Pazarlamadaki Büyük Yenilik Yalanı: Bir Sektörün Kendini Yok Etmesi mi? Yenilik Tiyatrosu ve Sömürü Tuzağı

Pazarlama krizi: Durgunluğun sorumlusu gerçekten müşteriler mi? – Sömürü bir ölüm tuzağına dönüştüğünde ve geleceği yalnızca keşif kurtarabildiğinde.

Pazarlama sektörü, kendi yarattığı bir varoluşsal krizin içinde. Dünya baş döndürücü bir hızla değişirken, pazarlamacılar ve ajanslar kendini tekrarlayan bir döngüye hapsolmuş durumda. Aynı eski vaatler, aynı moda sözcükler ve aynı temanın sonsuz varyasyonları, gerçeklikle bağını kaybetmiş bir sektörü gözler önüne seriyor. Sorun bilgi veya araç eksikliği değil, temel bir stratejik hata: Keşfi ihmal ederken yalnızca sömürüye odaklanmak.

Bu analiz, bu krizin yapısal nedenlerini inceliyor ve pazarlama sektörünün neden acilen bir paradigma değişimine ihtiyaç duyduğunu gösteriyor. Örgütsel ambideksterite üzerine yapılan akademik araştırmalar önemli bilgiler sağlıyor: Yalnızca mevcut süreçleri optimize etmeye odaklanan şirketler, kaçınılmaz olarak sömürü tuzağına düşüyor ve yenilikçi kapasitelerini kaybediyorlar. Sonuçlar yıkıcı: daralan kâr marjları, birbirinin yerine geçebilen ürünler ve farklılaşma için son çare olarak fiyat indirimlerine bel bağlanması.

İçin uygun:

• Google'ın gizli formülü? İş dünyasında ambiyans mı, keşif mi? Başarı için girişimcilikte ambiyans mı?

Aynı şeyin sonsuz tekrarı: Pazarlama neden bir hamster çarkında sıkışıp kaldı?

Pazarlama sektörü tehlikeli bir döngüye girdi. İster yeni teknoloji, ister değişen koşullar, isterse sözde inovasyon olsun, mesajlar endişe verici derecede aynı: daha iyi potansiyel müşteriler, daha yüksek dönüşümler, otomasyon yoluyla daha yüksek verimlilik. Bu moda sözcükler, konu ister SEO, ister SEA, ister sosyal medya, ister pazarlama otomasyonu veya şu anda yapay zeka olsun, her fırsatta tekrarlanıyor.

Bu tekrarlayan iletişim bir tesadüf değil, Kızıl Okyanus rekabetinde kendini kaybetmiş bir sektörün belirtilerinden biridir. Kızıl Okyanus, çok sayıda sağlayıcının aynı müşteriler için rekabet ettiği ve kendilerini öncelikle fiyat ve marjinal iyileştirmelerle farklılaştırdığı doymuş pazarları ifade eder. Pazarlama sektörünün kendisi de bu olgunun mükemmel bir örneği haline gelmiştir: ajanslar ve hizmet sağlayıcılar, neredeyse aynı değer önerileriyle sınırlı bir pazar payı için rekabet etmektedir.

Bu gelişmenin sonuçları çok geniş kapsamlıdır. Her ajans aynı performans göstergelerini vaat eder, aynı araçları kullanır ve aynı stratejileri satarsa, yalnızca fiyata dayalı bir rekabet ortaya çıkar. Bu da aşağı doğru bir sarmal yaratır: Daralan kâr marjları, ajansları verimliliği daha da artırmaya zorlar, bu da inovasyonu engeller ve birbirinin yerine geçebilirliği artırır.

Özellikle sorunlu olan, bu kalıpların her yeni teknolojik gelişmede kendini tekrarlamasıdır. Sosyal medya ortaya çıktığında, SEO veya e-posta pazarlamasıyla aynı vaatler veriliyordu. Bugün ise aynı kalıp yapay zeka ile kendini tekrarlıyor: Gerçek bir inovasyon yerine, eski kavramlar yeni terminolojiyle yeniden paketleniyor. Bu yüzeysellik, literatürde "inovasyon tiyatrosu" olarak adlandırılır ve aslında önemli iş sonuçları sağlamadan inovasyon görüntüsü yaratan faaliyetleri tanımlar.

İçin uygun:

• Aleph Alpha bunu doğru yapıyor: Yapay zekanın Kızıl Okyanusu'ndan uzmanlık ve benzersiz satış noktalarının Mavi Okyanusu'na

Kızıl Okyanusta Boğulmak: Modern pazarlamanın ölümcül sömürü tuzağı

Kızıl Okyanus ve Mavi Okyanus stratejileri kavramları, mevcut pazarlama krizini anlamak için değerli bir çerçeve sunmaktadır. Kızıl Okyanus stratejisi mevcut pazarlardaki rekabete odaklanırken, Mavi Okyanus stratejisi yeni, keşfedilmemiş pazarlar yaratmayı amaçlamaktadır. Pazarlama sektörü neredeyse tamamen Kızıl Okyanus stratejilerine odaklanmış ve bu da tehlikeli bir bağımlılık yaratmıştır.

Mevcut pazarlara bu odaklanma, sömürü kavramına karşılık gelir: mevcut beceri ve süreçlerin optimizasyonu ve iyileştirilmesi. Pazarlama sömürüsü, dönüşüm oranlarının sürekli iyileştirilmesi, kampanyaların optimizasyonu ve kısa vadeli performans metriklerinin maksimize edilmesiyle kendini gösterir. Bu faaliyetler şüphesiz önemlidir ve ölçülebilir sonuçlar verir, ancak aynı zamanda temel bir risk de barındırırlar.

Bilimsel araştırmalar, yalnızca sömürüye odaklanan kuruluşların stratejik bir tuzağa düştüğünü göstermektedir. Sömürü tuzağı olarak adlandırılan bu durum, şirketlerin tüm kaynaklarını mevcut süreçlerini iyileştirmeye yönlendirmesi nedeniyle keşfetme yeteneklerini kaybettiği bir durumu tanımlar. Çalışmalar, stratejik öğrenmenin keşif ve sömürü stratejileri arasında bir aracı görevi gördüğünü ve sömürüye aşırı odaklanmanın inovasyon kapasitesine kalıcı olarak zarar verdiğini göstermektedir.

Pazarlama sektörü üzerindeki etkisi açıkça görülüyor. Ajanslar, giderek daha fazla birbirinin yerine kullanılabilen performans metriklerine göre rekabet ediyor. Farklılaşma artık yenilikçi yaklaşımlar veya yeni iş modelleriyle değil, tıklama oranlarındaki veya potansiyel müşteri başına maliyetteki marjinal iyileştirmelerle sağlanıyor. Bu rekabet, inovasyonun risk olarak algılandığı, kademeli optimizasyonun ise güvenli bir yol olarak görüldüğü bir pazar dinamiğine yol açıyor.

Bu stratejinin dar görüşlü yapısı özellikle sorunludur. Doymuş pazarlar, tanımları gereği yalnızca sınırlı büyüme fırsatları sunar. Tüm tedarikçiler aynı müşteriler için rekabet ettiğinde, pazar payı kazanımlarının yalnızca rekabet pahasına mümkün olduğu sıfır toplamlı bir oyun ortaya çıkar. Sonuç, yoğun fiyat savaşları, azalan kârlılık ve indirimlere ve özel tekliflere artan bağımlılıktır.

Korku, inovasyonu engelliyor: Kendini koruma içgüdüsü pazarlama sektörünü nasıl felç ediyor?

Kendini koruma içgüdüsü, her kuruluşun temel bir ilkesidir. Şirketler hayatta kalmak ve büyümek için var olur ve pazarlama ajansları da bir istisna değildir. Ancak paradoksal olarak, bu hayatta kalma içgüdüsü, sektörün uzun vadeli sürdürülebilirliği için en büyük tehdit haline gelir.

Sözleşmeleri ve işleri kaybetme korkusu, inovasyonu engelleyen riskten kaçınmaya yol açar. Pazarlama yöneticileri ve ajansları, en azından kısa vadede sonuç verdikleri için denenmiş ve test edilmiş yöntem ve stratejilere sıkı sıkıya sarılırlar. Deneysel yaklaşımlar, özellikle başarı ölçümleri kısa vadeli performans göstergelerine dayandığında, çok riskli olarak algılanır.

Bu dinamik, yapısal faktörlerle daha da güçleniyor. Birçok pazarlama kuruluşu, yalnızca kısa vadeli başarıya odaklanan prim sistemleri ve hedeflerle faaliyet gösteriyor. Dönüşüm oranları, potansiyel müşteri sayıları ve yatırım getirisi üç ayda bir gösterilmelidir. Böyle bir ortamda, ancak yıllar sonra meyve verebilecek uzun vadeli inovasyon projelerinin hiçbir şansı yoktur.

Bu korku kültürünün psikolojik etkileri önemlidir. Pazarlama departmanlarındaki çalışanlar, özdenetim zihniyeti geliştirirler. Gerçekçi olmayan veya çok riskli oldukları gerekçesiyle reddedilebilecekleri için radikal yeni fikirler önermeye cesaret edemezler. Bunun yerine, kısa vadede kabul edilebilecek ancak uzun vadede stratejik rekabet avantajı yaratmayan, güvenli ve kademeli iyileştirmelere odaklanırlar.

Özellikle sorunlu olan, bu korkunun müşteri ilişkilerini de etkilemesidir. Müşteri kaybından korkan ajanslar, belirli yetkinliklere odaklanmak yerine pazarlamayla uzaktan yakından ilgili her şeyi sunarlar. Bu odaklanma eksikliği, uzmanlığı zayıflatır ve sundukları hizmetleri daha da değiştirilebilir hale getirir. Pazarlama psikolojisi literatürü, korku ve belirsizliğin, kısa vadeli güvenliğin uzun vadeli fırsatlardan daha öncelikli olduğu yetersiz kararlara yol açtığını göstermektedir.

Fikir eksikliğinden yenilik yapamamaya: Pazarlamanın yapısal başarısızlığı

Pazarlamada yenilikçi fikirlerin eksikliği geçici bir olgu değil, yapısal zayıflıkların bir belirtisidir. Ürün geliştirme veya lojistik gibi diğer iş alanları pazar değişikliklerine çevik bir şekilde tepki verirken, pazarlama genellikle tepkisel kalıplara takılıp kalır. Bu algı gerçeği yansıtır: Pazarlama, erken tespit ve stratejik yeniden yapılanma için en etkili kaldıraçların tam da burada bulunmasına rağmen, genellikle yaklaşan değişiklikleri fark eden son departman olarak görülür.

Sorun yenilik yapma isteğinin eksikliği değil, yapısal engellerdir. Pazarlama alanındaki birçok inovasyon girişimi, yalnızca birer "inovasyon tiyatrosu" olarak kalır: önemli bir ticari etkisi olmayan, gözle görülür faaliyetler. Hackathon'lar, fikir yarışmaları ve inovasyon laboratuvarları başlatılır, ancak ortaya çıkan fikirler, uygulanmaları için gerekli kurumsal ön koşullar eksik olduğu için sönüp gider.

Bunun çok çeşitli nedenleri var. İnovasyon bütçeleri genellikle yetersiz veya hiç finanse edilmiyor, yönetimin zamanı ve ilgisi sınırlı ve gerçekten yenilikçi yaklaşımlar geliştirmek ve uygulamak için gerekli uzmanlık eksik. Dahası, pazarlamada inovasyon genellikle yaratıcılıkla karıştırılıyor. Ancak, yaratıcı bir kampanya stratejik anlamda otomatik olarak bir inovasyon değildir.

Bilimsel literatür, tüm inovasyon fikirlerinin %90'ının başarısız olduğunu gösteriyor. Bunun başlıca nedenleri yapısal: pazar talebinin eksikliği, kötü zamanlama, iç direnç ve yetersiz yönetim bağlılığı. Bu sorun, pazarlamada daha da kötüleşiyor çünkü inovasyon, kârlı günlük operasyonlarla rekabet ediyor ve genellikle kaybediyor. İnovasyon ekipleri, başlangıçta gelir elde etmek yerine maliyetlere katlandıkları için genellikle alay konusu oluyorlar.

Özellikle kritik bir konu, pazarlamanın bir işlev olarak yeterince yenilikçi olmamasıdır. Diğer alanlar dijital dönüşümü yönlendirirken, birçok pazarlama departmanı geleneksel düşünce biçimlerine hapsolmuş durumda. Ajans ortamı da bu sorunu yansıtıyor: Birçok ajans, iş modelleri güncelliğini yitirdiği ve kendilerini temelden yeniden icat edemediği için ekonomik baskı altında.

İçin uygun:

• Yenilik Yanılsaması: Neden Yenilik veya Performans Pazarlama Yöneticileri Pazarlama Sürücüleri veya Öncüleri Değildir?

Kaçınılmaz paradigma değişimi: Pazarlama keşfinin hayatta kalmak için neden hayati önem taşıdığı

Açıklanan sorunların çözümü, stratejik yönetim araştırmalarında örgütsel ambideksterlik olarak bilinen bir kavramda yatmaktadır. Ambideksterlik, bir kuruluşun aynı anda hem sömürme hem de keşfetme becerisini ifade eder: mevcut süreçleri optimize ederken aynı anda radikal yeni süreçler arama becerisi.

Pazarlama açısından bu, köklü bir değişimi temsil ediyor. Mevcut kampanya ve kanalları optimize etmeye odaklanmak yerine, kaynakların sistematik olarak keşif faaliyetlerine ayrılması gerekiyor. Triosmarket modeli bunun için pratik bir çerçeve sunuyor: Kullanım odaklı bir bileşen olarak gelen pazarlamayı, ikisi arasında bir denge olarak giden pazarlamayı ve tamamen keşif odaklı bir yaklaşım olarak deneysel pazarlamayı birleştiriyor.

Deneysel pazarlama, yaratıcı ve alışılmadık kampanyaları ve yeni teknolojiler ve yaklaşımlarla bilinçli denemeleri kapsar. Bunlar, başlangıçta ölçülebilir performans göstergeleri sağlamadıkları için mevcut sistemde tam da ihmal edilen faaliyetlerdir. Ancak bilimsel araştırmalar, keşfe yatırım yapan şirketlerin uzun vadeli rekabet avantajları yarattığını ve pazar değişikliklerine daha iyi uyum sağladığını açıkça göstermektedir.

Kurumsal ambideksterliğin başarılı örnekleri çeşitli sektörlerde bulunabilir. Bosch, hidrojen ve IoT gibi yeni teknolojilere büyük yatırımlar yaparken, temel faaliyet alanını sürekli olarak optimize ediyor. Amazon, son derece verimli lojistik operasyonlarını yeni pazarlara ve teknolojilere yönelik agresif bir genişlemeyle birleştiriyor. Bu şirketler, aynı anda optimizasyon ve inovasyon yeteneğinin isteğe bağlı değil, hayatta kalmak için bir ön koşul olduğunu anlamış durumda.

Pazarlama kuruluşları için bu, özellikle şu anlama gelir: Kısa vadeli sonuçları güvence altına almak için kaynakların %60 ila %70'i değerlendirmeye ayrılmaya devam etmelidir. Ancak, %30 ila %40'ı sistematik olarak keşif için ayrılmalıdır. Bu, yapısal değişiklikler gerektirir: ayrı inovasyon laboratuvarları, deneyler için korumalı bütçeler ve her şeyden önce, üretken başarısızlığı bir hata olarak değil, öğrenmeye bir yatırım olarak gören bir liderlik kültürü.

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Yalnızca fiyat önemli olduğunda: Pazarlamanın nihai teslimiyeti

Fiyat indirimlerine bel bağlamak, pazarlamanın en dip noktasını oluşturur. Ürün ve hizmetler yalnızca fiyat üzerinden satılabiliyorsa, bu, farklılaşma gücünün kaybolduğunun açık bir işaretidir. Fiyat, herkesin kaybettiği umutsuz bir rekabette son çare haline gelir.

Bu gelişme, doymuş pazarlarda yalnızca sömürücü bir stratejinin mantıksal sonucudur. Tüm sağlayıcılar aynı hizmetleri sunup yalnızca küçük farklılıklar gösterdiğinde, müşterinin fiyata göre karar vermekten başka seçeneği kalmaz. Marka ve değerlerin aşınması bir yan etki değil, temel sorundur: Pazarlama, artık fiyatın ötesinde algılanan bir değer yaratamadığında başarısız olmuştur.

Ekonomik sonuçlar yıkıcıdır. Fiyat savaşları, kâr marjlarının daralmasına yol açar ve bu da inovasyona yatırım yapılmasını engeller. Bir kısır döngü ortaya çıkar: İnovasyon eksikliği, şirketleri daha da birbirinin yerine geçebilir hale getirir ve bu da daha yoğun bir fiyat rekabetine yol açar. Son dönemde önde gelen ajansların iflaslarının da gösterdiği gibi, ajanslar ve pazarlama hizmeti sağlayıcıları özellikle etkilenmektedir.

Mavi Okyanus stratejisi, bu aşağı doğru sarmaldan bir çıkış yolu sunuyor. Kalabalık Kızıl Okyanus'ta pazar payı için mücadele etmek yerine, başlangıçta rekabetin önemsiz olduğu yeni pazarlar yaratmak hedefleniyor. Bu da radikal bir inovasyon ve alışılmışın dışına çıkma cesareti gerektiriyor. Cirque du Soleil bunun klasik bir örneği: Geleneksel sirklerle pazar payı için rekabet etmek yerine, daha yüksek fiyatları haklı çıkaran yepyeni bir eğlence biçimi yarattılar.

Pazarlama için bu, rolünü kökten yeniden tanımlamak anlamına gelir. Tepkisel bir hizmet sağlayıcısı olmak yerine, inovasyonun stratejik bir itici gücü haline gelmelidir. Bu, mevcut iş modellerini sorgulama ve değer yaratmanın yeni yollarını geliştirme cesaretini gerektirir. Pazarlama, yalnızca gerçek bir keşifle, radikal yeni yaklaşımlar için sistematik bir arayışla fiyat tuzağından kurtulabilir ve salt verimlilik kazanımlarının ötesine geçen bir değer yaratabilir.

Pazarlama sektöründeki mevcut kriz kısmen kendi kendine yol açmış olsa da kaçınılmaz değil. Sömürü tuzağından çıkış yolu, kurumsal beceriklilikte yatıyor: mevcut süreçleri optimize etmek ve cesurca yenilerini keşfetmek arasında sistematik bir denge. Bu dönüşümü benimseyen şirketler ve ajanslar, yalnızca hayatta kalmakla kalmayacak, aynı zamanda pazarlamada yeni bir çağın öncüleri olarak ortaya çıkacaklar. Yalnızca sömürüye bel bağlamaya devam edenler ise önemsizleşecek veya fiyat savaşları altında ezilecekler. Karar şimdi verilmeli.

İçin uygun:

• "Keşif" bir iş modeline dönüştüğünde: Dış kaynaklı inovasyonun (iş keşfi) ekonomik mantığı

Müşterilerin temel sorumluluğu: Gerekli değişimin başlatıcısı ve katalizörü olmak.

Pazarlama krizine analitik bir bakış, kritik bir faktörü, yani pazarlamayı görevlendirenlerin sorumluluğunu göz önünde bulundurmadan eksik kalacaktır. İster CEO'lar, ister Pazarlama Direktörleri veya bir pazarlama departmanındaki karar vericiler olsun, pazarlamayı görevlendirenler sistemik başarısızlığın kurbanı değil, asıl nedenidir ve aynı zamanda onu düzeltebilecek tek kişilerdir. Bu önemli içgörü, pazarlama başarısızlığı hakkındaki kamuoyu söyleminde sıklıkla göz ardı edilir, hatta bastırılır. Bunun yerine, ajanslar eleştiriliyor veya pazarlama departmanları, sanki bu aktörler stratejilerini özerk olarak şekillendirebilecekmiş gibi, inovasyondan aciz olarak tasvir ediliyor. Gerçek ise çok daha karmaşık ve rahatsız edici: Pazarlamayı görevlendirenler, pazarlama abartısının döngüsünü kırma veya sürdürme gücüne sahiptir.

Sorun, özellikle harici ajanslarla çalışırken belirginleşiyor. Birçok müşteri, ajanslarına sorunlu bir bakış açısıyla brifing veriyor: yalnızca ölçülebilir, kısa vadeli performans göstergelerine odaklanıyor ve gereksinimlerini öncelikli olarak potansiyel müşteriler, dönüşümler ve yatırım getirisi üzerinden belirliyorlar. Bu, özünde yanlış olmasa da, gerçek stratejik ortaklıklar kurmak için temelde yetersizdir. Anlamlı bir brifing, yalnızca hedef rakamları değil, aynı zamanda işletme değerine dair net bir vizyonu, stratejik perspektifleri de içermeli ve kasıtlı olarak keşifsel yaklaşımlara yer vermelidir.

Kusursuz bir ajans brifingi genellikle salt bilgilendirici bir belge olarak anlaşılır: İşte gereksinimler, işte beklentiler ve ajansın bunları yerine getirmesi beklenir. Bu anlayış kaçınılmaz olarak sömürü tuzağına yol açar. Müşteri, ajans ortağına inovasyonun istendiğini, denemelerin teşvik edildiğini ve değer verildiğini ve üretken başarısızlığın da sürecin bir parçası olduğunu belirtmezse, ajans rasyonel olarak güvenli ve kanıtlanmış yöntemlere başvurmak zorunda kalır. Ajans inovasyon yapamaz değildir; inovasyon kapasitesi, müşteri bunu açıkça talep etmediği ve gerekli koşulları yaratmadığı için kurumsal olarak felç olmuştur.

Müşterilerin bütçe tahsis kararları özellikle kritiktir. Akademik araştırmalar ve pratik deneyimler, başarılı şirketlerin 70-20-10 modeli veya varyasyonlarını kullandığını açıkça göstermektedir: Kaynakların %70'i kanıtlanmış, performans odaklı faaliyetlere, %20'si büyüme fırsatlarına ve %10 ila %15'i açıkça deneme ve inovasyona ayrılmıştır. Ancak birçok müşteri keşif için önemli ölçüde daha az veya hiç fon ayırmamaktadır. Bunun yerine, ajansların ve şirket içi pazarlama departmanlarının aynı bütçeyle daha fazla inovasyon sunmasını talep etmektedirler ki bu mantıksal olarak çelişkilidir. İmkansızı isterler: Mevcut faaliyetlerde maksimum verimlilik VE radikal inovasyon, her ikisi de ek kaynak gerektirmeden. Bu bilişsel uyumsuzluk, hem ajansların hem de şirket içi ekiplerin istifa etmesine yol açmaktadır.

Dahili pazarlama departmanı için, müşterinin sorumluluğu (genellikle CEO, CFO veya CMO ile aynıdır) daha da doğrudan ve acildir. Kültürün şekillendiği yer burasıdır ve pazarlamacıların araştırmacı olmasını sağlar veya engeller. Pazarlama departmanlarını başarılı bir şekilde dönüştürmek isteyen şirketler, kurum kültürlerini temelden uyarlamalıdır. Bu, hataları ve üretken başarısızlıkları yetersizlik belirtileri olarak değil, öğrenme ve inovasyona gerekli yatırımlar olarak görmekle başlar. Birçok şirket böyle bir öğrenme kültüründen bahseder, ancak çeyreklik sonuçlar ve sürekli artan performans ölçütleri talep etmeye devam ettikleri için bunu gerçekten uygulamazlar.

Müşterinin sorumluluğu, pazarlama brifinginin kavramsal seviyesine kadar uzanır. Net ve kesin bir brifing, ajanslarla başarılı bir iş birliğinin anahtarıdır. Ancak birçok müşteri, belirsiz, çelişkili veya gerçekçi olmayan brifingler sunar. Aslında ne istediklerini kendileri de bilmezler ve bu netlik eksikliğini ajansa yansıtırlar. Sonuç, ardı ardına toplantılar, bitmek bilmeyen revizyon turları ve ne müşteriyi ne de ajansı gerçekten tatmin etmeyen kampanyalardır. İyi bir brifing, müşterinin önce kendi pozisyonunu netleştirmesini gerektirir: Asıl iş sorunu nedir? Hedef kitle kimdir? Pazarlamanın rolü ne olmalıdır? Ancak bu sorular şirket içinde netleştirildikten sonra ajansla verimli bir görüşme başlayabilir.

Eşitliğe dayalı ortaklık, sıklıkla dile getirilen ancak nadiren uygulanan bir idealdir. Birçok müşteri, rolünün gücün tek taraflı olarak müşteride olduğu klasik bir müşteri-hizmet sağlayıcı ilişkisi olduğunu düşünür. Bu anlaşılabilir bir durumdur, ancak optimum olmayan sonuçlara yol açar. Ajanslar kendi alanlarında uzmandır; ancak müşteri onları ortak olarak değil, sadece işlev görmek zorunda olan bir kaynak olarak görürse, bilgi ve deneyimlerinden yeterince yararlanılmaz. Gerçek bir ortaklık, müşterinin ajansın uzmanlığını aktif olarak araması, sürece dahil etmesi ve onlardan öğrenmeye istekli olması anlamına gelir.

Ajans seçimi de müşterinin sorumluluğundadır, ancak genellikle ihmalkar bir şekilde yapılır. Birçok müşteri, ajansları gerçek yetkinlik ve uygunluk yerine, öncelikle fiyat veya coğrafi yakınlığa göre seçer. İhtiyaç duydukları beceri ve deneyimi net bir şekilde tanımlamaz ve ajansın gerçekten bu belirli çalışanlara sahip olup olmadığını doğrulamazlar. Sonuç olarak, temelleri kusurlu olduğu için başarısızlığa mahkum ortaklıklar ortaya çıkar. Müşteri, ajansı gerçekten tanımak, doğru soruları sormak ve değerlerinin ve çalışma yöntemlerinin kendi değerleriyle uyumlu olup olmadığını değerlendirmek için zaman ayırmalıdır.

Bir diğer kritik nokta ise ajans ilişkilerinin uzun ömürlülüğüdür. Sürekli müşteri değiştirmek zorunda kalan ajansların gerçek bir stratejik ortak olma şansı yoktur. İki yıl içinde tekrar ayrılmak zorunda kalacaklarını bildikleri için işletmeyi derinlemesine anlamaya yatırım yapmazlar. Uzun vadeli ortaklıklar, ajansın gerçek değer yaratmasına, güven oluşturmasına ve uzun vadede meyve veren yenilikçi yaklaşımlara yatırım yapmasına olanak tanır. Müşteri böylesine istikrarlı ilişkiler kurma gücüne sahiptir, ancak süreklilik ve karşılıklı güven gerektirir.

İç pazarlama tarafında, müşteri (genellikle CMO veya yönetim), inovasyonun mümkün olduğu bir ortam yaratma sorumluluğunu taşır. Ortalama görev süresi yalnızca 42 ay olan bir CMO'nun köklü dönüşümler gerçekleştirme şansı neredeyse sıfırdır. Bu, öncelikli olarak CMO'nun değil, gerçekçi olmayan beklentilere sahip olan ve çalışanları çok hızlı değiştiren şirketlerin ve sahiplerinin sorunudur. Gerçek değişim zaman, sürekli liderlik ve hataların tolere edildiği bir ortam gerektirir.

Pazarlama Direktörleri, görevlerinin yalnızca yeni kampanyalar sunmak değil, tüm pazarlama fonksiyonunu dönüştürmek olduğunun farkında olmalıdır. Bu, siloları yıkmak, ekipleri bir araya getirmek, yeni beceriler geliştirmek, süreçleri modernize etmek ve her şeyden önce, hem verimliliğin hem de inovasyonun yer aldığı, iki el becerisinin de kullanıldığı bir kültür yaratmak anlamına gelir. Bu, ancak üst düzey yönetim bu dönüşüm sürecine yalnızca hoşgörüyle yaklaşmakla kalmayıp, aynı zamanda aktif olarak destekler, zaman ayırır ve gerekli kaynakları sağlarsa işe yarayacaktır.

Rahatsız edici gerçek şu ki: Pazarlama sektörü, krizden ancak müşteriler krizi bir fırsat olarak, kendi uygulamalarını, bütçe dağılımlarını, beklentilerini ve kurum kültürlerini değiştirme fırsatı olarak anladıklarında çıkabilecektir. Müşteriler ajanslardan ucuz, hızlı ve güvenilir sonuçlar talep ederken aynı zamanda inovasyon da talep ettikleri sürece, sektör sömürü tuzağına düşecektir. Şirket içi pazarlama departmanları yalnızca kısa vadeli performans hedeflerinin baskısı altında faaliyet gösterdiği sürece ise gerçek bir inovasyon olmayacaktır. Müşteriler, yalnızca müşteri veya üstleri olmadıklarını, aynı zamanda pazarlama çalışmalarının kalitesinden ve dolayısıyla şirketin genel iş başarısından da sorumlu olduklarını anlamalıdır. Bu sorumluluğu kabul etmek cesaret gerektirir, ancak aynı zamanda mevcut yaklaşımın bir çıkmaza yol açtığının da açıkça farkına varmayı gerektirir.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

 

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

 

 

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla