Yenilik dirençle karşılaştığında: Kurumsal ambideksterliğin yapısal ikilemi | Xpert Business

En iyi inovasyon yaklaşımları bile neden kişinin kendi organizasyonunda başarısız oluyor ve sömürü ile keşfin bilinçli bir şekilde ayrılması hayatta kalmayı nasıl sağlıyor?

Bu senaryo Alman şirketlerinde her gün yaşanıyor: Dışarıdan bir danışman, yeni iş alanları, dijital dönüşüm veya keşifsel pazar geliştirme için yenilikçi konseptler sunuyor. Yönetim onaylıyor. Ancak uygulama başlar başlamaz direnç oluşuyor. Açıkça değil, yüksek sesle değil, etkili bir şekilde. Pazarlama, devam eden kampanyalara işaret ediyor. Satışlar, kanıtlanmış müşteri ilişkilerine tutunuyor. İş Geliştirme, kaynak çatışmaları yaşıyor. Girişim başarısız oluyor.

Bu olgu ne bir tesadüf ne de bir kötülüktür. Yönetim araştırmacılarının ambideksterite olarak adlandırdığı temel bir örgütsel paradoksun matematiksel olarak kesin bir sonucudur. Ambideksterite için kullanılan Latince terim, bir kuruluşun aynı anda iki çelişkili talebi yerine getirme yeteneğini tanımlar: mevcut olanı mükemmelleştirmek ve yeniyi keşfetmek. Teoride kulağa hoş gelen bu durum, pratikte modern kurumsal yönetimin en zorlu zorluklarından biri olduğunu kanıtlıyor.

Xpert.Digital vakası bu dinamiği özellikle açık bir şekilde göstermektedir. Öncü bir iş geliştirme danışmanı olarak şirket, yeni iş alanlarının, pazarların ve iş modellerinin sistematik olarak geliştirilmesiyle ilgilenen organizasyonel boyut olan keşif alanında kendini açıkça konumlandırıyor. Triosmarket modeliyle Xpert.Digital, gelen pazarlama, giden pazarlama ve deneysel pazarlamayı entegre eden ve hız, otomasyon, esneklik ve ölçeklenebilirlik gibi temel pazar özelliklerine odaklanan yapılandırılmış bir yaklaşım sunmaktadır. Ancak bu yaklaşım, şirketlerin sürekli olarak kullanım için optimize edilmiş yapılarla karşılaştıklarında karşılaştıkları şeydir: mevcut kaynakların verimli kullanımı, bilinen pazarların maksimize edilmesi ve yerleşik süreçlerin mükemmelleştirilmesi.

Sonuç, kişisel hassasiyetlerin veya departman egoizminin çok ötesine geçen yapısal bir çatışmadır. Temelde farklı iki organizasyon mantığı çarpışır ve süreçler, kültür, liderlik, zaman ufukları ve performans ölçütleri üzerindeki taleplerinde görünüşte uyumsuz görünürler. Sömürü departmanları direnirken rasyonel davranırlar, çünkü onların bakış açısına göre keşif, kaynaklarını, ölçütlerini ve nihayetinde varlıklarını tehlikeye atar. Trajedi, her iki tarafın da şirketin uzun vadeli hayatta kalması için elzem olması gerçeğinde yatmaktadır. Sömürü olmadan kısa vadeli getiri olmaz. Keşif olmadan da gelecekte sürdürülebilirlik olmaz. Bu dengeyi kuramamak, Kodak'tan Nokia'ya ve Blockbuster'a kadar eskiden baskın olan birçok şirketi önemsizleştirmiştir.

Bu makale, bu çatışmanın daha derin nedenlerini, tarihsel köklerini, onu yaratan örgütsel mekanizmaları ve şirketlerin optimizasyon ve inovasyon arasında denge kurmak için kullanabilecekleri yaklaşımları analiz ediyor. Çift yönlülük ilkesinin yalnızca akademik bir teori değil, aynı zamanda hızlı değişim çağında hayatta kalmak isteyen kuruluşlar için varoluşsal bir zorunluluk olduğunu açıkça ortaya koyuyor. Ayrıca, Xpert.Digital'in Öncü İş Geliştirme gibi yaklaşımlarının neden bir tehdit olarak değil, temel işin yerini almak yerine onu tamamlayan ve uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlayan tamamlayıcı bir zorunluluk olarak görülmesi gerektiğini de ortaya koyuyor.

İçin uygun:

• Stratejik Bir İş Modeli Olarak Örgütsel Ambideksterlik: Keşif İş Geliştirmenin Çözüm Olması

Taylorizmden Yıkıma: Optimizasyon Paradoksunun Tarihsel Gelişimi

Günümüzdeki çift yönlülük ikileminin kökleri, endüstriyel yönetimin başlangıcına kadar uzanmaktadır. Frederick Winslow Taylor'ın 1900'lerin başında geliştirdiği bilimsel yönetim anlayışı, süreç optimizasyonu, standardizasyon ve işbölümü yoluyla sistematik verimlilik artışı paradigmasını oluşturmuştur. Taylor'ın ilkeleri devrim niteliğinde ve olağanüstü başarılıydı. Seri üretimi, birim maliyetlerin düşürülmesini ve endüstriyel üretimin daha önce hayal bile edilemeyen seviyelere ulaşmasını sağladılar. Henry Ford'un montaj hatları, bu sömürü çağının bir sembolü haline geldi.

Ancak uzun ömürlü ürünler ve öngörülebilir teknoloji döngüleriyle istikrarlı piyasalarda işe yarayan şeyler, temel koşullar değişir değişmez bir tuzağa dönüştü. Savaş sonrası on yıllar, 1980'lere kadar göreceli bir istikrarla karakterize edildi. Ürün yaşam döngüleri on yılları kapsıyordu. Teknolojik devrimler kural değil, istisnaydı. Şirketler mevcut iş modellerini mükemmelleştirmeye odaklanabiliyor ve bunun karşılığında ödüllendiriliyordu. Japon Kaizen sürekli iyileştirme felsefesi bu mantığı mükemmelleştirdi ve Japon otomobil üreticilerinin üstün kalite ve verimlilikle Batılı rakiplerinin yerini almasını sağladı.

Dönüm noktası, 1980'ler ve 1990'larda teknolojik inovasyon döngülerinin hızlanması ve pazarların artan küreselleşmesiyle başladı. Dijitalleşme, ürün yaşam döngülerini önemli ölçüde kısalttı. Dün yenilikçi olan, bugün standart, yarın ise demode oluyor. Clayton Christensen'ın ilk olarak 1997'de yayınlanan yıkıcı inovasyon teorisi, yerleşik pazar liderlerinin, kötü yönetildikleri için değil, tam da mevcut iş modellerini çok verimli bir şekilde optimize ettikleri için yeni rakipler tarafından nasıl yerlerinden edildiklerini sistematik olarak açıklıyordu. Sabit disk endüstrisini örnek olarak kullanan Christensen, pazar liderlerinin, başlangıçta en kârlı müşterilerine hizmet edemedikleri ve başarı için belirlenen ölçütleri karşılayamadıkları için yıkıcı teknolojileri sistematik olarak görmezden geldiklerini gösterdi.

Örgütsel öğrenme araştırmalarında öncü olan James March, 1991 yılında keşif ve sömürü arasındaki temel ikilemi özlü bir şekilde formüle etmiştir. March, kuruluşların doğası gereği sömürüye meyilli olduklarını, çünkü kısa vadede ölçülebilir ve olumlu sonuçlar verdiğini, keşfin ise riskli, uzun vadeli ve belirsiz olduğunu fark etmiştir. Sömürünün getirileri hemen görülebilirken, keşfin meyveleri yıllar sonra, hatta belki de hiç olgunlaşmaz. Bu asimetri, rasyonel yönetim sistemlerinin keşfe sistematik olarak yetersiz yatırım yapmasına yol açar. March buna Yetkinlik Tuzağı adını vermiştir: Kuruluşlar yaptıkları işte o kadar iyi hale gelirler ki, yeni bir şey öğrenmeyi unuturlar.

Stanford ve Harvard'dan Charles O'Reilly ve Michael Tushman, 2004 yılından bu yana örgütsel ambideksterlik kavramını sistematik olarak geliştirdiler. Yaptıkları deneysel çalışmalar, her iki boyutu da başarıyla yöneten şirketlerin, yalnızca birine odaklanan şirketlerden uzun vadede önemli ölçüde daha başarılı olduğunu göstermiştir. Ancak, ambideksterliğin zorlu olduğunu ve çoğu şirketin sahip olmadığı belirli kurumsal ön koşulları gerektirdiğini de göstermişlerdir. Hem optimizasyon hem de inovasyon için yalnızca bir niyet beyanı yeterli değildir. Yapısal, kültürel ve liderlik müdahaleleri gerektirir.

İnternetin ve dijital ekonominin 1990'lardan itibaren gelişimi bu dinamiği katlanarak hızlandırdı. Xpert.Digital, hızın baskın rekabet faktörü haline geleceğini 1990'ların başlarında fark etmişti. 1970'lerde barkodun ortaya çıkışı mal ticaretini çoktan dönüştürmüş ve hızlandırmış olsa da, temel iş modelleri büyük ölçüde değişmeden kalmıştı. Ancak internet yalnızca süreçleri değil, iş modellerini de kökten değiştirdi. E-ticaret, arama motoru pazarlaması, sosyal medya ve şimdi de ortaya çıkan meta evren, yalnızca adaptasyon değil, aynı zamanda yeniden icat gerektiriyor. Otomasyon tek başına yeterli değil. Mevcut iş stratejilerini yönlendirebilen ve uyarlayabilen esnek, ölçeklenebilir modellere ihtiyaç var.

Tarihsel gelişmeler, çift yönlülük sorununun geçici bir olgu olmadığını, istikrarlı piyasa ortamlarından dinamik piyasa ortamlarına geçişin yapısal bir sonucu olduğunu göstermektedir. Ürün yaşam döngüleri on yıllar sürdüğünde işe yarayan yöntemler, aylara kısaldığında başarısızlığa uğrar. Sömürü için optimize edilmiş organizasyonel biçimler, kontrol mekanizmaları ve kültürler, keşiflerin önünde engel teşkil eder. Tarih, bu dinamiği göz ardı etmenin büyük olasılıkla başarısızlığa yol açacağını öğretir. Kodak, analog fotoğrafçılığı mükemmelleştirdi ve dijital çağda ortadan kayboldu. Nokia, verimli üretimle cep telefonlarına hükmetti ve akıllı telefon üreticilerine yenildi. Gişe rekorları kıran filmler video kiralama hizmetlerini optimize etti ve yerini yayın hizmetlerine bıraktı. Tekrar eden model açıktır: Yalnızca mevcut sistemi mükemmelleştirmeye odaklananlar, kendilerini sistematik olarak durgunluğa ve nihayetinde önemsizliğe doğru optimize ederler.

İki mantık: Sömürü ve keşif neden temelde birbirleriyle çelişiyor?

Xpert.Digital'in Öncü İş Geliştirme yaklaşımı gibi keşif yaklaşımlarının şirketlerde neden sistematik bir dirençle karşılaştığını anlamak için, sömürü ve keşif arasındaki temel farkları ve bunların kurumsal etkilerini anlamak gerekir. Bunlar derece farklılıkları değil, kurumsal eylemin neredeyse tüm boyutlarında farklılık gösteren karşıt mantıklardır.

İşletme, mevcut yetenekleri, süreçleri ve iş modellerini değerlendirip optimize etmeye odaklanır. Şirketler üretim süreçlerini iyileştirir, verimliliği artırır, maliyetleri düşürür ve mevcut ürünlerinden elde ettikleri getiriyi en üst düzeye çıkarır. Bu faaliyetler, standardizasyon, net süreçler, hiyerarşik yapılar, hata önleme ve verimliliğe odaklanma ile karakterize edilir. Zaman ufku kısa, sonuçlar ise öngörülebilir ve ölçülebilirdir. Yatırım kararları yatırım getirisi hesaplamalarına dayanır, bütçeler yıllık olarak belirlenir ve başarı, temel faaliyet alanındaki üretkenlik, kalite oranları, maliyet düşüşü ve gelir artışı gibi nicel ölçütlerle ölçülür.

İşletme, derinlemesine süreç bilgisi ve endüstri mühendisliği gerektirir. Ölçek ekonomisi ve özel otomasyon, sıkı entegre üretim hatları ve geleneksel malzeme akış sistemleri gibi yerleşik sistemlerin mükemmelleştirilmesiyle ilgilidir. Üretim veya satın alma kararları öncelikle maliyet ve kapasite değerlendirmelerine dayanır. Maksimum operasyonel verimlilik elde etmek için yüksek sabit maliyetler kabul edilir. Yapay zeka, mevcut süreçleri optimize etmek, kaliteyi iyileştirmek ve verimi artırmak için kullanılır.

Öte yandan keşif, yeni fırsatlar aramayı, yenilikçi yaklaşımlar denemeyi ve tamamen yeni iş alanları geliştirmeyi içerir. Bu faaliyetler riskli ve belirsizdir ve getirisi varsa bile yalnızca uzun vadede sağlanır. Keşif, esneklik, deneysel özgürlük, düz hiyerarşiler, başarısızlığa tolerans ve risk alma isteği gerektirir. Zaman ufku uzun vadelidir ve sonuçlar başlangıçta tahmin edilemez. Yatırım kararları, erken keşif projelerinde spekülatif olabilecek yatırım getirisi hesaplamalarına değil, kanıtlanabilir öğrenme ilerlemesine ve kritik varsayımların doğrulanmasına dayanır.

Keşif, yeni çözümler üretmek için kapsamlı ürün ve teknoloji uzmanlığı gerektirir. Öğrenme ve çeviklikle, işbirlikçi robotlar, katmanlı üretim ve yeniden yapılandırılabilir sistemler gibi esnek otomasyonla ilgilidir. "Yap ya da satın al" kararları, öncelikli olarak maliyete değil, stratejik yetenek ve yeterliliklerin geliştirilmesine dayanır. Yatırımlar, belirsiz sonuçları olan deneylere yapılır. Yapay zekâ, kökten yeni ürünler, hizmetler ve iş modelleri geliştirmek için bir inovasyon itici gücü olarak kullanılır.

Tabloda zıtlıklar gösterilmektedir:

İki mantık: Sömürü ve keşif neden temelde birbirleriyle çelişiyor? – Görsel: Xpert.Digital

Sömürü, verimlilik, ölçekleme ve istikrara odaklanırken, keşif öğrenme, inovasyon ve esnekliği hedefler. Sömürü, süreçlere ve endüstri mühendisliğine odaklanırken, keşif ürünlere ve yeni olasılıklara odaklanır. Sömürünün zaman ufku kısa vadeliyken, keşif uzun vadelidir. Sömürünün özelliği düşük ve öngörülebilir riskken, keşif yüksek ve belirsiz risktir. Yapısal olarak, sömürü hiyerarşik ve standartlaştırılmışken, keşif düz ve deneyseldir. Kültürel olarak, sömürüde hata önleme, keşifte ise hata toleransı baskındır. Sömürünün başarı ölçütleri yatırım getirisi, üretkenlik ve maliyetlerdir; keşif için öğrenme ilerlemesi ve doğrulanmış varsayımlar önemlidir. Sömürüdeki otomasyon belirli, bağlantılı ve özelken, keşif esnek, iş birliğine dayalı ve uyarlanabilirdir. Teknolojik olarak, sömürü geleneksel konveyör teknolojisine dayanırken, keşif 3B baskı ve yeniden yapılandırılabilir sistemlere dayanır. Üretim veya satın alma kararları, sömürüde maliyetlere ve kapasiteye dayanırken, keşifte yetkinlik geliştirme ve stratejik uyuma dayanır. İstismarda yapay zeka öncelikli olarak süreç optimizasyonu ve kalite kontrolüne hizmet ederken, keşifte ise yeni çözümler geliştirmek için kullanılır.

Bu temel farklılıklar, her iki mantığın bir organizasyon içinde entegre edilmesinin neden bu kadar zor olduğunu açıklıyor. Birini mümkün kılan kurum kültürü, genellikle diğerini engeller. İstismarı ödüllendiren ölçütler genellikle keşfi gözden düşürür. Temel iş alanlarında işe yarayan liderlik tarzları, inovasyon projelerinde genellikle başarısız olur. Bütçeleme süreçleri, hesaplanabilir bir yatırım getirisi olan projeleri tercih ederken, getirileri belirsiz ve uzun vadeli olan keşif projelerine sistematik olarak ayrımcılık uygular.

Sorun, iki yaklaşım arasındaki içsel asimetride yatmaktadır. İstismar, hızlı ve ölçülebilir başarılar sağlarken, keşif başlangıçta garantili getirisi olmayan kaynakları tüketir. Kısa vadeli başarı için optimize edilmiş uyarlanabilir yönetim sistemleri, keşif pahasına istismarı sistematik olarak güçlendirir. Liderler, uzun vadeli kararlar için değil, üç aylık sonuçlar için ödüllendirilir. Ekipler, neyin işe yarayabileceğine değil, neyin işe yaradığına odaklanır. Bu kendi kendini güçlendiren dinamik, ancak çok geç olduğunda fark edilen kademeli bir inovasyon yeteneği kaybına yol açar.

Vekâlet teorisi daha da ileri bir açıklama sunar. Yöneticiler, sahiplerinin temsilcileri olarak, genellikle kuruluşun kendisinden daha kısa bir zaman dilimine sahiptir. Kariyerleri, ikramiyeleri ve itibarları, görev süreleri boyunca elde ettikleri ölçülebilir başarılara bağlıdır. Keşif yatırımları, meyvelerini ancak halefleri toplayabilecekleri için, bireysel olarak rasyonel yöneticiler için cazip değildir. Kısa vadeli yönetimsel çıkarlar ile uzun vadeli kurumsal çıkarlar arasındaki bu teşvik uyumsuzluğu, iyi niyetli liderlerin bile sistematik olarak keşfe yetersiz yatırım yapmasını açıklar.

Yol bağımlılığı olgusu bu dinamiği daha da kötüleştirir. Zamanla, kuruluşlar mevcut iş modellerine özel beceriler, rutinler ve bilgi tabanları geliştirirler. Bir şirket yerleşik alanında ne kadar başarılı olursa, bu yol bağımlılıkları da o kadar güçlenir. Üretim tesislerine, dağıtım kanallarına, marka değerine ve insan sermayesine yapılan tamamlayıcı yatırımlar, mevcut iş modeline olan bağlılığı güçlendirir. Yeni bir modele geçiş, bu birikmiş yatırımların değerini düşürerek, algılanan geçiş maliyetlerini artırır ve mevcut durumu daha da sağlamlaştırır.

Davranışsal ekonomi tabloya psikolojik faktörler de ekler. Bağış etkisi, insanların halihazırda sahip oldukları şeylere sistematik olarak eşdeğer alternatiflerden daha fazla değer vermelerine neden olur. Kuruluşlara uygulandığında, bu, nesnel analizler aleyhine olsa bile, mevcut iş modelleri ve ürünlerin yeni seçeneklere tercih edildiği anlamına gelir. Statüko önyargısı bu eğilimi daha da güçlendirir. Ekonomik, örgütsel ve psikolojik mekanizmaların bu birleşimi, optimizasyon tuzağının üstesinden gelmenin neden bu kadar zor olduğunu açıklar.

Yapısal, bağlamsal ve sıralı iki elini kullanabilme: İki elini kullanabilmenin mimarisi

Yönetim araştırmaları, şirketlerin çift yönlülük paradoksunu çözmeye çalıştığı üç temel örgütsel biçim belirlemiştir: yapısal, bağlamsal ve ardışık çift yönlülük. Her biçim, sömürü ve keşfetmenin çatışan taleplerini organize etmeye yönelik farklı bir yaklaşımı temsil eder.

Yapısal çift yönlülük, işletme ve keşif faaliyetlerini ayrı organizasyonel birimlere ayırır. Ana faaliyet alanı, kanıtlanmış ilkelere göre ana organizasyon içinde verimli bir şekilde yürütülür. Aynı zamanda, yalnızca keşif faaliyetlerine odaklanan ayrı birimler oluşturulur. Bu birimler inovasyon laboratuvarları, kuluçka merkezleri, kurumsal girişimler veya bağımsız iştirakler olarak organize edilebilir. Bu ayrımın temel avantajı, her iki dünyanın da birbirini engellemeden kendi mantıklarına göre işleyebilmesidir.

Otomotiv endüstrisi buna canlı örnekler sunuyor. Geleneksel otomobil üreticileri, elektromobilite için, geleneksel içten yanmalı motor bölümlerinden organizasyonel olarak ayrılmış ayrı iş birimleri oluşturdular. Bu ayrım, elektromobilite bölümlerinin daha çevik çalışmasını, daha hızlı kararlar almasını ve farklı bir kültür geliştirmesini sağlarken, kârlı çekirdek içten yanmalı motor işletmesi verimli bir şekilde üretim yapmaya devam ediyor. Buradaki zorluk, ana kuruluşla ve kaynaklarıyla bağları koparmadan yeterli özerklik sağlamaktır.

Yapısal çift yönlülüğün kritik arayüzü üst yönetimdir. Operasyon birimleri ayrı ayrı faaliyet gösterirken, şirket liderliği her iki dünyayı da entegre etmelidir. Bu, çift yönlü liderlik davranışı gerektirir: farklı yönetim mantıkları arasında geçiş yapabilme ve her ikisine de adaletli davranabilme becerisi. Liderler, kaynak dağılımını sömürü ve keşif arasında dengelemeli, çatışmaları yumuşatmalı ve her iki boyutu da rakip değil, tamamlayıcı olarak sunan kapsamlı bir vizyon geliştirmelidir.

Kaynak tahsisi özel bir zorluk teşkil eder. Arama üniteleri önemli yatırımlar gerektirir, ancak başlangıçta hiçbir getiri sağlamaz. Zorlu ekonomik dönemlerde, görünüşte vazgeçilebilir oldukları için bu ünitelerin azaltılması veya kapatılması yönünde baskı oluşur. Ancak deneysel çalışmalar, arama faaliyetlerine döngüsel olmayan bir şekilde, yani en az ihtiyatlı göründüğü zamanlarda yatırım yapan şirketlerin uzun vadede daha başarılı olduğunu göstermektedir.

Yapısal iki yönlülük göz önüne alındığında, yönetişim yapıları dikkatlice tasarlanmalıdır. Keşif birimleri, işletme birimlerinden farklı kontrol mekanizmaları gerektirir. İşletme birimleri bütçeler, hedefler ve verimlilik ve hata oranları gibi temel performans göstergeleriyle yönetilirken, keşif birimleri daha esnek yaklaşımlar gerektirir. Kilometre taşı bazlı yönetim, risk sermayesi benzeri aşama-geçiş süreçleri ve nitel değerlendirme kriterleri burada daha uygundur. Buradaki zorluk, baskın işletme mantığının keşfi engellemesine izin vermeden, bir şirket grubu içinde bu farklı kontrol mantıklarını oluşturmaktır.

Bağlamsal iki yönlülük ise, bireylerin ve ekiplerin her iki boyutu da duruma göre uygulama becerisine dayanır. Bağlamsal iki yönlülüğe sahip kuruluşlarda, çalışanların istismar ve keşfin ne zaman uygun olduğuna kendileri karar vermeleri ve buna göre hareket etmeleri beklenir. Bu iki yönlülük biçimi, belirli kültürel ön koşullar ve bireysel beceriler gerektirdiği için daha zorludur.

Bağlamsal ambideksterliğe yönelik en bilinen pratik yaklaşım, Google tarafından popüler hale getirilen Yüzde 20 Zaman Kuralı'dır. Çalışanlar, çalışma zamanlarının yüzde 20'sini, normal görevleriyle doğrudan ilgili olmayan, kendi seçtikleri projelere harcamaya teşvik edilir. Bu kural, kurumsal olarak keşfin teşvik edildiğini ve meşru olduğunu gösterir. Gmail gibi birçok başarılı Google ürünü bu tür projelerden ortaya çıkmıştır. Ancak uygulama, resmi kuralın tek başına yeterli olmadığını göstermektedir. İhtiyaç duyulan şey, keşfi yalnızca hoş görmek yerine, gerçekten değer veren bir kültür ve çalışanlarına bu özgürlüğü gerçekten tanıyan liderlerdir.

Bağlamsal iki yönlülük, araştırmacıların dört boyutta özetlediği belirli kurumsal bağlam faktörlerini gerektirir: esneklik, disiplin, destek ve güven. Esneklik, kuruluşun çalışanları mevcut hedeflerin ötesinde düşünmeye zorlayan iddialı hedefler belirlemesi anlamına gelir. Disiplin, keşfin yapılandırılmamış keyfiliğe dönüşmemesini, aksine odaklanmış ve hedef odaklı kalmasını sağlar. Destek, çalışanların keşif için ihtiyaç duydukları kaynak ve desteği almasını sağlar. Son olarak, güven, çalışanların risk almaları ve hatalarından ders çıkarmaları için gerekli psikolojik güvenliği sağlar.

Bağlamsal iki elini de kullanabilmenin bireysel gereklilikleri önemlidir. Çalışanlar, durumsal talepleri fark etme ve davranışlarını buna göre uyarlama becerisini geliştirmelidir. Bu, paradoksal düşünmeyi gerektirir: çatışan talepleri ya biri ya diğeri olarak değil, her ikisi olarak anlama becerisi. Bağlamsal iki elini de kullanabilmenin sınırlamaları, bireylere yüklediği bilişsel ve duygusal yükte yatar. Sürekli olarak farklı mantıklar arasında geçiş yapmak zorunda kalmak stres ve bitkinlik yaratır. Tüm çalışanlar, bağlamsal olarak iki elini de kullanabilecek beceri veya kişilik özelliklerine sahip değildir.

Sıralı ambideksterlik, sömürü ve keşif aşamaları arasında zamansal bir geçiş anlamına gelir. Şirketler, mevcut sistemlerini belirli bir süre boyunca optimize etmeye odaklanır ve ardından yoğun inovasyon ve keşif aşamalarına geçiş yaparlar. Bu yaklaşım, her iki mantığı aynı anda yönetmekten kaçınır, ancak köklü organizasyonel dönüşümler uygulama becerisi gerektirir.

Uygun formun seçimi şirketin büyüklüğüne, sektörüne, stratejisine ve kültürüne bağlıdır. Büyük ve köklü şirketler, ayrı birimler oluşturmak için gerekli kaynaklara sahip oldukları için genellikle yapısal çift yönlülüğe yönelirler. Daha küçük ve daha çevik şirketler ise genellikle bağlamsal yaklaşımlara güvenirler. Önemli olan, çift yönlülüğün yalnızca niyet beyanlarından kaynaklanmadığını, bilinçli bir organizasyonel tasarım gerektirdiğini kabul etmektir.

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla

Keşif Fonksiyonu Olarak Öncü İş Geliştirme: Triosmarket Modeli Ayrıntılı Olarak

Xpert.Digital'in Öncü İş Geliştirme programı, kendisini açıkça çift yönlülük mimarisi içinde bir keşif fonksiyonu olarak konumlandırıyor. Yeni iş fırsatları, pazarlar ve iş modelleri geliştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımı temsil ediyor ve genellikle mevcut müşteri ilişkilerini ve satış süreçlerini optimize etmeye odaklanan geleneksel iş geliştirmeden temelde farklılaşıyor.

Öncü İş Geliştirici, kendisini ortalama bir iş geliştiricisinden ayıran belirli özelliklere sahiptir. İnovasyon odaklıdırlar ve sürekli olarak yeni ve yenilikçi iş fırsatlarını belirleyip ilerletmeye çalışırlar. Genellikle mevcut iş modellerine ve kanıtlanmış stratejilere odaklanan ortalama bir iş geliştiricinin aksine, Öncü İş Geliştirici her zaman yıkıcı yaklaşımların ve çığır açan fikirlerin peşindedir. Risk almaya ve alışılmadık yollar izlemeye isteklidirler, pazar trendlerini erken fark ederler ve değişikliklere, yaygın olarak bilinmeden önce bile tepki verebilirler. Yeni pazarlara açılmak ve rekabet avantajı elde etmek için yıkıcı stratejiler geliştirirler, denemeye açıktırlar ve şirket içinde öncü bir kültür oluştururlar.

Triosmarket modeli, bu yaklaşımın metodolojik özünü oluşturur. Üç ana bileşenden oluşan yenilikçi bir pazarlama stratejisidir: içe dönük pazarlama, dışa dönük pazarlama ve deneysel pazarlama. Bu entegrasyon, kapsamlı ve etkili bir pazar kapsamı sağlar.

Gelen pazarlama, potansiyel müşterilerin ihtiyaç ve ilgi alanlarına hitap eden değerli içerikler oluşturarak onları çekmeyi amaçlar. Gelen pazarlama, aktif olarak müşteri aramak yerine, blog yazıları, bilgilendirici videolar, e-kitaplar, web seminerleri ve daha fazlasıyla onları cezbeder. Buradaki amaç, ilgili bilgiler sunarak ve güven oluşturarak nitelikli potansiyel müşteriler yaratmaktır. Hedef kitlenin soru ve ihtiyaçlarına hitap eden yüksek kaliteli içerikler oluşturularak ve SEO optimizasyonu sayesinde içerik arama motorlarında görünür hale gelir. Potansiyel müşteri yaratma, iletişim bilgileri karşılığında değerli bilgiler sunularak gerçekleşir.

Outbound pazarlama, potansiyel müşterilere ulaşmak için proaktif yaklaşımlara odaklanır. Bunlar arasında televizyon reklamcılığı, radyo reklamcılığı, doğrudan posta, soğuk arama ve sosyal medya gibi geleneksel yöntemler bulunur. Outbound pazarlama, ilgili kişilerin yanıt vereceği umuduyla daha geniş bir hedef kitleye mesaj göndermeye dayanır. Anında dikkat çekmeyi amaçlayan daha agresif bir yöntemdir. Çeşitli kanallardan yararlanarak geniş bir erişim alanı yaratır, hızlı sonuçlar elde eder, marka varlığını güçlendirir ve net harekete geçirici mesajlar içerir.

Deneysel pazarlama, hedef kitlenin dikkatini alışılmadık yollarla çekmeyi amaçlayan yaratıcı bir yaklaşımdır. Genellikle merak uyandıran ve sohbet başlatan sıra dışı kampanyalar ve promosyonlar içerir. Odak noktası, hedef kitlenin ilgisini çekmek için yaratıcılığı yeni yollarla kullanmaktır. İnternet bile bir zamanlar deneysel pazarlama olarak kabul ediliyordu; tıpkı arama motoru optimizasyonu, sosyal medya ve ana akım benimsenmeye ulaşana kadar yeni ve hala gelişmekte olan her şey gibi.

Triosmarket modeli, dört temel pazar özelliğini dikkate alır: hız, otomasyon, esneklik ve ölçeklenebilirlik. Bu özellikler, pazarın sürekli değişen taleplerini karşılamak için hayati önem taşır. Şirketler, otomasyon ve ölçeklenebilirliği sağlarken çevik olmalı ve değişikliklere hızlı yanıt verebilmelidir.

Xpert.Digital'de iş stratejisi, çeşitli pazarlama yaklaşımlarının ağırlık ve odak noktasını belirleyen Triosmarket modeline göre geliştirilir. Xpert şu anda içerik pazarlaması ve deneysel pazarlamaya odaklanırken, özellikle sosyal medya olmak üzere dışa dönük pazarlamaya daha az kaynak ayırıyor. Bu karar, net bir stratejik değerlendirmeye dayanıyor: Günümüzün sosyal medyası, şirketlerin varlıklarını duyurmak için çok zaman ve para harcamak zorunda kaldığı gerçek bir köpek balığı havuzu. Rekabet yoğun ve bu kadar çok içerik arasında fark edilmek zor.

Xpert, Mavi Okyanus konseptini gelecek vaat eden bir kurumsal strateji olarak tanımlıyor. Mavi Okyanus stratejisi, rekabetçi kırmızı okyanuslarda mücadele etmek yerine, yeni ve keşfedilmemiş pazar segmentlerine ulaşmayı hedefliyor. Xpert, B2B sektöründe yenilikçi yaklaşımlarla değerlendirilebilecek büyük bir pazar potansiyeli görüyor. İçerik pazarlaması ve deneysel pazarlama, Mavi Okyanus stratejisini uygulamak için en uygun yöntemlerdir, çünkü bu yaklaşımlar yenilikçi fikirleri test etmeyi ve pazarda bir niş bulmak için ilgili içerikler oluşturmayı mümkün kılar.

Triosmarket modeli, şirketlere iş stratejilerini uyarlamaları ve değişen piyasa koşullarına hızlı yanıt vermeleri için yapılandırılmış bir yaklaşım sunar. Pazarlama yaklaşımlarına öncelik vererek ve kaynakları stratejik olarak outbound pazarlamaya ayırarak, B2B sektöründeki potansiyelden en iyi şekilde yararlanılabilir.

Öncü İş Geliştiricisi olarak, çalışma alanım yalnızca SEO'dan ibaret değil; arama motoru pazarlaması, çevrimiçi pazarlama ve dijital pazarlamayı da kapsıyor. Bu, inovasyonu teşvik etmeyi, rekabet avantajı elde etmeyi ve yeni pazarlara açılmayı hedefleyen güçlü stratejiler ve konseptler geliştirip uygulamaya yönelik bütünsel bir yaklaşım. Mevcut iş modellerini iyileştirmenin veya tamamen yeni iş fikirleri geliştirmenin yeni yollarını bulmakla ilgili. Bu süreç genellikle yıkıcı teknolojileri, pazar trendlerini ve müşteri ihtiyaçlarını hesaba katıyor.

Danışmanlık hizmeti olarak Pazarlama Araştırma İş Geliştirme, gerçek ve büyüyen bir pazar ihtiyacını karşılar. Çoğu şirket araştırmanın gerekliliğinin farkındadır ancak uygulamada başarısız olur. Metodolojik bilgi birikiminden, araştırma projeleriyle ilgili deneyimden ve organizasyonel altyapıdan yoksundurlar. Dış destek bu boşlukları kapatmaya yardımcı olabilir. Araştırma İş Geliştirme yaklaşımının benzersiz özelliği, yalnızca soyut tavsiyeler sunmakla kalmayıp kanıtlanmış pratik deneyime dayanmasıdır.

İçin uygun:

• "Kendinizi durma noktasına nasıl getirirsiniz" - Şirketler için hayatta kalma sırrı: Neden iki elinizle liderlik etmelisiniz?

Direnişin rasyonel olmasının nedeni: Reddetmenin ekonomik mantığı

Xpert.Digital, dış kaynaklı bir Öncü İş Geliştirme Danışmanı olarak, iş geliştirme, satış veya pazarlama gibi şirket içi departmanlarda dirençle karşılaştığında, bu mantıksız bir tepki değil, ekonomik ve organizasyonel mekanizmaların rasyonel bir sonucudur. Bu mekanizmaları anlamak, bu direnci aşmanın üretken yollarını bulmak için çok önemlidir.

Başlangıçta, Xpert'in süreçleri kalıcı olarak devralıp dahili alanları işlevsiz hale getirmesi değil, Xpert'in henüz ambideksterlik ilkesi konusunda netlik kazanmamış ve hatta şirketler tarafından bile dikkate alınmayan mevcut istismar uygulamalarını keşfetmesi söz konusudur. Dahili departmanlar istismar mantığına göre çalışır: Mevcut müşteri ilişkilerini optimize eder, satış süreçlerini mükemmelleştirir ve pazarlama kampanyalarının verimliliğini en üst düzeye çıkarırlar. Ölçütleri gelir, dönüşüm oranları, müşteri yaşam boyu değeri ve pazarlama yatırım getirisidir. Kısa vadede ölçülebilir sonuçlar elde ettikleri için ödüllendirilirler.

Ancak Xpert.Digital gibi harici bir keşif yaklaşımı, temelden farklı bir mantıkla çalışır. Yeni iş modelleri dener, keşfedilmemiş pazar segmentlerini araştırır ve yenilikçi pazarlama yaklaşımlarını test eder. Sonuçları başlangıçta belirsiz, uzun vadeli ve ölçülmesi zordur. Ölçütler gelir değil, doğrulanmış varsayımlar, edinilen içgörüler ve keşfedilen seçeneklerdir.

İşletme departmanları açısından keşif, çeşitli açılardan tehdit oluşturmaktadır. İlk olarak, kaynaklar için rekabet eder. Bütçeler, yönetim zamanı ve paydaş ilgisi sınırlı kaynaklardır. Keşfe yatırılan her kaynağın işletmede eksik olduğu varsayılır. İkinci olarak, keşif, mevcut yaklaşımların etkinliğini dolaylı olarak sorgular. Yeni yollar aramak, eskilerinin yetersiz olduğunu gösterir. Üçüncü olarak, keşif, yerleşik olanları göreceli kılan yeni başarı kriterleri getirir. Öğrenme ve deneme başarı olarak kabul edildiğinde, işletme departmanlarının kısa vadeli gelir hedefleri aniden dar görünür.

Tek taraflı sömürü eğilimi bir yönetim zaafı değil, ekonomik karar alma mantığının rasyonel olarak anlaşılabilir bir sonucudur. Kısa vadede, mevcut iş modellerine odaklanmak neredeyse her zaman ekonomik açıdan daha mantıklı bir karardır. Yerleşik bir ürünü iyileştirmek, yönetilebilir bir riskle örneğin yüzde on ila yirmi oranında getiri vaat eder. Öte yandan, tamamen yeni bir iş alanı geliştirmek yıllar içinde kaynak tüketir ve bu tür girişimlerin onda dokuzu tamamen başarısız olur. Tamamen matematiksel bir bakış açısından, seçim apaçık ortadadır.

Ancak bu görünüşte mantıklı hesaplama, keşfin sunduğu opsiyon değerlerini ve risk çeşitlendirmesini sistematik olarak göz ardı etmektedir. Opsiyon fiyatlandırma teorisinden elde edilen finansal modeller, keşif projelerinin değerinin yalnızca doğrudan başarı olasılıklarında değil, aynı zamanda açtıkları stratejik seçeneklerde de yattığını göstermektedir. Her keşif projesi, gelecekteki fırsatlarda değerli hale gelebilecek bilgi, ağlar ve beceriler üretir. Bu gerçek opsiyon perspektifi, geleneksel yatırım hesaplamalarında sistematik olarak küçümsenmektedir.

Buna bir de zamansal iskonto sorunu ekleniyor. Klasik net bugünkü değer hesaplamaları, yatırımcıların risk ve zaman tercihlerini yansıtan bir faiz oranı kullanarak gelecekteki nakit akışlarını iskonto eder. Çok uzun vadeli ve belirsiz ödeme profillerine sahip keşif projeleri için bu metodoloji sistematik olarak düşük değerlemelere yol açar. Sadece on yıl içinde önemli getiri sağlayacak bir proje, tipik yüzde sekiz ila on iki iskonto oranlarında neredeyse değersiz görünür. Bu hesaplama yöntemi, yapısal olarak uzun vadeli keşif yerine kısa vadeli işletmeyi tercih eder.

İşlem maliyeti ekonomisi, organizasyonel bir boyut katar. İşletme faaliyetleri, standartlaştırılmış sözleşmeler, net hedefler ve ölçülebilir metrikler aracılığıyla nispeten kolay bir şekilde koordine edilebilir ve kontrol edilebilir. Öte yandan, keşif faaliyetleri esneklik, güven ve örtük anlaşmalar gerektirir. Keşif faaliyetlerini koordine etme ve kontrol etme maliyetleri önemli ölçüde daha yüksektir. Verimliliğe odaklanan kuruluşlarda, bu yüksek işlem maliyetleri, sürdürülebilirliğe gerekli yatırımları temsil etseler de, keşif faaliyetlerine karşı bir argüman olarak yorumlanır.

Yol bağımlılığı olgusu bu dinamiği daha da kötüleştirir. Zamanla, kuruluşlar mevcut iş modellerine özel beceriler, rutinler ve bilgi tabanları geliştirirler. Bir şirket yerleşik alanında ne kadar başarılı olursa, bu yol bağımlılıkları da o kadar güçlenir. Üretim tesislerine, dağıtım kanallarına, marka değerine ve insan sermayesine yapılan tamamlayıcı yatırımlar, mevcut iş modeline olan bağlılığı güçlendirir. Yeni bir modele geçiş, bu birikmiş yatırımların değerini düşürerek, algılanan geçiş maliyetlerini artırır ve mevcut durumu daha da sağlamlaştırır.

Davranışsal ekonomi anlayışları, tabloyu psikolojik faktörlerle tamamlar. Bağış etkisi, insanların halihazırda sahip oldukları şeylere sistematik olarak eşdeğer alternatiflerden daha fazla değer vermelerine neden olur. Kuruluşlara uygulandığında, bu, nesnel analizler aleyhine olsa bile, mevcut iş modelleri ve ürünlerin yeni seçeneklere tercih edildiği anlamına gelir. Statüko önyargısı bu eğilimi daha da güçlendirir: İnsanlar, tutunmanın maliyeti değişimin maliyetini aşsa bile, değişimden kaçınma ve denenmiş ve test edilmiş olana tutunma eğilimindedir.

Bu ekonomik, örgütsel ve psikolojik mekanizmaların birleşik etkisi, optimizasyon tuzağının neden bu kadar zor aşıldığını ve keşif yaklaşımlarına karşı direncin neden mantıklı olduğunu açıklıyor. Yeterli keşif sağlamak için stratejik, yapısal ve kültürel düzeylerde bilinçli ve sistematik karşı önlemlere ihtiyaç vardır. Bu karşı önlemleri tam olarak geliştirmek ve uygulamak, Keşif İş Geliştirme'nin temel görevidir.

İlkeyi Göz Ardı Etmek: Şirketler Neden Ambideksterliği Dikkate Almıyor?

Temel sorun, birçok şirketin çift yönlülük ilkesi konusunda hâlâ net olmaması ve hatta bunu hiç düşünmemesidir. Yönetim, inovasyonun gerekli olduğunun farkında olabilir. Dışarıdan danışmanlarla çalışabilir, inovasyon süreçlerini ve keşif projelerini başlatabilirler. Ancak, çift yönlülük ilkesini temelden anlamadıkları için, keşif ve işletmenin temelde farklı organizasyonel gereksinimlere sahip olduğunu ve aynı ilkelere göre yönetilemeyeceğini fark edemezler.

Sonuç olarak, keşif projeleri sömürü mantığıyla yönlendirilir. Öğrenmenin ölçülmesi gereken yerlerde yatırım getirisi hesaplamaları talep edilir. Uzun vadeli seçeneklerin yaratıldığı yerlerde üç aylık sonuçlar beklenir. Deneyselliğin gerekli olduğu yerlerde hata önleme talep edilir. Keşif, sömürü metrikleri, süreçleri ve kültürleri kullanılarak ölçülür ve kaçınılmaz olarak başarısızlığa uğrar veya keşif niteliğini kaybedeceği noktaya kadar uyarlanır.

Özellikle kritik bir sorun, arama faaliyetlerinin kurumsal olarak güvence altına alınmamış olmasıdır. Net bir yapısal ayrım, özel bütçeler ve kendi yönetişim mekanizmaları olmadan, arama faaliyetleri kriz zamanlarında ilk ortadan kaldırılan ikincil bir faaliyet olarak kalır. Şirketler şu ilkeye göre hareket eder: İşler iyi gittiğinde inovasyona ihtiyacımız olmaz, işler kötü gittiğinde ise bunu karşılayamayız. Bu mantık, arama faaliyetlerine yeterli yatırım yapılmamasını garanti altına alır.

Üst yönetimin rolü burada çok önemli. Araştırmalar, vakaların %90'ında, iki yönlü kavramların hayata geçirilmesi için yeni bir liderliğe ihtiyaç duyulduğunu gösteriyor. Uzun süredir liderlik yapanların çoğu, geçmiş ve gelecek arasındaki gerilimleri yönetemiyor. Patron, keşif ve sömürünün aynı anda yürütülmesi gerektiğini söylüyor, ancak her ikisini de destekleyen bir ekip kuramıyor.

Üst yönetimin aktif katkısı olmadan, kurumsal değişim gerçekleşemez. Başlangıçta yalnızca çift el becerisi ilkesini anlayan ve ilgili gerilimlere katlanmaya istekli olanların katılım göstermesi çok önemlidir. Çift el becerisi, gerilime tahammül edebilen bir kültür gerektirir. Ancak çoğu kültür uyum ister. "Yenilikçi ol" diye vaaz veren CEO'lar, kendileri yalnızca Excel tablolarını optimize ederken herkesin hissedebileceği çelişkili sinyaller gönderirler.

Çift yönlülüğü tesis etmek tek seferlik bir proje girişimi değil, sürekli bir kurumsal öğrenme yolculuğudur. Bu bakış açısı, gerçekçi beklentiler belirlemek için önemlidir. Çift yönlü bir organizasyona dönüşüm, bir strateji çalıştayı veya pilot proje aracılığıyla bir gecede gerçekleşmez. Bu, aksaklıklar içeren, ayarlamalar gerektiren ve asla tam olarak tamamlanmayan, uzun yıllar süren bir süreçtir. Bu gerçeği şeffaf bir şekilde iletmek, hayal kırıklıklarını önler ve sürdürülebilir bir bağlılığın temelini oluşturur.

Güncel uygulama ve pratik: Günlük iş hayatında ambideksterlik

Çift yönlülük kavramının teorik olarak net olmasına rağmen, pratikte önemli eksiklikler ortaya çıkmaktadır. Avusturya KOBİ'lerinde örgütsel çift yönlülük üzerine yapılan bir çalışma, birçok şirketin inovasyon ihtiyacının farkında olduğunu, ancak her iki boyutu aynı anda yönetmede sistematik olarak başarısız olduğunu göstermektedir.

Alman sanayisinde farklı bir tablo ortaya çıkıyor. Son yıllarda, Bosch, Siemens ve otomotiv üreticileri gibi büyük şirketler giderek daha fazla ayrı inovasyon birimi kuruyor, kurumsal girişim fonları kuruyor ve kuluçka merkezleri oluşturuyor. Bu yapılar, yapısal iki yönlülük ilkesine karşılık geliyor. Ancak uygulama, yapısal ayrımın tek başına yeterli olmadığını gösteriyor. Örneğin Bosch, eski yönetim ilkeleri ve uygulamalarının entegrasyonu engellemesi nedeniyle ayrı birimler ile ana faaliyet alanı arasındaki çatışmaların arttığını tespit etti.

KOBİ'lerde çift yönlülük genellikle daha da zordur. Küçük şirketlerin ayrı inovasyon birimleri oluşturmak için daha az kaynağı vardır. Bağlamsal çift yönlülüğe, yani çalışanlarının duruma bağlı olarak sömürü ve keşif arasında geçiş yapabilme becerisine daha fazla güvenirler. Ancak bu, birçok KOBİ'de eksik olan özel bir kültür ve liderlik gerektirir.

Lojistik sektörü, çift yönlülük ikilemini özellikle canlı bir şekilde gözler önüne seriyor. Lojistik muazzam bir baskı altında: tedarik zincirleri daha hızlı, daha uygun maliyetli ve daha güvenilir hale gelmeli, karmaşıklık ise sürekli artıyor. Yıllardır cevap açıktı: optimizasyon. Her süreç analiz edildi, her hareket mükemmelleştirildi, her rota maksimum verimlilik için optimize edildi. Mevcut sistemlerde mükemmellik arayışı, bugün başarılı lojistik şirketlerinin üzerinde durduğu temeldir.

Ancak verimliliği en üst düzeye çıkarmak artık yeterli değil. Aynı gün teslimat, radikal sürdürülebilirlik hedefleri ve yaygın vasıflı işçi kıtlığı gibi yeni pazar talepleri yalnızca eski formüllerle karşılanamıyor. Aynı zamanda, yapay zeka, otonom robotlar ve 3D baskı gibi teknolojiler, oyunun tamamen yeni kurallarını ortaya koyuyor. Lojistikteki sömürü, büyük dağıtım merkezlerinde ölçek ekonomilerine, yüksek raflı depolar ve otomatik sıralama sistemleri aracılığıyla özel otomasyona, sıkı bağlantılı süreçlere ve maliyet ve hacme dayalı geleneksel "yap ya da satın al" kararlarına odaklanıyor.

Lojistik alanındaki araştırmalar ise envanter için dronlar veya otonom teslimat robotları gibi pilot projelerle denemeler yapmak, otonom mobil robotlar aracılığıyla esnek otomasyona odaklanmak, merkezi olmayan yedek parça lojistiği için 3D baskıyı araştırmak ve sürü robotları aracılığıyla kendi kendini organize eden depolar geliştirmek şeklinde gerçekleşiyor.

Lojistikte yapay zekanın kullanımı, çift yönlülük sorununun bir örneğidir. Yapay zeka hem işletme hem de keşif için kullanılabilir. İşletmede yapay zeka, rota planlamasını optimize eder, öngörücü analizler aracılığıyla envanter tahminlerini iyileştirir ve mal girişindeki zaman dilimi tahsisini dinamikleştirir. Keşifte ise yapay zeka, otonom kamyonların, kendi kendini organize eden depoların ve lojistik için tamamen yeni platform iş modellerinin geliştirilmesini sağlar. Teknoloji aynı olsa da uygulama mantığı temelden farklıdır.

Benzer bir dinamik, B2B pazarlamasında da kendini gösterir. Pazarlama değerlendirme stratejileri, mevcut pazar segmentleri, konumlandırma, dağıtım ve diğer pazarlama karması stratejileri de dahil olmak üzere mevcut pazarlama stratejileriyle ilgili mevcut yetenek ve süreçleri iyileştirmeye ve geliştirmeye odaklanır. Pazarlama keşif stratejileri ise yeni yetenekler ve süreçler geliştirmeyi, yeni pazar segmentlerini hedeflemeyi, yeni konumlandırmayı, yeni dağıtım kanallarını ve yeni ürün veya hizmetleri geliştirmeyi içerir.

Araştırmalar, pazarlama sömürüsü ve keşfinin müşteri odaklı pazarlamayı iyileştirdiğini ve sömürünün daha güçlü bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Her iki yetenek de finansal performansı, farklı şekillerde ve farklı zaman dilimlerinde de olsa, etkiler.

Şirketlerin karşılaştığı zorluk, yaklaşımlar arasındaki gerilimlerin olumsuz bir etki yaratmadan, tek bir ürün geliştirme projesinde her iki stratejiyi de etkin bir şekilde kullanmaktır. Güçlü bir pazar yönelimi, ortak bir anlayış ve uyum yaratarak bu gerilimleri azaltabilir.

Finans sektöründe, bankalar ve sigorta şirketleri benzersiz zorluklarla karşı karşıyadır. Geleneksel kurumlar genellikle değişimi zorlaştıran katı yapı ve süreçlere sahiptir. İstikrar ve riskten kaçınmaya odaklanan bir kültür, inovasyonu ve esnekliği engelleyebilir. Kaynakların hem mevcut hem de yeni iş alanlarına tahsis edilmesi, şirket içi çatışmalara yol açar. Verimlilik ve inovasyon odaklı faaliyetleri aynı anda yönetmek, uzmanlaşmış yönetim becerileri ve liderlik yaklaşımları gerektirir.

Başarılı finans kuruluşları, her iki alanı da en iyi şekilde desteklemek için geleneksel iş ve inovasyon birimlerini birbirinden ayıran ikili yapılar kurarlar. Eğitim ve gelişim programları aracılığıyla esnek liderliği teşvik eder, yıl boyunca ayarlanabilen esnek hedef sistemleri kullanır ve inovasyon projeleri için özel bütçeler oluştururlar.

Uygulama örnekleri, ambideksterliğin soyut bir teorik kavram değil, tüm sektörlerdeki şirketlerin karşılaştığı somut bir zorluk olduğunu göstermektedir. Başarılı bir uygulama, bilinçli bir organizasyonel tasarım, üst düzey yönetimden net bir bağlılık ve ilgili gerilimleri yönetme isteği gerektirir.

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki AB ve Almanya uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

İş uygulamalarından örnekler: başarılar ve başarısızlıklar

Ambideksterite araştırmaları, başarılı uygulamalarla uzun vadede ayakta kalan veya ambideksterite eksikliğinden dolayı başarısız olan şirket örnekleriyle doludur. Kodak, başarısız ambideksteritenin başlıca örneğidir. Şirket, 1975 yılında dijital fotoğraf makinesini icat etti, ancak kârlı film sektörünü baltalayacağı için bu teknolojiyi ticarileştirmemeye karar verdi. Kodak, analog fotoğrafçılığı mükemmelleştirdi ve film prodüksiyonunu, kimyasını ve fotoğraf geliştirmeyi optimize etmek için büyük yatırımlar yaptı. Bu sömürü olağanüstü bir başarıydı ve onlarca yıl boyunca yüksek kârlar sağladı. Ancak dijital fotoğrafçılık 2000'lerde ana akım haline geldiğinde, Kodak hazırlıksızdı. Organizasyonu, kültürü ve becerileri tamamen analog sektöre yönelikti. Kendini dönüştürme girişimi çok geç geldi. 2012'de Kodak iflas başvurusunda bulundu.

Nokia, 2000'li yıllarda verimli üretim, küresel dağıtım ve güçlü markalaşma ile cep telefonu pazarına hakim oldu. Şirket, iş modelini sürekli olarak optimize etti ve %40'ın üzerinde pazar payına ulaştı. Ancak Apple 2007'de iPhone'u piyasaya sürdüğünde ve akıllı telefonlar paradigmayı değiştirdiğinde, Nokia çok yavaş tepki verdi. Kuruluş, yazılım platformları ve ekosistemleri geliştirmek için değil, telefon üretimi için optimize edilmişti. Kültür, müşteri odaklı ve deneyim odaklı değil, mühendislik odaklı ve ürün odaklıydı. Nokia, kendi akıllı telefon işletim sistemleriyle bu duruma yanıt vermeye çalıştı, ancak dönüşümün karmaşıklığı nedeniyle başarısız oldu. 2013 yılında Nokia, cep telefonu bölümünü Microsoft'a sattı.

Blockbuster, video kiralama işini en yüksek standartlara optimize etti. Şirketin yoğun bir mağaza ağı, verimli lojistik sistemleri ve güçlü bir marka bilinirliği vardı. Netflix 1990'ların sonlarında posta yoluyla DVD göndermeye başladığında, Blockbuster bu iş modelini niş bir iş modeli olarak görmezden geldi. Netflix yayın akışına geçtiğinde ise çok geçti. Blockbuster kendi yayın hizmetlerini kurmaya çalıştı, ancak organizasyonu perakende mağazacılığına odaklanmıştı. Mağazalardaki gayrimenkul yatırımları bir yük haline geldi. Blockbuster, 2010 yılında iflas başvurusunda bulundu.

Bu örnekler, tekrar eden bir örüntüyü gözler önüne seriyor: Başarılı bir sömürü, yıkıcı bir değişim gerçekleştiğinde bir tuzağa dönüşüyor. Kuruluşlar, mevcut iş modelleri için o kadar mükemmel bir şekilde optimize edilmiş ki, keşfetme yeteneklerini kaybediyorlar. Önceki başarıyı sağlayan yatırımlar, yapılar, kültürler ve yetenekler, gerekli dönüşümün önünde engel haline geliyor.

Başarılı, iki elini de kullanabilen şirketler farklı bir model sergiliyor. Amazon, sürekli iki elini de kullanabilme becerisinin bir örneği. Şirket, otomasyon, lojistik optimizasyonu ve veri analitiği yoluyla e-ticaret işini sürekli olarak optimize ediyor. Aynı zamanda Amazon, sürekli olarak yeni iş alanları keşfediyor: AWS ile bulut bilişim, Alexa ile akıllı ev, Amazon Go ile fiziksel mağazacılık, Prime Video ile yayın akışı ve Amazon Pharmacy ile sağlık hizmetleri. Bu keşif, yapısal olarak ana faaliyet alanından ayrı olarak organize ediliyor, özel kaynaklar alıyor ve farklı kriterlere göre yönetiliyor.

Apple, sömürü ve keşfi benzersiz bir şekilde birleştiriyor. Şirket, mevcut ürün serilerini sürekli iyileştirme ve kalite optimizasyonu yoluyla mükemmelleştiriyor. Aynı zamanda Apple, iPod, iPhone ve iPad'den Apple Watch ve AirPods'a kadar tamamen yeni ürün kategorileri geliştiriyor. Bu keşif, operasyonel işlerden bağımsız olarak faaliyet gösteren ayrı ekipler tarafından son derece gizli bir şekilde gerçekleştiriliyor.

Google, Yüzde 20 Zaman Kuralı ve sonrasında da Alphabet yapısına entegre edilen "moonshot" projeleri aracılığıyla araştırmayı kurumsallaştırdı. Temel arama ve reklamcılık faaliyetleri verimli ve optimize bir şekilde yürütülüyor. Aynı zamanda Alphabet, Waymo ile otonom araçları, Verily ile sağlık teknolojilerini, Nest ile akıllı evleri ve daha birçok alanı araştırıyor.

Otomotiv endüstrisi, çift yönlülük ikilemini gerçek zamanlı olarak deneyimliyor. Geleneksel üreticiler, gerekli nakit akışlarını yaratmak için kârlı içten yanmalı motor faaliyetlerini daha da optimize etmeli ve aynı zamanda elektromobilite, otonom sürüş ve yeni mobilite hizmetlerine büyük yatırımlar yapmalıdır. Volkswagen ve Daimler gibi bazı üreticiler, elektromobilite ve yazılım için ayrı birimler oluşturmuştur. Bu yapıların başarısı önümüzdeki yıllarda daha da belirginleşecektir.

Pratik örnekler, ambideksterliğin otomatik olmadığını göstermektedir. Bilinçli stratejik kararlar, yapısal ayrım veya bağlamsal entegrasyon, özel kaynaklar, uyarlanmış kontrol mekanizmaları ve her şeyden önemlisi, gerilimlere tahammül edebilen ve her iki boyutu da aktif olarak destekleyebilen üst düzey yönetim gerektirir.

İçin uygun:

• Optimize etmek mi yoksa yenilemek mi? Geleceğinizi belirleyecek stratejik denge eylemi.

Eleştirel tartışma: Ambideksterliğin sınırları

Çift yönlülüğün teorik ikna ediciliğine ve pratik gerekliliğine rağmen, kavram eleştirilerden ve zorluklardan muaf değildir. Dengeli bir analiz, sorunları, tartışmaları ve çözülmemiş meseleleri tespit etmelidir.

İlk temel eleştiri, pratik uygulanabilirliğiyle ilgilidir. Kavram teorik olarak zarif görünse de, pratikte uygulanmasının son derece zor olduğu görülmektedir. Çalışmalar, vakaların %90'ında, yerleşik yöneticilerin çoğu gerilimleri yönetemediği için, çift yönlü kavramların uygulanması için yeni bir yönetimin gerekli olduğunu göstermektedir. Bu bulgu, kavramın kullanışlılığını önemli ölçüde göreceli kılmaktadır; çünkü uygulama insan faktörü nedeniyle sistematik olarak başarısız olursa, teorik sağlamlığının sınırlı bir önemi vardır.

İkinci sorun, iki mantık arasındaki içsel gerilimde yatmaktadır. Yapısal ayrışma meydana gelse bile, kaynak tahsisi, öncelikler ve yönetim ilgisi konusunda çatışmalar devam etmektedir. İşletme birimleri, keşif yatırımları nedeniyle bütçelerinin tehdit altında olduğunu görmektedir. Keşif birimleri ise, işletme kısıtlamaları nedeniyle kısıtlandıklarını hissetmektedir. Bu gerilimleri yönetmek olağanüstü liderlik becerileri gerektirir.

Üçüncü zorluk ölçülebilirlikle ilgilidir. Kullanım başarısını ölçmek nispeten kolayken, keşif başarısı zordur. Doğrulanmış varsayımları, edinilen içgörüleri veya araştırılan seçenekleri nasıl değerlendirirsiniz? Keşif birimlerinin kısa vadeli başarılar gösterme baskısı altında kalmaları ve dolayısıyla keşif niteliklerini kaybetmeleri riski vardır. Radikal keşifler yerine artımlı inovasyonu hedefleyen yarı-kullanım birimlerine dönüşeceklerdir.

Dördüncü eleştiri kültürel boyutla ilgilidir. Ambideksterlik, gerginliğe tahammül eden, çelişkileri üretken olarak kabul eden ve hem verimliliğe hem de deneyselliğe değer veren bir kültür gerektirir. Böyle bir kültürün oluşturulması zorludur ve değerlerde, inançlarda ve davranış kalıplarında köklü değişiklikler gerektirir. Bu kültürel dönüşümün gerektirdiği çabayı gözden kaçırmak kolaydır.

Beşinci sorun zaman boyutunda yatmaktadır. Arama projelerinin meyve vermesi zaman alır. Bu süre zarfında şirketler, önemli getiriler sağlayamasalar da yatırımlarını haklı çıkarmak zorundadırlar. Zor ekonomik dönemlerde veya liderlik değişimlerinde, arama girişimlerinin etki yaratmadan terk edilme riski vardır. Çift yönlülüğün gerektirdiği uzun vadeli bakış açısı, sermaye piyasalarının ve paydaşların kısa vadeli beklentileriyle çelişmektedir.

Altıncı zorluk, başarılı keşif projelerinin ana faaliyet alanına entegrasyonuyla ilgilidir. Bir keşif projesi başarılı olduktan sonra ölçeklendirilmeli ve endüstriyelleştirilmelidir. Bu, keşif mantığından işletme mantığına geçişi gerektirir. Projeyi inşa eden öncüler genellikle onu ölçeklendirecek doğru kişiler değildir. Çevik, deneysel çalışma yöntemlerinin yerini yapılandırılmış, ölçeklenebilir süreçler almalıdır.

Yedinci eleştiri, uygunluk meselesiyle ilgilidir. Her sektör ve her pazar ortamı aynı ölçüde çift yönlülük gerektirmez. Uzun ürün yaşam döngülerine sahip istikrarlı ve olgun pazarlarda, sömürüye odaklanmak tamamen rasyonel ve başarılı olabilir. Çift yönlülüğe yönelik genel tavsiye, bu bağlamsal farklılıkları göz ardı eder.

Sekizinci sorun, aşırı özgüven tehlikesinden kaynaklanmaktadır. Şirketler, sadece inovasyon laboratuvarları kurarak veya dışarıdan danışmanlarla çalışarak, gerekli yapısal ve kültürel değişiklikleri uygulamadan, iki elini de aynı anda kullanıyormuş izlenimi yaratabilirler. Bu sembolik iki el becerisi, inovasyon kapasitesini gerçekten artırmadan, sahte bir güvenlik duygusu yaratır.

Dokuzuncu zorluk, Xpert.Digital gibi harici keşif ortaklarıyla ilişkilerle ilgilidir. Şirketler çift yönlülük ilkesini anlasalar bile, keşfin şirket içinde mi yoksa şirket dışında mı organize edilmesi gerektiği sorusu hala ortada durmaktadır. Harici ortaklar uzmanlık ve bağımsızlık sağlar, ancak aynı zamanda koordinasyon çabası da gerektirir.

Bu eleştirel tartışma, çift el becerisinin gerekliliğini reddetmeyi değil, aksine, söz konusu zorlukların gerçekçi bir resmini çizmeyi amaçlamaktadır. Çift el becerisi her derde deva bir çözüm değil, başarılı bir şekilde uygulanması çok sayıda ön koşul gerektiren ve önemli risklerle ilişkili, zorlu bir organizasyon ilkesidir. Bu karmaşıklığın farkına varmak, gerçekçi ve başarılı bir uygulamaya giden ilk adımdır.

Örgütsel ambideksteritedeki eğilimler ve potansiyel gelişmeler

İş dünyasını şekillendiren birçok temel eğilimin yönlendirmesiyle önümüzdeki yıllarda ambideksterliğin önemi artmaya devam edecek.

İlk eğilim, inovasyon döngülerinin daha da hızlanmasıdır. Yıkıcı bir teknolojinin piyasaya sürülmesi ile pazara girmesi arasındaki süre sürekli kısalıyor. Sanayi devrimi sırasında on yıllar süren süreç artık yıllar veya aylar içinde gerçekleşiyor. Bu hızlanma, iş modellerinin yarı ömrü kısaldığı için şirketlerin sürekli keşfetme baskısını artırıyor. Aynı zamanda, kısa vadeli getirileri güvence altına almak için verimli bir şekilde optimizasyon yapmaları gerekiyor. Bu denge giderek daha zorlu ama bir o kadar da önemli hale geliyor.

İkinci trend, dijital iş modelleri ve platformlarının artan önemidir. Dijitalleşme yalnızca süreçleri değil, değer yaratma mantığını da kökten değiştiriyor. Amazon, Alibaba ve Uber gibi platform iş modelleri geleneksel endüstrileri altüst etti. Meta evren, Web 3 teknolojileri ve merkezi olmayan sistemler bir sonraki dalgayı temsil edebilir. Şirketler, bu teknolojilerin temel dijital işlerini optimize ederken endüstrilerini nasıl dönüştüreceğini keşfetmelidir. Xpert.Digital'in, gelişmekte olan meta evreni deneysel pazarlama ile entegre eden Triosmarket modeli, yeni dijital alanları erken aşamada keşfetme ihtiyacını ortaya koyuyor.

Üçüncü trend, sürdürülebilirlik ve ESG kriterlerinin artan önemidir. İklim nötr bir ekonomiye geçiş, iş modellerinde, ürünlerde ve süreçlerde köklü bir dönüşüm gerektirir. Şirketler, mevcut işlerini daha verimli ve sürdürülebilir hale getirirken aynı zamanda tamamen yeni ve sürdürülebilir iş modellerini keşfetmelidir. Bu ikili dönüşüm, varoluşsal öneme sahip klasik bir çift yönlülük sorunudur.

Dördüncü trend, yapay zekanın giderek artan erişilebilirliği ve çift yönlülüğün her iki boyutuna da uygulanabilirliğidir. Yapay zeka, hem süreç optimizasyonu, öngörücü analiz ve otomasyon yoluyla sömürüyü hem de yeni kalıpların keşfi, yenilikçi fikirlerin üretilmesi ve yeni iş modellerinin simülasyonu yoluyla keşfi destekleyebilir. Yapay zekanın her iki boyutta da akıllıca kullanımı önemli bir rekabet faktörü haline gelecektir.

Beşinci eğilim, örgütsel biçimlerin evrimidir. Geleneksel hiyerarşik yapılar, çift yönlü çalışmaya giderek daha az uygun hale geliyor. Esneklik ve verimliliği bir araya getirmeye çalışan ağ örgütleri, holakrasi veya sosyokrasi gibi yeni örgütsel biçimler ortaya çıkıyor. Gelecek, farklı alanlar için farklı yapısal ilkeler kullanan hibrit örgüt modellerinde yatıyor olabilir.

Altıncı trend, ekosistemlerin ve ağ ambideksterliğinin artan önemidir. Şirketler, ambideksterliği yalnızca şirket içinde değil, aynı zamanda stratejik ortaklıklar ve ittifaklar aracılığıyla da gerçekleştirmeye giderek daha fazla çaba göstermektedir. Girişimler, araştırma kurumları veya kurumsal girişim yatırımlarıyla keşif ittifakları, şirket içi sömürüyü tamamlamaktadır. Bu ağ ambideksterliği yeni fırsatlar sunarken, aynı zamanda yeni koordinasyon mekanizmaları da gerektirmektedir.

Yedinci trend, keşif yöntemlerinin demokratikleşmesidir. Yalın Girişim, Tasarım Odaklı Düşünme, Çevik ve İş Modeli Tuvali gibi yaklaşımlar, keşif yöntemlerini sistematize etmiş ve erişilebilir hale getirmiştir. Bu yöntem çeşitliliği, daha fazla şirketin sistematik keşifler yapmasını sağlar. Aynı zamanda, bu yöntemlerin gerekli yapısal ve kültürel değişiklikler yapılmadan yüzeysel olarak uygulanması durumunda, kaybolma riski vardır.

Sekizinci trend, veri ekonomisi ve analitiğinin artan önemidir. Büyük miktarda veriyi toplama, analiz etme ve içgörülere dönüştürme becerisi, hem kullanım hem de keşif için kritik hale gelecektir. Öngörücü analiz, kullanımdaki optimizasyon potansiyelini belirleyebilir. Veri madenciliği ve makine öğrenimi, keşifte yeni kalıplar ve fırsatlar keşfedebilir. Her iki boyutta da veri yetkinliklerinin entegrasyonu, önemli bir başarı faktörü haline gelecektir.

Dokuzuncu trend, keşif iş geliştirmenin ayrı bir disiplin olarak profesyonelleşmesidir. Günümüzde genellikle doğaçlama veya yan iş olarak yapılan bu alan, belirli yöntemler, beceriler ve kariyer yolları içeren ayrı bir profesyonel alana dönüşüyor. Xpert.Digital gibi öncü iş geliştiriciler bu profesyonelleşmeyi temsil ediyor. Eğitim programlarının, sertifikaların ve en iyi uygulamaların geliştirilmesi bu profesyonelleşmeyi daha da ileriye taşıyacaktır.

Onuncu eğilim, yankılanan iki elinin de yeni bir biçim olarak ortaya çıkma olasılığıdır. Bu kavram, yapısal ve bağlamsal yaklaşımların ötesine geçer ve iki elinin de, sömürü ve keşfin birbirinden ayrılmadığı veya bütünleştirilmediği, aksine bilinçli bir uyumsuzluk içinde düzenlendiği dinamik ve yankılanan bir sistem olarak ele alır. Her iki dünyadan gelen zayıf sinyaller emilir ve verimlilik ile inovasyon arasındaki gerilim yaratıcı bir güç olarak kullanılır. Bu yaklaşım hala deneysel olmakla birlikte yeni bakış açıları açabilir.

Ambideksterliğin geleceği, sömürü ve keşif arasında seçim yapmakta değil, her iki boyutu da aynı anda ve artan bir yoğunlukla takip etmenin giderek zorlaşan görevinde yatmaktadır. Bu dengeyi kuran şirketler, önümüzdeki on yılların kazananları olacaktır. Yalnızca sömürüye odaklanmaya devam edenler ise, mevcut pazar konumları ne olursa olsun, büyük olasılıkla kaybedenler arasında yer alacaktır.

Gerilimdeki fırsat

Analiz, Xpert.Digital'in Pioneer İş Geliştirme gibi dış keşif yaklaşımlarının karşılaştığı direncin rastgele veya önlenebilir bir olgu değil, temel bir organizasyonel paradoksun mantıksal bir sonucu olduğunu göstermektedir. İstismar ve keşif, gereksinimleri, mantıkları ve başarı kriterleri bakımından o kadar temelden farklıdır ki, bir organizasyon içinde bunları aynı anda takip etmek sistematik gerilimlere yol açar.

Çift yönlülük ilkesi, bu gerilime gerekli bir yanıttır, ancak çözümü değildir. Çift yönlülük, gerilimi ortadan kaldırmak değil, üretken bir şekilde yönetmek anlamına gelir. Her iki boyuta da meşru yerlerini vermek, ilgili mantıklarını tanımak ve her ikisinin de gelişebileceği organizasyonel yapılar oluşturmakla ilgilidir. Bu, liderlik, yönetim, kültür ve kaynak dağılımının kökten yeniden düşünülmesini gerektirir.

Temel fikir, optimizasyonun tek başına durgunluğa yol açtığıdır. Tarih, iş modellerini mükemmel bir şekilde kullanarak başarıya ulaşan ve tam da bu mükemmellik sayesinde yıkıcı değişimlere uyum sağlama yeteneklerini kaybeden, bir zamanlar baskın konumda olan şirketlerle doludur. James March'ın tanımladığı yetkinlik tuzağı gerçek ve etkilidir. Şirketler yaptıkları işte o kadar iyi hale gelirler ki, yeni bir şey öğrenmeyi unuturlar.

Aynı zamanda, sağlam bir işletme temeli olmadan yapılan kontrolsüz keşifler başarısızlığa mahkûmdur. Şirketler, arama faaliyetlerini finanse etmek için optimize edilmiş ana faaliyet alanlarından istikrarlı nakit akışlarına ihtiyaç duyarlar. Başarılı arama projelerini ölçeklendirmek için işletmeden elde edilen organizasyonel yeteneklere de ihtiyaçları vardır. İşin sırrı tek taraflılıkta değil, dengededir.

Xpert.Digital'in Triosmarket modeli, hız, otomasyon, esneklik ve ölçeklenebilirlik olmak üzere dört temel pazar özelliğini ele alan sistematik bir keşif yaklaşımını temsil eder. Gelen pazarlama, giden pazarlama ve deneysel pazarlamayı entegre ederek ve bu bileşenleri bilinçli bir şekilde önceliklendirerek, model keşifsel pazar geliştirme için yapılandırılmış bir çerçeve sunar. Mavi Okyanus Stratejisi bağlamında konumlandırılması, aşırı kalabalık pazarlarda rekabet etmek yerine, keşfedilmemiş pazar segmentlerini belirleme taahhüdünü ortaya koyar.

Bu tür yaklaşımlar şirketlerde dirençle karşılaşıyorsa, bunun nedeni etkisiz olmaları değil, şirketlerin çift yönlülük ilkesini henüz içselleştirmemiş olmalarıdır. Onların bakış açısına göre, sömürü alanları kaynak rekabetinden kaçınıp kanıtlanmış yaklaşımlarını savunduklarında rasyonel davranırlar. Çözüm, bu alanları keşfin sömürüden daha önemli olduğuna ikna etmekte değil, her iki boyutun da rekabet değil, tamamlayıcı olduğuna dair kurumsal bir anlayış yaratmakta yatar.

Her şeyden önce, bu durum üst yönetimin iki yönlü bir entegratör rolünü üstlenmesini gerektirir. Liderler her iki dünyayı da anlamalı, değerlendirmeli ve korumalıdır. Kaynak dağılımını bilinçli bir şekilde dengelemeli, çeşitli kontrol mekanizmaları oluşturmalı ve hem verimliliği hem de deneyselliği meşrulaştıran bir kültür geliştirmelidirler. Araştırmalar, bunun son derece zorlu olduğunu ve genellikle onlarca yıllık sömürü deneyimiyle şekillenmemiş yeni liderler gerektirdiğini göstermektedir.

Xpert.Digital gibi harici keşif ortakları için bu, rollerinin dahili kullanım alanlarının yerini almak değil, onları tamamlamak olduğu anlamına gelir. Kendilerini şirket içi bir çözüm olarak konumlandırmak ve aynı zamanda harici bir hizmet sağlayıcısı olmak, ilginç bir hibrit yaklaşımdır. Entegrasyon için kuruluşa gerekli yakınlığı sağlarken, etkili keşif için gerekli dış bakış açısını ve bağımsızlığı da korur. Başarı, bu konumun rekabetçi değil, tamamlayıcı olarak kurulmasına bağlıdır.

Bu tamamlayıcı niteliği ikna edici bir şekilde iletmek, özel bir argümantasyon gerektirir. Keşif projelerinde spekülatif olan yatırım getirisi vaatleri yerine, risk perspektifine odaklanılmalıdır: Keşif yapmamanın riski nedir? Hangi potansiyel kesinti tehditleri mevcuttur? Keşif hangi stratejik seçenekleri ortaya çıkarabilir? Bu risk odaklı bakış açısı, karar vericiler için genellikle iyimser getiri vaatlerinden daha ikna edicidir.

Sistematikliği göstermek burada çok önemlidir. Keşif hakkında yaygın bir yanılgı, kaotik, israfçı ve yönetilemez olduğudur. Keşif iş geliştirmeyi, net kilometre taşları, aşama kapıları ve öğrenme ölçütleri olan sistematik ve metodik olarak sağlam bir süreç olarak sunmak bu endişeleri giderir. Planlama yönetimi yerine yönlendirme metaforu yardımcı olabilir: Keşif, bir planı uygulamakla ilgili değil, belirsizlik içinde sistematik bir şekilde yönlendirmekle ilgilidir.

Önümüzdeki yıllar, hangi şirketlerin çift yönlülük ilkesinde ustalaşacağını ve hangilerinin tek taraflı sömürüye odaklanma nedeniyle başarısız olacağını ortaya çıkaracak. İnovasyon döngülerinin hızlanması, iş modellerinin dijitalleşmesi, sürdürülebilir dönüşüm ihtiyacı ve yeni teknolojilerin yıkıcı gücü, baskıyı sürekli artırıyor. Tarihsel ders açık: Yalnızca mevcut sistemi mükemmelleştirmeye odaklananlar, kendilerini sistematik olarak durgunluğa sürükleyeceklerdir.

Ambideksterlik ilkesi yalnızca ilgi çekici bir akademik kavram değil. Dinamik ortamlardaki organizasyonlar için bir hayatta kalma formülü. Şirketlerin bugün nasıl başarılı olup yarın da varlığını sürdürebileceği sorusunun cevabı. Eğer bu gerilim bir sorun olarak değil, üretken bir güç olarak anlaşılırsa, sömürü ve keşif arasındaki gerilimde yatan fırsat bu. Bu anlayışı içselleştiren ve bunu organizasyonel yapılara, kültürlere ve uygulamalara dönüştüren şirketler geleceğin kazananları olacak. Bunu başaramayan şirketler ise, mevcut güçleri ne olursa olsun, başarısız adaptasyonun tarihi örnekleri haline gelecekler.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

Konrad Wolfenstein

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki küresel sektör ve iş uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi