Stratejik Bir İş Modeli Olarak Örgütsel Ambideksterlik: Keşif İş Geliştirmenin Çözüm Olması

Başarının Paradoksu: Başarılı Optimizasyon Neden Kurumsal Mezarlığa Yol Açar ve Hedefli Keşif Bunu Nasıl Kurtarır?

Örgütsel ambideksterlik, şirketlerin verimlilik ve uyum yeteneğini aynı anda birleştirme becerisini ifade eder. Mevcut kaynakların optimum kullanımı (faydalanma) ile yeni fırsatların aktif olarak keşfedilmesi arasında denge kurmayı içerir. Bu yaklaşım, kuruluşların kısa vadede başarılı bir şekilde faaliyet gösterirken uzun vadede yenilikçi ve rekabetçi kalmalarını sağlar.

İş dünyası temel bir paradoksla karşı karşıya: Mevcut iş modellerini olağanüstü bir şekilde optimize ederek başarılı olan şirketler, yıkıcı değişiklikler pazarlarını sarstığında, tam da bu güçlü yönleri nedeniyle başarısızlığa uğradı. Kodak, film fotoğrafçılığını mükemmel bir şekilde geliştirdi, ancak dijital çağda ortadan kayboldu. Nokia, verimli üretimle cep telefonu pazarına hakim oldu, ancak akıllı telefon üreticilerine yenildi. Blockbuster, video kiralama işini en yüksek standartlara optimize etti, ancak yayın hizmetleri tarafından süpürüldü. Bu tekrarlayan model, rahatsız edici bir gerçeği ortaya koyuyor: Mevcut işlerini mükemmelleştirmeye odaklananlar, sistematik olarak kendilerini durgunluğa ve nihayetinde önemsizliğe doğru optimize ediyorlar.

Bu bakış açısı yeni olmasa da varoluşsal önemi genellikle hafife alınmaktadır. Yönetim araştırmacısı James March, 1991 yılında örgütsel öğrenme yeteneği üzerine yaptığı çığır açıcı çalışmasında, sömürü ve keşif arasındaki temel ikilemi açıklamıştır. Sömürü, mevcut yeteneklerin, süreçlerin ve iş modellerinin kullanımı ve optimizasyonu anlamına gelir. Şirketler üretim süreçlerini iyileştirir, verimliliği artırır, maliyetleri düşürür ve yerleşik tekliflerinden elde ettikleri getiriyi en üst düzeye çıkarır. Bu faaliyetler güvenilir, öngörülebilir ve kısa vadeli kârlı sonuçlar sağlar. Keşif ise yeni fırsatlar aramayı, yenilikçi yaklaşımlar denemeyi ve tamamen yeni iş alanları geliştirmeyi içerir. Bu faaliyetler riskli, belirsizdir ve yalnızca uzun vadede getiri sağlar - eğer sağlarsa.

Sorun, iki yaklaşım arasındaki içsel asimetride yatmaktadır. İstismar, hızlı ve ölçülebilir başarılar sağlarken, keşif başlangıçta garantili getirisi olmayan kaynakları tüketir. Kısa vadeli başarı için optimize edilmiş uyarlanabilir yönetim sistemleri, keşif pahasına istismarı sistematik olarak güçlendirir. Bütçeleme süreçleri, hesaplanabilir bir yatırım getirisi olan projeleri destekler. Yöneticiler, uzun vadeli kararlar için değil, üç aylık sonuçlar için ödüllendirilir. Ekipler, neyin işe yarayabileceğine değil, neyin işe yaradığına odaklanır. Bu kendi kendini güçlendiren dinamik, ancak çok geç olduğunda fark edilen kademeli bir inovasyon yeteneği kaybına yol açar.

Akademik araştırmalar, bu temel soruna örgütsel ambideksterite kavramıyla yanıt vermiştir. Latince ambideksterite kelimesinden türetilen bu terim, kuruluşların her iki boyutu aynı anda yönetme becerisini ifade eder. Stanford Üniversitesi ve Harvard Business School'dan Charles O'Reilly ve Michael Tushman, 2004 yılından bu yana bu kavramı sistematik olarak araştırmış ve ambideksteriteye sahip kuruluşların uzun vadede rakiplerinden üstün olduğunu deneysel olarak göstermiştir. Çalışmaları, hem temel faaliyetlerini optimize eden hem de yeni iş alanları geliştiren şirketlerin, yalnızca tek bir boyuta odaklanan şirketlere göre önemli ölçüde daha yüksek hayatta kalma ve büyüme oranlarına sahip olduğunu göstermektedir.

Ancak, çift yönlülüğün pratikte uygulanması zorlu bir yönetim görevi olarak ortaya çıkmaktadır. İstismar ve keşif gibi iki mantık neredeyse her boyutta temelde birbiriyle çelişmektedir. İstismar, standardizasyon, net süreçler, hiyerarşik yapılar, hata önleme ve verimliliğe odaklanma gerektirir. Keşif ise esneklik, deneysel özgürlük, düz hiyerarşiler, hatalara tolerans ve risk alma isteği gerektirir. Birini mümkün kılan kurum kültürü genellikle diğerini engeller. İstismarı ödüllendiren ölçütler genellikle keşfi itibarsızlaştırır. Temel iş alanında işe yarayan liderlik tarzları, inovasyon projelerinde genellikle başarısız olur.

İçin uygun:

• "Kendinizi durma noktasına nasıl getirirsiniz" - Şirketler için hayatta kalma sırrı: Neden iki elinizle liderlik etmelisiniz?

İşte tam da bu noktada, hem şirket içi bir yenilenme süreci hem de şirket dışı bir iş modeli olarak işlev görebilen Keşif İş Geliştirme kavramı devreye giriyor. Temel fikir, şirketlerin çift yönlülük sorununu aşmalarına yardımcı olacak sistematik bir yaklaşım geliştirmek. Şirket içinde bu, temel faaliyet alanını tehlikeye atmadan keşif için özel yapılar, süreçler ve kaynaklar oluşturmak anlamına geliyor. Şirket dışında ise, bu uzmanlığı bir hizmet olarak sunma ve diğer şirketlere dönüşümlerinde destek olma fırsatı sunuyor. Bu ikili yaklaşım, benzersiz bir rekabet avantajı yaratıyor: Yöntemler şirket içinde sürekli olarak test edilip geliştirilirken, aynı zamanda müşterilerle yapılan çalışmalar sayesinde ek içgörüler ve iş potansiyeli ortaya çıkarılıyor.

Yarının başarısızlığının rasyonel nedenleri

Tek taraflı sömürü eğilimi bir yönetim zaafı değil, ekonomik karar alma mantığının rasyonel olarak anlaşılabilir bir sonucudur. Kısa vadede, mevcut iş modellerine odaklanmak neredeyse her zaman ekonomik açıdan daha mantıklı bir karardır. Yerleşik bir ürünü iyileştirmek, yönetilebilir bir riskle örneğin yüzde on ila yirmi oranında getiri vaat eder. Öte yandan, tamamen yeni bir iş alanı geliştirmek yıllar içinde kaynak tüketir ve bu tür girişimlerin onda dokuzu tamamen başarısız olur. Tamamen matematiksel bir bakış açısından, seçim apaçık ortadadır.

Ancak bu görünüşte mantıklı hesaplama, keşfin sunduğu opsiyon değerlerini ve risk çeşitlendirmesini sistematik olarak göz ardı etmektedir. Opsiyon fiyatlandırma teorisinden elde edilen finansal modeller, keşif projelerinin değerinin yalnızca anlık başarı olasılıklarında değil, aynı zamanda açtıkları stratejik seçeneklerde de yattığını göstermektedir. Her keşif projesi, gelecekteki fırsatlarda değerli hale gelebilecek bilgi, ağlar ve beceriler üretir. İlk olarak 1980'lerde Stewart Myers ve diğerleri tarafından geliştirilen bu gerçek opsiyon perspektifi, geleneksel yatırım hesaplamalarında sistematik olarak küçümsenmektedir.

Buna bir de zamansal iskonto sorunu ekleniyor. Klasik net bugünkü değer hesaplamaları, yatırımcıların risk ve zaman tercihlerini yansıtan bir faiz oranı kullanarak gelecekteki nakit akışlarını iskonto eder. Çok uzun vadeli ve belirsiz ödeme profillerine sahip keşif projeleri için bu metodoloji sistematik olarak düşük değerlemelere yol açar. Sadece on yıl içinde önemli getiri sağlayacak bir proje, tipik yüzde sekiz ila on iki iskonto oranlarında neredeyse değersiz görünür. Bu hesaplama yöntemi, yapısal olarak uzun vadeli keşif yerine kısa vadeli işletmeyi tercih eder.

Vekâlet teorisi, optimizasyon tuzağına daha fazla açıklama getirir. Yöneticiler, sahiplerinin temsilcileri olarak, genellikle kuruluşun kendisinden daha kısa bir zaman dilimine sahiptir. Kariyerleri, ikramiyeleri ve itibarları, görev süreleri boyunca elde ettikleri ölçülebilir başarılara bağlıdır. Keşif yatırımları, meyvelerini ancak halefleri toplayabilecekleri için, bireysel olarak rasyonel yöneticiler için cazip değildir. Kısa vadeli yönetimsel çıkarlar ile uzun vadeli kurumsal çıkarlar arasındaki bu teşvik uyumsuzluğu, iyi niyetli liderlerin bile sistematik olarak keşfe yetersiz yatırım yapmasını açıklar.

İşlem maliyeti ekonomisi, organizasyonel bir boyut katar. İşletme faaliyetleri, standartlaştırılmış sözleşmeler, net hedefler ve ölçülebilir metrikler aracılığıyla nispeten kolay bir şekilde koordine edilebilir ve kontrol edilebilir. Öte yandan, keşif faaliyetleri esneklik, güven ve örtük anlaşmalar gerektirir. Keşif faaliyetlerini koordine etme ve kontrol etme maliyetleri önemli ölçüde daha yüksektir. Verimliliğe odaklanan kuruluşlarda, bu yüksek işlem maliyetleri, sürdürülebilirliğe gerekli yatırımları temsil etseler de, keşif faaliyetlerine karşı bir argüman olarak yorumlanır.

Yol bağımlılığı olgusu bu dinamiği daha da kötüleştirir. Zamanla, kuruluşlar mevcut iş modellerine özel beceriler, rutinler ve bilgi tabanları geliştirirler. Bir şirket yerleşik alanında ne kadar başarılı olursa, bu yol bağımlılıkları o kadar güçlenir. Üretim tesislerine, dağıtım kanallarına, marka değerine ve insan sermayesine yapılan tamamlayıcı yatırımlar, mevcut iş modeline olan bağlılığı güçlendirir. Yeni bir modele geçiş, bu birikmiş yatırımların değerini düşürerek, algılanan geçiş maliyetlerini artırır ve mevcut durumu daha da sağlamlaştırır.

Davranışsal ekonomi anlayışları, tabloyu psikolojik faktörlerle tamamlar. Bağış etkisi, insanların halihazırda sahip oldukları şeylere sistematik olarak eşdeğer alternatiflerden daha fazla değer vermelerine neden olur. Kuruluşlara uygulandığında, bu, nesnel analizler aleyhine olsa bile, mevcut iş modelleri ve ürünlerin yeni seçeneklere tercih edildiği anlamına gelir. Statüko önyargısı bu eğilimi daha da güçlendirir: İnsanlar, tutunmanın maliyeti değişimin maliyetini aşsa bile, değişimden kaçınma ve denenmiş ve test edilmiş olana tutunma eğilimindedir.

Bu ekonomik, örgütsel ve psikolojik mekanizmaların birleşik etkisi, optimizasyon tuzağının üstesinden gelmenin neden bu kadar zor olduğunu açıklıyor. Yeterli keşif sağlamak için stratejik, yapısal ve kültürel düzeylerde bilinçli ve sistematik karşı önlemlere ihtiyaç vardır. Bu karşı önlemleri tam olarak geliştirmek ve uygulamak, Keşif İş Geliştirme'nin temel görevidir.

İçin uygun:

• Şirketler için büyüme stratejileri: Pioneer İş Geliştirme Danışmanının (İş Geliştirici) çeşitli rolü

Eski ile yeninin ayrılması: iki hızlı organizasyon

Akademik araştırmalar, kuruluşların ambideksterliği yapısal olarak uygulayabileceği üç temel biçim belirlemiştir: yapısal, bağlamsal ve ardışık ambideksterlik. Bu biçimlerin her biri, sömürü ve keşfin çatışan taleplerini düzenlemeye yönelik farklı bir yaklaşımı temsil eder. Uygun biçimin seçimi, şirketin büyüklüğüne, sektörüne, stratejisine ve kültürüne bağlıdır.

Yapısal çift yönlülük, işletme ve keşif faaliyetlerini ayrı organizasyonel birimlere ayırır. Ana faaliyet alanı, kanıtlanmış ilkelere göre ana organizasyon içinde verimli bir şekilde yürütülür. Aynı zamanda, yalnızca keşif faaliyetlerine odaklanan ayrı birimler oluşturulur. Bu birimler inovasyon laboratuvarları, kuluçka merkezleri, kurumsal girişimler veya bağımsız iştirakler olarak organize edilebilir. Bu ayrımın temel avantajı, her iki dünyanın da birbirini engellemeden kendi mantıklarına göre işleyebilmesidir.

Otomotiv endüstrisi, yapısal çift yönlülüğün canlı örneklerini sunmaktadır. Geleneksel otomobil üreticileri, elektromobilite için, geleneksel içten yanmalı motor bölümlerinden organizasyonel olarak ayrılmış ayrı iş birimleri oluşturmuştur. Bu ayrım, elektromobilite bölümlerinin daha çevik çalışmasını, daha hızlı kararlar almasını ve farklı bir kültür geliştirmesini sağlarken, kârlı çekirdek içten yanmalı motor işletmesi verimli bir şekilde üretim yapmaya devam etmektedir. Buradaki zorluk, ana kuruluşla ve kaynaklarıyla bağları koparmadan yeterli özerklik sağlamaktır.

Yapısal çift yönlülüğün kritik arayüzü üst yönetimdir. İşletme birimleri ayrı ayrı faaliyet gösterirken, kurumsal liderlik her iki dünyayı da entegre etmelidir. Bu, araştırmacıların çift yönlü liderlik davranışı olarak adlandırdığı şeyi gerektirir: farklı yönetim mantıkları arasında geçiş yapabilme ve her ikisini de barındırabilme yeteneği. Liderler, kaynak dağılımını sömürü ve keşif arasında dengelemeli, çatışmaları yumuşatmalı ve her iki boyutu da rekabet eden değil, tamamlayıcı olarak sunan kapsamlı bir vizyon geliştirmelidir.

Kaynak tahsisi özel bir zorluk teşkil eder. Arama üniteleri önemli yatırımlar gerektirir, ancak başlangıçta hiçbir getiri sağlamaz. Ekonomik açıdan zorlu dönemlerde, görünüşte vazgeçilebilir oldukları için bu ünitelerin azaltılması veya kapatılması yönünde baskı oluşur. Ancak deneysel çalışmalar, tam da en az ihtiyatlı göründüğü zamanlarda, arama faaliyetlerine karşıt döngüsel olarak yatırım yapan şirketlerin uzun vadede daha başarılı olduğunu göstermektedir. Kriz dönemlerini, kriz sonrasında kendilerine rekabet avantajı sağlayacak inovasyonları teşvik etmek için kullanırlar.

Yapısal iki yönlülük göz önüne alındığında, yönetişim yapıları dikkatlice tasarlanmalıdır. Keşif birimleri, işletme birimlerinden farklı kontrol mekanizmaları gerektirir. İşletme birimleri bütçeler, hedefler ve verimlilik ve hata oranları gibi temel performans göstergeleriyle yönetilirken, keşif birimleri daha esnek yaklaşımlar gerektirir. Kilometre taşı bazlı yönetim, risk sermayesi benzeri aşama-geçiş süreçleri ve nitel değerlendirme kriterleri burada daha uygundur. Buradaki zorluk, baskın işletme mantığının keşfi engellemesine izin vermeden, bir şirket grubu içinde bu farklı kontrol mantıklarını oluşturmaktır.

Bir diğer kritik başarı faktörü, birimler arası bilgi aktarımıdır. Ayrışma, tamamen izolasyona yol açmamalıdır. Keşif birimleri, ana kuruluşun kaynaklarından, yeteneklerinden ve müşteri erişiminden yararlanabilmelidir. Aynı zamanda, keşif projelerinden elde edilen bilgiler, ana işletmeye de fayda sağlamalıdır. Rotasyon programları, ortak proje ekipleri, düzenli bilgi paylaşım forumları ve paylaşımlı bilgi platformları gibi mekanizmalar, gerekli özerklikten ödün vermeden bu üretken bağlantıyı kurabilir.

Başarılı keşif projelerinin ana faaliyet alanına veya bağımsız iş birimlerine aktarılması ise daha büyük bir zorluk teşkil eder. Bu geçiş genellikle projenin keşifsel bir mantıktan sömürücü bir mantığa kökten dönüştürülmesini gerektirir. Çevik, deneysel çalışma yöntemlerinin yerini yapılandırılmış, ölçeklenebilir süreçler almalıdır. Projeyi inşa eden öncüler genellikle onu endüstriyel hale getirmek için doğru kişiler değildir. Bu geçişler çatışmalarla doludur ve uygulama aşamasında başarıyı kaybetmemek için hassas bir değişim yönetimi gerektirir.

Zihinde ambideksterlik: Hem-hem kültürü

Yapısal iki el becerisi, çatışan talepleri mekânsal olarak ayırırken, bağlamsal iki el becerisi, bireylerin ve ekiplerin her iki boyutu da duruma göre uygulama becerisine dayanır. Bağlamsal olarak iki el becerisine sahip kuruluşlarda, çalışanların istismar ve keşfin ne zaman uygun olduğuna kendileri karar vermeleri ve buna göre hareket etmeleri beklenir. Bu iki el becerisi biçimi, belirli kültürel ön koşullar ve bireysel beceriler gerektirdiği için daha zorludur.

Bağlamsal ambideksterliğe yönelik en bilinen pratik yaklaşım, Google tarafından popüler hale getirilen Yüzde 20 Zaman Kuralı'dır. Çalışanlar, çalışma zamanlarının yüzde 20'sini, normal görevleriyle doğrudan ilgili olmayan, kendi seçtikleri projelere harcamaya teşvik edilir. Bu kural, kurumsal olarak keşfin teşvik edildiğini ve meşru olduğunu gösterir. Gmail gibi birçok başarılı Google ürünü, bu tür Yüzde 20 Zaman projelerinden ortaya çıkmıştır. Ancak uygulama, resmi kuralın tek başına yeterli olmadığını göstermektedir. İhtiyaç duyulan şey, keşfi yalnızca hoş görmek yerine, gerçekten değer veren bir kültür ve çalışanlarına bu özgürlüğü gerçekten tanıyan liderlerdir.

Bağlamsal iki yönlülük, araştırmacıların dört boyutta özetlediği belirli kurumsal bağlam faktörlerini gerektirir: esneklik, disiplin, destek ve güven. Esneklik, kuruluşun çalışanları mevcut hedeflerin ötesinde düşünmeye zorlayan iddialı hedefler belirlemesi anlamına gelir. Disiplin, keşfin yapılandırılmamış keyfiliğe dönüşmemesini, aksine odaklanmış ve hedef odaklı kalmasını sağlar. Destek, çalışanların keşif için ihtiyaç duydukları kaynak ve desteği almasını sağlar. Son olarak, güven, çalışanların risk almaları ve hatalarından ders çıkarmaları için gerekli psikolojik güvenliği sağlar.

Bağlamsal iki elini de kullanabilmenin bireysel gereklilikleri önemlidir. Çalışanlar, durumsal talepleri fark etme ve davranışlarını buna göre uyarlama becerisini geliştirmelidir. Bu, araştırmacıların paradoksal düşünme olarak adlandırdığı şeyi gerektirir: çatışan talepleri ya biri ya diğeri olarak değil, her ikisi olarak anlama becerisi. Sömürü ve keşfetme arasında seçim yapmak zorunda kalmak yerine, iki elini de kullanabilen çalışanlar her iki boyutu da tamamlayıcı olarak görmeyi ve her durum için uygun olanı etkinleştirmeyi öğrenirler.

Liderlik, bağlamsal iki yönlülükte yapısal iki yönlülükten farklı, ancak aynı derecede önemli bir rol oynar. Liderler, farklı birimleri dengelemek yerine, iki yönlü davranışı mümkün kılan ve teşvik eden bir ortam yaratmalıdır. Bu da iki yönlü liderlik davranışını gerektirir: Liderler bir yandan net hedefler belirlemeli, yapılar sağlamalı ve performans talep etmeli, diğer yandan da özgürlük tanımalı, deney yapmayı kolaylaştırmalı ve hatalara karşı tolerans göstermelidir. Keyfiliğe veya kontrol baskısına kapılmadan bu dengeyi bulmak zorlu bir liderlik görevidir.

Bağlamsal iki elini de kullanabilme becerisi, insan kaynaklarının geliştirilmesinde stratejik önem kazanmaktadır. İki elini de kullanabilme becerisi için gerekli beceriler sistematik olarak geliştirilmelidir. Bu, paradoksal düşünme konusunda bilişsel eğitim, çatışma çözme becerilerinin geliştirilmesi ve esneklik ve dayanıklılık oluşturulmasını içerir. Bağlamsal iki elini de kullanabilme becerisini başarıyla uygulayan şirketler, uygun gelişim programlarına önemli ölçüde yatırım yapar ve iki elini de kullanabilme becerisini yetkinlik modellerine ve kariyer sistemlerine entegre eder.

Bağlamsal iki elini de ölçme ve yönetme metodolojik olarak zorludur. Yapısal iki elini de kullanma becerisinde ayrı birimlere yapılan yatırımları ölçmek nispeten kolayken, bağlamsal iki elini de kullanma becerisinde sömürü ve keşif arasındaki denge daha az belirgindir. Kuruluşlar, her iki boyutu da kapsayan göstergeler geliştirmelidir. Bunlar, keşif projelerine harcanan çalışma süresinin oranı, üretilen fikirlerin sayısı ve kalitesi veya ele alınan konuların çeşitliliği gibi ölçütler olabilir. Ölçüm sistemlerinin kendilerinin iki elini de kullanan sinyaller göndermesi ve sömürüyü tek taraflı olarak desteklememesi önemlidir.

Bağlamsal iki elini de kullanabilmenin sınırlamaları, bireyler üzerinde yarattığı bilişsel ve duygusal yükten kaynaklanır. Sürekli olarak farklı mantıklar arasında geçiş yapmak stres ve bitkinlik yaratır. Tüm çalışanlar, bağlamsal olarak iki elini de kullanabilecek beceri veya kişilik özelliklerine sahip değildir. Kuruluşlar bunu kabul etmeli ve tüm çalışanların eşit derecede iki elini de kullanabilmesini beklememelidir. Bazı alanların özellikle tek bir boyuta odaklanırken diğerlerinin her ikisini de birleştirdiği bağlamsal ve yapısal iki elinin birleşimi, genellikle salt bağlamsal bir yaklaşımdan daha gerçekçidir.

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla

Şanstan sisteme: Yönetilen inovasyon süreci

Keşif İş Geliştirme: Sistematik olarak yeni iş fikirleri keşfetmek

Keşif İş Geliştirme kavramı, ambideksterliğe dair teorik anlayışları şirketler için pratik olarak uygulanabilir bir çerçeveyle birleştirir. Yaklaşım, başarılı bir keşfin şansa bırakılamayacağı, sistematik yöntemler, süreçler ve yapılar gerektirdiği gerçeğine dayanır. Aynı zamanda, bu sistematik yaklaşımın gerekli esneklik ve yaratıcılığı engellemeyecek şekilde tasarlanması gerekir. Bu dengeyi kurmak temel zorluktur.

Yapılandırılmış bir keşif iş geliştirme süreci, stratejik bir araştırma alanı tanımlamakla başlar. Başarılı kuruluşlar, yeni fırsatları gelişigüzel aramak yerine, keşfetmek istedikleri alanı sınırlandırırlar. Bu, belirli teknolojilere, müşteri segmentlerine, coğrafi pazarlara veya iş modeli kalıplarına atıfta bulunabilir. Bu odaklanma, başlangıçta keşif için mantıksız görünse de, kaynakların çok fazla yöne dağılmasını önleyerek başarı olasılığını artırır. Ancak, araştırma alanı gerçek inovasyonu mümkün kılacak kadar geniş olmalı ve yeni bir yol bağımlılığı biçimine dönüşmemek için düzenli olarak sorgulanmalıdır.

Keşif fırsatlarının sistematik olarak oluşturulması ve değerlendirilmesi uygun yöntemler gerektirir. Klasik iş planlama yaklaşımları, var olmayan bir öngörülebilirliği varsaydıkları için yüksek belirsizlikteki keşif projeleri için uygun değildir. Bunun yerine, Yalın Girişim, Keşif Odaklı Planlama veya Gerçekleştirme gibi yaklaşımların daha pratik olduğu kanıtlanmıştır. Bu yöntemler, belirsizliği verili olarak kabul eder ve ayrıntılı planlama yerine deneyerek hızlı öğrenmeye odaklanır. Asıl soru, bir iş modelinin işe yarayıp yaramayacağı değil, bunu belirlemek için hangi varsayımların test edilmesi gerektiğidir.

Keşif projelerinin finansmanı, işletme faaliyetlerinin bütçelenmesinden farklı ilkelere dayanmalıdır. Yıllık bütçeler ve yatırım getirisi hesaplamaları yerine, aşama bazlı finansmana dayalı aşama-kapı süreçleri uygundur. Projeler, kritik varsayımları test etmek için başlangıçta küçük meblağlar alır. Daha sonra öğrenme çıktılarına göre ek finansman kararı verilir. Bu ölçülü finansman, büyük yanlış yatırım riskini azaltır ve ekipleri sürekli ilerleme göstermeye zorlar. Finansman kararları, erken dönem keşif projelerinde zaten spekülatif olan finansal projeksiyonlara değil, kanıtlanabilir öğrenme ilerlemesine ve kritik varsayımların doğrulanmasına dayanmalıdır.

Keşif projelerinin portföy yönetimi belirli bir bakış açısı gerektirir. Tek tek projelerin başarılı olmasının beklendiği işletme projelerinin aksine, keşif projeleri tüm portföyün değerlendirilmesini gerektirir. Birkaçı olağanüstü başarılı olduğu sürece birçok bireysel projenin başarısız olması beklenir ve kabul edilebilir. Bu risk sermayesi mantığı, her başarısızlığın bir sorun olarak görüldüğü birçok şirketin geleneksel proje yönetimi kültürüyle çelişir. Bu portföy bakış açısını açıkça iletmek, üretken bir başarısızlık kültürü oluşturmak için önemlidir. Başarısız projeler başarısızlık olarak değil, öğrenme fırsatları ve birkaç büyük başarı için ödenmesi gereken bir bedel olarak görülmelidir.

İşletme ve keşif süreçlerinin entegrasyonu bilinçli bağlantı mekanizmaları gerektirir. Yaygın bir hata, keşif projelerini gereğinden fazla izole etmektir. Temel faaliyet alanının kısıtlamalarından korunmaları gerekse de, yine de güçlü yönlerini geliştirebilmeleri gerekir. Ortak strateji çalıştayları, kaynak paylaşım anlaşmaları, işlevler arası ekipler ve düzenli sunumlar gibi mekanizmalar bu verimli bağlantıyı kurabilir. Özellikle önemli olan, başarılı keşif projelerinin ölçeklenebilir işletmelere nasıl dönüştürüleceğidir. Bu genellikle projenin keşif mantığından işletme mantığına geçtiği açık bir geçiş süreci gerektirir.

Başarılı keşif projelerinin ölçeklendirilmesi benzersiz zorluklar sunar. Küçük ve deneysel ölçekte işleyen şeyleri ölçeklendirmek her zaman kolay değildir. Süreçlerin endüstriyelleştirilmesi, maliyet yapılarının optimize edilmesi ve organizasyonel yapıların profesyonelleştirilmesi gerekir. Bu genellikle keşif için gerekenlerden farklı beceriler gerektirir. Projeyi inşa eden öncüler genellikle ölçeklendirme için en uygun kişiler değildir. Şirketler, inovasyon ivmesini kaybetmeden veya öncülerin motivasyonunu düşürmeden bu kritik geçişleri yönetmek için mekanizmalar geliştirmelidir.

İçin uygun:

• Optimize etmek mi yoksa yenilemek mi? Geleceğinizi belirleyecek stratejik denge eylemi.

Kullanıcıdan sağlayıcıya: Bir iş modeli olarak dönüşüm

Keşif İş Geliştirme yaklaşımının istikrarlı gelişimi, dikkat çekici bir gerçeği ortaya çıkardı: Geliştirilen yöntemler, süreçler ve yetkinlikler yalnızca şirket içinde değil, aynı zamanda bağımsız bir iş modeli olarak şirket dışında da pazarlanabilir. Bu ikili kullanım, benzersiz bir rekabet avantajı yaratır: Yöntemler şirket içinde sürekli olarak test edilir ve geliştirilirken, aynı zamanda müşterilerle yapılan çalışmalar sayesinde ek içgörüler, çeşitlendirme ve gelir elde edilir. Bu öz referanslılık, iki yönlü iş modellerinin karakteristik bir özelliğidir.

Danışmanlık hizmeti olarak Pazarlama Araştırma İş Geliştirme, gerçek ve büyüyen bir pazar ihtiyacını karşılar. Çoğu şirket araştırmanın gerekliliğinin farkındadır ancak uygulamada başarısız olur. Metodolojik bilgi birikiminden, araştırma projeleriyle ilgili deneyimden ve organizasyonel altyapıdan yoksundurlar. Dış destek bu boşlukları kapatmaya yardımcı olabilir. Araştırma İş Geliştirme yaklaşımının benzersiz özelliği, yalnızca soyut tavsiyeler sunmakla kalmayıp, kanıtlanmış pratik deneyime dayanmasıdır. Danışman, kendi şirketinde deneyimlediği için neyin işe yarayıp neyin yaramadığını güvenilir bir şekilde iletebilir.

Ancak potansiyel müşterileri keşif işi geliştirme konusunda ikna etmek için belirli bir argümana ihtiyaç vardır. Geleneksel yatırım getirisi hesaplamaları, keşif projeleri için işe yaramaz çünkü getiriler çok belirsiz ve çok uzak bir gelecektedir. Bunun yerine, argüman stratejik risklere dayanmalıdır: Keşif yapmamanın riski nedir? Hangi potansiyel kesinti tehditleri mevcuttur? Keşif hangi stratejik seçenekleri ortaya çıkarabilir? Bu risk odaklı bakış açısı, karar vericiler için genellikle iyimser getiri vaatlerinden daha ikna edicidir; ki bu vaatlere haklı olarak şüpheyle yaklaşırlar.

Bir keşif iş geliştirme sağlayıcısı olarak güvenilirliği, kendi dönüşüm öyküsünden kaynaklanır. Şirketin, işletme odaklı bir yaklaşımdan, iki yönlü bir organizasyona geçiş yapmış olması, ikna edici kanıtlar sunar. Kendi keşif projelerinin, öğrendiklerinin ve sonuçlarının somut örnekleri, teorik danışmanlık bilgisinin sağlayamayacağı bir şekilde uzmanlığı ortaya koyar. Bu özgünlük, genellikle çok soyut ve pratikten uzak olmakla eleştirilen danışmanlık pazarında farklılaştırıcı bir faktördür.

Keşif iş geliştirme satış süreci, geleneksel çözüm satışından temelde farklıdır. Önceden tanımlanmış bir ürünü satmaktan ziyade, potansiyel müşteriyle birlikte çalışarak özel keşif ihtiyaçlarını anlamak ve kişiye özel bir yaklaşım geliştirmekle ilgilidir. Bu keşif satış süreci, teklifin keşif felsefesini yansıtır. Pilot projeler, kavram kanıtlamaları ve kademeli katılım modelleri, büyük ön taahhütlerden daha uygundur. Müşteri, daha büyük yatırımlar yapmadan önce süreci küçük ölçekte deneyimleyebilir.

Müşteri projelerinde değer yaratımı çeşitli düzeylerde gerçekleşir. En belirgin olanı, belirli keşif projelerinde sağlanan destektir: fırsatları belirleme, uygun keşif yöntemlerini uygulama ve öğrenme sürecini yönlendirme konusunda destek. Daha derin bir düzey ise, müşterinin içsel keşif yeteneklerinin geliştirilmesidir. Amaç, müşterinin danışmana kalıcı olarak bağımlı hale gelmesi değil, kendi keşif yetkinliğini geliştirmesidir. Bu, eğitim, koçluk ve iş birliği yoluyla bilinçli bir yetenek geliştirme gerektirir. Üçüncü ve stratejik olarak en önemli düzey ise, iki elini de kullanabilen bir organizasyonel dönüşümde destektir. Bu, yapı tasarımı, kültür geliştirme ve liderlik koçluğunu içerir.

Keşif iş geliştirme projelerinin başarısını ölçmek, özelleştirilmiş metrikler gerektirir. Uygulanan öneriler veya elde edilen maliyet tasarrufları gibi geleneksel danışmanlık KPI'ları uygun değildir. Bunun yerine, tespit edilen fırsatların sayısı ve kalitesi, öğrenme sürecinin hızı, şirket içi keşif yeteneklerinin gelişimi ve çift yönlülüğe doğru kültürel değişim gibi metrikler ölçülmelidir. Bu daha yumuşak metrikler, değeri müşteri için şeffaf hale getirmek için daha yoğun dokümantasyon ve iletişim gerektirir. Düzenli öğrenme incelemeleri ve ilerlemenin açıkça değerlendirilmesi önemli mekanizmalardır.

İş modelini ölçeklendirmek, beraberinde kendi zorluklarını getirir. Başarılı keşif iş geliştirme projelerinin temel özelliği olan yüksek düzeyde özelleştirme ve yoğun destek, başlangıçta paralel olarak desteklenebilecek müşteri sayısını sınırlar. Standartlaştırılmış modüllerin, araç setlerinin ve kendi kendine öğrenen bileşenlerin geliştirilmesi, ölçeklenebilirliği artırmaya yardımcı olabilir. Aynı zamanda, standartlaştırma ve özelleştirme arasındaki denge korunmalıdır. Tamamen standartlaştırılmış bir teklif, kişiye özel keşif desteğinin temel değerini baltalar. Çözüm, standartlaştırılmış temel unsurlar ve kişiye özel özelleştirmenin akıllıca bir araya getirilmesinde yatmaktadır.

Belirsizlik İçin Argümanlar: Yönetimi Nasıl İkna Edebilirsiniz?

Karar vericileri keşif iş geliştirmeyi benimsemeye ikna etmek zorlu bir iletişim mücadelesidir. Karar vericiler genellikle sömürü yoluyla sosyalleşirler: Ölçülebilir sonuçlar sunarak, verimliliği artırarak ve riskleri en aza indirerek kariyer yapmışlardır. Belirsizlikleri, uzun vadeli ufukları ve kabul görmüş başarısızlıklarıyla keşif mantığı, kanıtlanmış başarı kalıplarıyla çelişmektedir. İkna edici bir argüman, bu zihinsel modelleri doğrudan saldırmadan ele almalı ve genişletmelidir.

Giriş, mevcut durum ele alınarak başlamalıdır. Keşiflerin sunduğu fırsatlar hakkında iyimser bir şekilde konuşmak yerine, keşif eksikliğinin risklerini ele almak daha etkilidir. Yerini yeni rakiplere bırakan başarısız pazar liderlerinin tarihsel örnekleri burada önemlidir. Kodak, Nokia, Blockbuster ve benzeri örnekler, keşif eksikliği nedeniyle baskın pazar konumlarının bile kaybedilebileceğini açıkça göstermektedir. Asıl soru, kesintinin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği değil, yalnızca ne zaman ve hangi biçimde gerçekleşeceğidir. Bu risk perspektifi, fırsat söyleminden ziyade riskten kaçınmaya alışkın karar vericiler için daha erişilebilirdir.

Tartışma daha sonra keşfin stratejik gerekliliğine kaymalıdır. İstikrarlı piyasalarda, sadece sömürü yeterli olabilir, ancak çoğu sektör giderek artan bir dinamizm yaşamaktadır. Teknolojik gelişmeler, müşteri davranışlarındaki değişimler, yeni rakipler ve düzenleyici değişiklikler belirsizliği artırmaktadır. Bu bağlamda, keşif isteğe bağlı bir ekstra değil, stratejik bir zorunluluktur. Etkin bir şekilde keşif yapmama seçeneği artık mevcut değildir. Asıl soru, keşfin nasıl organize edildiğidir: kriz ortaya çıktıktan sonra reaktif ve doğaçlama olarak mı, yoksa zaman ve kaynaklar hala mevcutken proaktif ve sistematik olarak mı?

İkna edici iletişimin temel unsurlarından biri sistematik bir yaklaşımın gösterilmesidir. Keşfe karşı yaygın bir yanılgı, kaotik, israfçı ve yönetilemez olduğudur. Keşif iş geliştirme yaklaşımını sistematik ve metodik olarak sağlam bir süreç olarak sunmak bu endişeleri giderir. Süreçler, kilometre taşları, eşikler ve ölçütler gibi bilindik yönetim dilinin kullanılması profesyonelliğin göstergesidir. Aynı zamanda, bu sistematik yaklaşımın sömürü yaklaşımından farklı göründüğünün de açıkça belirtilmesi gerekir. Planlama yönetimi yerine yönlendirme metaforu faydalı olabilir: Keşif, bir planı uygulamakla ilgili değil, belirsizlik içinde sistematik bir şekilde ilerlemekle ilgilidir.

Somut kullanım örnekleri ve başarı öykülerinin rolü kritiktir. Soyut argümanlar tek başına karar vericileri nadiren ikna eder. Yaklaşımın, ideal olarak karşılaştırılabilir bağlamlarda işe yaradığını görmek isterler. Çözümü sunan şirket, kendi dönüşüm geçmişini ve keşif projelerini güvenilir materyallerle sunar. Ayrıca, müşteri projelerinden anonimleştirilmiş örnekler, uygulanabilirliğin genişliğini gösterebilir. Sadece başarıları değil, başarısız projeleri ve bunlardan öğrenilenleri de göstermek önemlidir. Bu, gerçekçi beklentileri ve başarısızlığa karşı üretken bir yaklaşımı ortaya koyar ve güvenilirliği artırır.

Ekonomik gerekçelendirme dikkatlice oluşturulmalıdır. Belirtildiği gibi, klasik yatırım getirisi hesaplamaları etkili değildir. Bunun yerine, birkaç argüman bir araya getirilmelidir. İlk olarak, portföy mantığı: Keşif yatırımları, birkaç başarının birçok başarısızlığı fazlasıyla telafi ettiği bir portföyün parçası olarak görülmelidir. İkinci olarak, gerçek seçenekler perspektifi: Keşif, değeri doğrudan nakit akışlarıyla sınırlı olmayan stratejik seçenekler yaratır. Üçüncü olarak, sigorta mantığı: Keşif, kesintiye karşı bir sigortadır ve değeri normal koşullarda değil, kriz zamanlarında ortaya çıkar. Dördüncü olarak, yetenekler perspektifi: Keşif, bireysel projelerin ötesinde değerli olan kurumsal yetkinlikler geliştirir.

Endişeler ve dirençler proaktif bir şekilde ele alınmalıdır. Tipik itirazlar arasında kaynak kısıtlamaları, zaman eksikliği, personel yetersizliği ve faydalar hakkındaki belirsizlik yer alır. Bunları savuşturmak yerine, ciddiye alınmalı ve çözüm tasarımına entegre edilmelidir. Keşif iş geliştirme kademeli olarak başlatılabilir: sınırlı kaynaklara sahip küçük pilot projeler. Bu, riski azaltır ve yaparak öğrenmeyi sağlar. Harici uzman desteği, dahili kaynak darboğazlarını telafi edebilir. Olumlu deneyimlere dayalı kademeli ölçeklendirme, güven ve ivme kazandırır.

Çeşitli paydaş gruplarını dahil etmek, başarı olasılığını artırır. Keşif odaklı iş geliştirme girişimleri çeşitli alanlara değinir: strateji, inovasyon, iş geliştirme, finans ve insan kaynakları. Her grubun kendine özgü bakış açıları ve endişeleri vardır. Başarılı bir ikna stratejisi bu çeşitli bakış açılarını ele alır. Finans için portföy yönetimi ve sermaye tahsisi; insan kaynakları için yetenek geliştirme ve kültür; operasyonlar için kaynak tahsisi; inovasyon için ise metodoloji önemlidir. Bu çeşitli bakış açılarını tutarlı bir anlatıya dönüştürmek, geniş bir destek kazanmak için kritik öneme sahiptir.

Pilot projeden DNA'ya: Yaşanan iki elini de kullanabilmeye doğru adımlar

Keşif İş Geliştirme'nin uygulanması tek seferlik bir proje girişimi değil, sürekli bir kurumsal öğrenme yolculuğudur. Bu bakış açısı, gerçekçi beklentiler belirlemek için önemlidir. Çok yönlü bir organizasyona dönüşüm, bir strateji çalıştayı veya pilot proje aracılığıyla bir gecede gerçekleşmez. Bu, aksaklıklar içeren, ayarlamalar gerektiren ve asla tam olarak tamamlanmayan, uzun yıllar süren bir süreçtir. Bu gerçeği şeffaf bir şekilde iletmek, hayal kırıklıklarını önler ve sürdürülebilir bir bağlılığın temelini oluşturur.

Başlangıç ​​aşaması kasıtlı olarak küçük olmalıdır. Yaygın bir hata, aşırı iddialı girişimlerle başlamaktır. Önemli kaynaklara sahip büyük keşif programları, yüksek beklentiler ve görünürlük yaratarak baskıyı ve başarısızlık olasılığını artırır. Yüksek stratejik öneme sahip ancak sınırlı riskli alanlarda bir veya iki yönetilebilir pilot proje daha uygun bir başlangıç ​​noktasıdır. Bu projeler, öncelikli olarak kurumsal keşif hakkında bilgi edinmeye hizmet eder, anında iş başarısına değil. Bu pilot projelerden elde edilen bilgiler, daha sonraki ölçeklendirmeye ışık tutar.

Bir keşif altyapısının geliştirilmesi paralel olarak ilerlemelidir. Bu, uygun süreçlerin, yönetişim yapılarının, finansman mekanizmalarının ve iletişim formatlarının oluşturulmasını içerir. Bu altyapının en başından itibaren mükemmel olması gerekmez. Minimum uygulanabilir altyapı yaklaşımı daha uygundur: deneyime dayalı olarak kademeli olarak geliştirilen basit yapılarla başlayın. Bu altyapının, keşfin yalnızca geçici bir girişim değil, kurumsal olarak yerleşik olduğunu göstermesi önemlidir.

Kültürel dönüşüm genellikle en zorlu aşamadır. Keşfe değer veren, deney yapmayı teşvik eden ve başarısızlıkla üretken bir şekilde başa çıkan bir kültür oluşturmak zaman ve tutarlı sinyaller gerektirir. Liderler bu noktada merkezi bir rol oynar. Kendi davranışları, herhangi bir iletişimden daha güçlü sinyaller gönderir. Keşfe bizzat katılan, hataları şeffaf hale getiren ve bunlardan ders çıkaran ve çalışanlarını keşif konusunda ödüllendiren liderler, güvenilir rol modellerdir. Keşif ödülleri, başarısız projelerin kamuoyunda takdir edilmesi veya keşif atölyelerine kişisel katılım gibi sembolik eylemler bu mesajı pekiştirir.

İlerlemeyi ölçmek ve iletmek özel bir dikkat gerektirir. Keşif, tanımı gereği belirsiz sonuçlara sahip olduğundan, ilerleme kısa vadeli finansal başarı ile ölçülemez. Bunun yerine, öğrenme ölçütlerine odaklanılmalıdır: Kaç kritik varsayım test edildi? Pazarlar, müşteriler veya teknolojiler hakkında hangi içgörüler elde edildi? Dahili keşif kapasitesi nasıl gelişti? Somut iş başarıları hala eksik olsa bile, ivmeyi korumak ve paydaşların katılımını sağlamak için bu ölçütlerin düzenli olarak iletilmesi gerekir.

Yaklaşımı deneyime dayanarak uyarlamak çok önemlidir. Teoride veya diğer şirketler için işe yarayan bir yaklaşım, kendi kuruluşunuz için uygun olmayabilir. Yaklaşımı sürekli sorgulama ve uyarlama isteği, başarılı Keşif İş Geliştirme uygulamalarının karakteristik özelliğidir. Bu, süreçleri uyarlamayı, yönetim yapılarını değiştirmeyi veya kaynak tahsisini değiştirmeyi içerebilir. Bu uyum yeteneği bir zayıflık işareti olarak değil, Keşif felsefesinin bir göstergesi olarak görülmelidir: öğren, uyarla, yinele.

Ölçeklendirme kanıta dayalı olmalıdır. Başarılı pilot projeler ve ilk olumlu deneyimlerden sonra, genellikle hızlı bir şekilde ölçeklendirme isteği ortaya çıkar. İvme önemli olmakla birlikte, ölçeklendirme kademeli olmalı ve kanıtlanmış başarıya dayanmalıdır. Bu, her keşif projesinin finansal olarak başarılı olması gerektiği anlamına gelmez, ancak sistematik keşif becerisi gösterilmelidir. Üretilen fikirlerin kalitesi, öğrenme hızı ve kurum kültürünün gelişimi gibi ölçütler, önemli yatırımlar yapılmadan önce olumlu eğilimler göstermelidir.

Keşif iş geliştirmenin uzun vadeli bir temele oturtulması kurumsal mekanizmalar gerektirir. Keşif, bireysel öncülere bağlı olmamalı, yapılara, süreçlere ve teşvik sistemlerine dayanmalıdır. Bu, yıllık olarak yeniden müzakere edilmesi gerekmeyen özel keşif bütçeleri, Baş Arama Sorumluları veya arama ekipleri gibi resmi roller ve keşif ölçümlerinin yönetim puan kartlarına ve teşvik sistemlerine entegre edilmesini içerebilir. Bu kurumsallaşma, keşfin geçici bir proje değil, kurumsal DNA'nın kalıcı bir parçası olduğunu gösterir.

Sistematiklik ve esneklik arasındaki denge, sürekli bir zorluk olmaya devam ediyor. Aşırı yapı, keşfi engellerken, çok azı kaosa ve verimsizliğe yol açar. Bu denge statik değildir, sürekli olarak yeniden ayarlanmalıdır. Erken aşamalarda, denemeyi mümkün kılmak için daha fazla esneklik uygun olabilir. Olgunluk arttıkça, keşif ruhunu kaybetmeden daha sistematik süreçler devreye alınabilir. Bu dengeyi duruma göre uyarlama becerisi, olgun keşif iş geliştirme uygulamalarının bir özelliğidir ve iki yönlülük felsefesini yansıtır: aynı anda hem yapılandırılmış hem de esnek olmak.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

Konrad Wolfenstein

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki küresel sektör ve iş uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi