkanı!
Konrad Wolfenstein
Ben ve ekibim, kişisel danışmanınız olarak size hizmet vermekten mutluluk duyarız.
Benimle iletişime geçmek için buradaki iletişim formunu doldurabilir wolfenstein@xpert.digital:veya +49 7348 4088 965 numaralı telefondan beni arayabilirsiniz. E-posta adresim
Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.
