Şirketlerin başarılı olamayacağını nasıl biliyorum: Nedenleri analiz etmek yerine semptomları tedavi etmek – Yangınla Mücadele Yönetimi

Çin'deki ekonomik kriz sadece bir ayna: Bu olgu aynı zamanda sanayimizi de tehdit ediyor

Batılı şirketlerin yönetim kurullarında tehlikeli bir rehavet hakim. Yöneticiler üç aylık raporlar ve kısa vadeli iyileştirmelerle meşgulken, küresel ekonomide tüm sektörleri istikrarsızlaştırma potansiyeline sahip köklü bir değişim yaşanıyor. Bu değişimin çoğu karar vericinin aşina olmadığı, hatta daha da az anladığı bir adı var: Neijuan.

Kelimenin tam anlamıyla "içe doğru yuvarlanma" anlamına gelen Çince terim, Çin sınırlarının çok ötesine uzanan bir olguyu tanımlıyor. Bu, artan çaba ve yatırımın azalan getirilere yol açtığı, kendi kendini yok eden bir rekabet biçimidir. Şirketler daha fazla sermaye, daha fazla çalışma saati ve daha fazla kaynak yatırsa da, durgun veya azalan getiriler elde ederler. Bu ekonomik gerileme, yalnızca yoğun bir rekabet değil, aynı zamanda alışılmış piyasa mekanizmalarının artık işlemediği sistemik bir başarısızlıktır.

Bu kavramın mevcut küresel ekonomik krizle olan ilişkisini abartmak neredeyse imkansızdır. 2020'den bu yana "neijuan", Çin ekonomi politikasının temel sloganı haline geldi ve Pekin yönetimi, Temmuz 2025'teki Politbüro toplantısında . Başlangıçta Çin'in iç sorunu gibi görünen bu durum, daha yakından incelendiğinde küresel ekonomik yapılar için bir uyarı sinyali olarak ortaya çıkıyor. Örneğin, Çin güneş enerjisi sektörü 2024'te yalnızca %4,3 net kâr marjı kaydederken, en büyük dört modül üreticisi 2025'in ilk yarısında toplam 1,54 milyar dolara eşdeğer net zarar bildirdi.

Bu rakamlar istatistiksel olarak uç değerler değil, daha derin bir krizin belirtileridir. Çin'de, tüm sanayi şirketlerinin yaklaşık %30'u, 2019'daki %7'ye kıyasla, şu anda zarar ediyor. Zombi olarak adlandırılan bu şirketler, artık ekonomik olarak sürdürülebilir olmasalar da üretim yapmaya devam ediyor ve bu da aşırı kapasiteyi daha da kötüleştiriyor. Otomotiv sektöründe, 2023'teki kapasite kullanımı, mevcut 55 milyon araçlık üretim kapasitesinin yarısından azdı.

İçin uygun:

• Çin ve sistematik aşırı yatırımın Neijuan'ı: Büyüme hızlandırıcı ve yapısal tuzak olarak devlet kapitalizmi

Başarısızlığın Anatomisi: Bir İş Modeli Olarak Semptom Kontrolü

Ancak asıl sorun, Çin'in aşırı kapasitesinde değil, dünya genelindeki şirketlerin yapısal zorluklara nasıl tepki verdiğinde yatıyor. Belirtilerle nedenleri birbirinden ayırt edememe, kurumları sistematik olarak zayıflatan kronik bir yönetim başarısızlığına dönüştü.

Bir şirket düşen kârlılıklarla karşı karşıya kaldığında, tipik tepki maliyetleri kısmaktır. Pazar payı azaldığında, pazarlama bütçesi artırılır. Verimlilik düştüğünde, yeni verimlilik programları başlatılır. Tüm bu önlemler, altta yatan yapısal sorunları ele almadan semptomları tedavi eder. Bu, bir doktorun beyin tümörü olan bir hastaya baş ağrısı için ağrı kesici reçete etmesine benzer.

Bu semptomla mücadele yaklaşımı kendi dinamiklerini geliştirmiştir. Kuruluşlar, tek görevi akut sorunlara müdahale etmek olan departmanlar kurmuştur. Yönetim, normal kabul edilen kalıcı bir kriz moduna alışmıştır. Literatürde bu olgu, yangın söndürme yoluyla yönetim olarak tanımlanmaktadır; yangınların neden bu kadar sık ​​​​çıktığını hiç sorgulamadan, yalnızca akut yangınları söndürmeye odaklanan bir liderlik uygulamasıdır.

Bu reaktif yönetim kültürünün maliyetleri çok büyük olsa da bilançolara nadiren yansıyor. Araştırmalar, yalnızca reaktif olarak faaliyet gösteren şirketlerin, önleyici bakımın acil onarımlar lehine ihmal edilmesi nedeniyle varlık yaşam döngülerinin %30 ila %40'a kadar kısaldığını gösteriyor. Bakımı yetersiz makinelerin verimsiz çalışması nedeniyle enerji maliyetleri %15 ila %20 artıyor. Ürün kalitesi düşüyor, bu da müşteri şikayetlerine, geri çağırmalara ve itibar kaybına yol açıyor.

Ancak en büyük zarar somut değil: kurumsal öğrenme kapasitesinin sistematik olarak aşınması. Şirketler yalnızca krizlere tepki verdiğinde, ileriyi düşünme ve önleyici tedbirler alma yeteneklerini kaybederler. En iyi çalışanlar bile zamanlarını yenilikçi çözümler geliştirmek yerine yangın söndürmekle harcarlar. Sorunların gerçek nedenleri hakkındaki kurumsal bilgi, kimsenin kapsamlı analizler yapmaya vakti olmadığı için kaybolur.

Yapısal arıza olarak çözüm tespiti

Semptom yönetimiyle yakından ilişkili olan ikinci bir olgu, yönetim araştırmalarında Çözüm Saplantısı Tuzağı olarak bilinir. Bu, karar vericilerin sorunu tam olarak anlamadan hemen çözüm arama eğilimini ifade eder. Hızlı cevaplara olan bu saplantı, modern kurum kültüründe köklü bir yere sahiptir ve çeşitli yapısal faktörlerle pekiştirilir.

Halka açık şirketlerin üç aylık raporlama gereklilikleri, bu çözüm saplantısının temel itici güçlerinden biridir. Yöneticilerin her üç ayda bir sonuç sunmaları gerektiğinde, derinlemesine analiz veya uzun vadeli stratejiler için çok az alan kalır. Araştırmalar, kısa vadeli sonuçlar sunma baskısının 2008 mali krizinden bu yana önemli ölçüde arttığını göstermektedir. Anketlerde, yöneticilerin %57'si, kısa vadeli başarı baskısının artmasının temel nedeninin ekonomik belirsizlik olduğunu belirtirken, bunu %46 ile daha yüksek yönetici kârı beklentileri takip etmektedir.

Bu kısa vadeli odaklanmanın geniş kapsamlı sonuçları var. Şirketler, araştırma ve geliştirmeye yaptıkları yatırımları azaltıyor, uzun vadeli kârlı projeleri erteliyor ve insan kaynaklarını geliştirmeye yönelik önlemlerden vazgeçiyor. McKinsey, ABD şirketleri üzerinde yaptığı uzun vadeli bir çalışmada, 2001 ile 2014 yılları arasında uzun vadeli odaklanmaya sahip şirketlerin, kısa vadeli odaklı benzer şirketlere kıyasla kümülatif olarak %47 daha yüksek gelir büyüme oranları elde ettiğini, daha fazla istihdam yarattığını ve hissedarlarına daha iyi genel getiri sağladığını ortaya koydu.

Ancak sorun, üç aylık baskıdan daha derinlere iniyor. Çözüme odaklanma aynı zamanda bilişsel bir olgudur. Deneysel çalışmalar, potansiyel çözümlerle sunulan ekiplerin, önceden belirlenmiş çözümleri olmayan ekiplere kıyasla sorunu anlamaya yalnızca yarı yarıya daha az zaman harcadığını göstermiştir. Ayrıca, önemli ölçüde daha az alternatif çözüm üretiyorlar. Bunun iki psikolojik mekanizması var: insanların önceden belirlenmiş fikirlerini doğrulayan bilgiler aradığı doğrulama yanlılığı ve ilk sunulan çözümün sonraki tüm değerlendirmeler için bir referans noktası görevi gördüğü çapalama.

Bu model, danışmanlık uygulamalarında sıklıkla görülür. Müşteriler, çözümün ne olması gerektiği konusunda net bir fikirle gelir ve danışmanların yalnızca varsayımlarını doğrulamasını veya fikirlerini uygulamasını bekler. Sorunu daha derinlemesine analiz etme veya altta yatan varsayımları sorgulama girişimleri zaman kaybı olarak algılanır. Asıl soru "Gerçek sorun nedir?" değil, "Bunu nasıl hızlı bir şekilde çözebiliriz?"dir.

İtfaiyecilik Sendromu: Reaktif Liderlik ve Maliyetleri

Yangın söndürme yoluyla yönetim, verimsiz bir çalışma yönteminden çok daha fazlasıdır; zincirleme etkileri olan sistemik bir organizasyonel başarısızlıktır. Liderler sürekli kriz modunda çalıştıklarında, tepkisel davranışların ödüllendirildiği ve önleyici düşüncenin cezalandırıldığı bir kültür gelişir.

Paradoksal dinamik şu ki, yangınları söndürenler kahraman olarak kutlanırken, yangınların başlamasını önleyenler görünmez kalıyor. Bir üretim krizini yöneten ve böylece kritik bir teslimatı kurtaran bir yönetici takdir görüyor ve muhtemelen terfi alıyor. İleriye dönük planlama ve önleyici tedbirlerle bir krizin çıkmasını engelleyen bir yönetici ise fark edilmiyor çünkü başarı, sorunların olmamasında yatıyor.

Bu teşvik yapısı tehlikeli bir öz-pekiştirmeye yol açar. Yetenekli çalışanlar, kariyer gelişiminin sorunlardan kaçınarak değil, olağanüstü problem çözme becerileriyle elde edildiğini çabucak öğrenirler. Hatta işleyen sistemler kahramanca müdahale fırsatı sunmadığı için sistemleri optimize etmeme konusunda bile bir teşvikleri vardır. Aşırı durumlarda, çalışanların bilinçli veya bilinçsiz olarak krizler yaratıp tırmandırarak kurtarıcı olarak ortaya çıktıkları sözde kahraman kültürleri ortaya çıkar.

Bu kültürün maliyetleri önemlidir. İlk olarak, sürekli kriz modu çalışanlar arasında bitkinliğe ve tükenmişliğe yol açar. Sürekli baskı altında, iyileşmeye veya stratejik düşünmeye zaman ayırmadan çalışanlar uzun vadeli verimlilik kayıpları yaşarlar. İkinci olarak, kaynak tahsisi son derece verimsiz hale gelir. Acil durum önlemleri neredeyse her zaman planlı müdahalelerden daha pahalıdır. Hızlandırılmış sevkiyat, fazla mesai primleri, acil onarımlar ve üretim kesintileri, önleyici tedbirlerden çok daha yüksek maliyetlere yol açar.

Üçüncüsü, inovasyon yeteneği zarar görür. Bir kuruluşun en iyi beyinleri akut sorunları çözmekle meşgul olduğunda, inovasyon ve stratejik geliştirme kapasitesi eksik kalır. Yangın söndürme modundaki şirketler, değişime yalnızca tepki verebilir, onu aktif olarak şekillendiremez. Bu durum, onları şu anda yaşadığımız gibi yapısal değişim dönemlerinde özellikle savunmasız hale getirir.

Neijuan'ı Anlamak: Küresel Dinamiklerin Çin Aynası

Neijuan'ın Batılı şirketler için önemini anlamak için, öncelikle Çin'de bu olguyu tetikleyen mekanizmaları anlamak gerekir. Çin hükümeti, ikili dolaşım stratejisi kapsamında elektrikli araçlar, batarya teknolojisi, üst düzey üretim ve e-ticaret gibi yeni ekonomik sektörlere büyük yatırımlar yaptı. Amaç, Çin'i dış pazarlara daha az bağımlı hale getirirken aynı zamanda gelecek vaat eden sektörlerde küresel bir pazar lideri haline getirmekti.

Ancak bu stratejinin beklenmedik sonuçları oldu. Çeşitli eyaletler kendi programlarını başlattıkça ve düşük giriş engelleri pazara hızlı giriş imkânı sağladıkça, üretim kapasitesinde patlayıcı bir büyüme yaşandı. Her başarılı girişim diğer bölgeler tarafından anında taklit edildi ve bu da dibe doğru bir yarışa yol açtı. Piyasa mekanizmaları başarısız oldu çünkü şirketler gerçek talep tarafından değil, rakiplerinin faaliyetleri tarafından yönlendiriliyordu.

Sonuç, şirketlerin sistematik olarak maliyetin altında satış yaptığı yıkıcı bir rekabettir. Elektrikli araç sektöründe, 2025'in ilk çeyreğindeki kapasite kullanımı, 2023'ün zaten düşük olan seviyelerinin önemli ölçüde altındaydı. Güneş enerjisi sektöründe, önde gelen üreticiler, piyasadaki fazla kapasitenin bir kısmını ortadan kaldırmayı amaçlayan idari müdahalelerin ardından kapasitelerinin yalnızca %55 ila %70'ini kullanabiliyordu. Buna rağmen, polisilikon fiyatları Eylül 2025'te %48 artarak piyasaların zaten ne kadar çarpık olduğunu gösterdi.

Neijuan'ın psikolojik boyutu, ekonomik boyutu kadar önemlidir. Bu terim, başlangıçta genç Çinliler tarafından, geleneksel başarı göstergeleri için verilen aşırı rekabetçi, ancak sonuçsuz mücadeleyi tanımlamak için kullanılmıştır. İnsanların haftada altı gün, sabah 9'dan akşam 9'a kadar çalıştığı meşhur 996 çalışma kültürü buna bir örnektir. İnsanlar öne geçmek için değil, sadece geride kalmamak için daha çok çalışırlar. Herkes aynı çabayı gösterdiği için ilerleme imkânsız hale gelir.

Bu dinamik yalnızca Çin ile sınırlı değil. Batılı şirketler de benzer olaylar yaşıyor, ancak koşullar farklı. Örneğin platform ekonomisi, klasik bir neijuan örüntüsü sergiliyor: Yemek dağıtım şirketleri, temel hizmetlerde herhangi bir iyileştirme yapmadan fiyat savaşlarında milyarlarca dolarlık risk sermayesi harcıyor. Yayın hizmetleri, içerik yatırımlarıyla birbirlerini geride bırakırken kullanıcı memnuniyeti durgunlaşıyor. Yazılım şirketleri, özellik karşılaştırmalarında geride kalmamak için sürekli olarak kimsenin ihtiyaç duymadığı yeni özellikler ekliyor.

Bunun için uygun

• Çin'in "düzensiz rekabeti" - Kendini yok eden ekonomik dinamiklere karşı mücadele (30 Temmuz 2025 tarihli Politbüro toplantısı)

Açık sarmalı: Aşırı kapasiteden kendini yok etmeye

Neijuan'ı karakterize eden aşırı kapasiteler, arz ve talep arasında geçici bir dengesizlikten ibaret değildir. Bunlar, kendi kendini besleyen bir düşüş sarmalına yol açan sistemik yanlış teşviklerin sonucudur. Bu sarmalın, farklı sektörlerde ve bölgelerde gözlemlenebilen çeşitli karakteristik aşamaları vardır.

İlk aşama, genellikle devlet sübvansiyonları, düşük faiz oranları veya yatırımcı FOMO'sundan kaynaklanan aşırı yatırımı içerir. Yeni bir büyüme pazarı açıldığında herkes dahil olmak ister. Kapasite, gerçek talepten daha hızlı büyür çünkü her oyuncu kazananlar arasında yer alacağını ve pazar payını ele geçireceğini varsayar.

FOMO “Bir Şeyi Kaçırma Korkusu”, bir şeyi kaçırma korkusu.

Birçok kişi rasyonel analizlere dayanarak değil, başkalarının zaten yatırım yaptığı karlı bir fırsatı kaçırma korkusuyla yatırım yapıyor.

İkinci aşamada, talebin beklentilerin altında kaldığı ortaya çıkıyor. Şirketler kapasiteyi azaltmak yerine pazarlama çalışmalarını yoğunlaştırıyor ve fiyatları düşürmeye başlıyor. Mantık şu: Kapasite kullanımımızı artırabilirsek, ölçek ekonomileri sayesinde kârlı hale geliriz. Bu mantık her oyuncu için mantıklı olsa da, toplu olarak durumu daha da kötüleştiriyor.

Üçüncü aşamada fiyat savaşları başlar. Şirketler, pazar paylarını korumak veya artırmak için maliyetin altında satış yapar. Sektör genelinde kâr marjları azalır. Zayıf tedarikçiler iflas eder, ancak kapasiteleri genellikle rakipler tarafından satın alınır veya devlet yardımıyla ayakta tutulur. Toplam kapasite önemli ölçüde azalmazken, ilgili tüm taraflar için kârlılık azalır.

Dördüncü aşama deflasyon ve durgunlukla karakterizedir. Düşen fiyatlar kârların düşmesine yol açar, bu da yatırımları ve ücretleri düşürür. Zayıf talep, zayıf gelir artışıyla daha da zayıflar. Şirketler borçlarını ödeyemez, bankalar kredi verme konusunda daha temkinli hale gelir ve tüm ekonomi deflasyonist bir kısır döngüye girer.

Çin şu anda tam da bu sarmalın içinde. Üretici fiyatları 33 aydır düşüşte. Tüketici fiyatları neredeyse durgun. Genç işsizliği %17,8 seviyesinde. İhracatçılar işten çıkarmalar yapıyor ve ücretleri düşürüyor. Gayrimenkul krizi, refahın azaldığı hissini daha da kötüleştiriyor ve daha temkinli bir tüketici davranışına yol açıyor.

Batılı gözlemcilere göre bu, Çin'e özgü bir sorun gibi görünebilir, ancak mekanizmalar evrenseldir. Japonya, 1990'larda benzer bir deflasyon tuzağı yaşadı ve ülke henüz bundan tam olarak kurtulamadı. Avrupa, 2008 mali krizinden sonra yıllarca deflasyonist eğilimlerle mücadele etti. Batı ekonomilerindeki bazı sektörler de Neijuan belirtileri gösteriyor: perakende, otomotiv endüstrisi, havacılık ve giderek artan bir şekilde teknoloji sektörünün bazı kısımları.

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Şirketler neden işaretleri tanımak istemiyor?

Neijuan ve İtfaiye Yönetimi analizinden çıkan belki de en rahatsız edici bulgu, bu olguların var olması değil, şirketlerin bunları sistematik olarak görmezden gelmesi veya yanlış yorumlamasıdır. Bu kurumsal körlüğün, modern şirketlerin işleyiş biçiminde derin köklere sahip yapısal nedenleri vardır.

Temel sorunlardan biri, tepki korkusudur. Birçok kuruluşta, kötü haberi verenler cezalandırılır. Bir yönetici mevcut stratejinin işe yaramadığını veya sorunun yapısal nitelikte olduğunu ve hızlı çözümlerle çözülemeyeceğini kabul ederse, itibarını, kariyer fırsatlarını ve hatta işini riske atar. Bu suçlama kültürü, sorunların örtbas edilmesine, önemsizleştirilmesine veya örtmecelerle ifade edilmesine yol açar.

Örgütsel öğrenme üzerine yapılan araştırmalar, hataları sistematik olarak damgalayan şirketlerin deneyimlerinden daha az ders çıkardığını göstermektedir. Hatalar açıkça tartışılamadığında, değerli bilgiler kaybolur. Sorunları analiz etmek, parmak sallamak olarak algılandığında, bu tür analizlerden kaçınılır. Sonuç olarak, hiçbir zaman ders çıkarma fırsatı bulamadığı için aynı hataları tekrar tekrar yapan bir kuruluş ortaya çıkar.

İkinci yapısal sorun, uzun vadeli sonuçlardan sorumlu olmamanın eksikliğidir. Yöneticiler genellikle kısa vadeli sonuçlar için ödüllendirilir. Bir strateji ilk iki yılda olumlu sonuçlar gösterip beş yıl sonra başarısızlığa uğrarsa, sorumlular genellikle zaten başka pozisyonlarda veya şirketlerdedir. Kararlarının olumsuz sonuçları başkaları tarafından üstlenilir.

Karar ve sonuçların bu şekilde zamansal olarak birbirinden ayrılması, sistematik olarak ters teşviklere yol açar. Yöneticiler, uzun vadeli sürdürülebilirlikten ödün vererek kısa vadeli kârlarını maksimize etme konusunda teşvik edilirler. Örneğin, üç aylık rakamları iyileştirmek için araştırma ve geliştirme bütçelerini kısabilir, bakımı erteleyebilir veya kalite standartlarını düşürebilirler. Bu önlemlerin olumsuz etkileri, ancak yıllar sonra, başkaları sorumluluk aldığında ortaya çıkar.

Üçüncü sorun, modern ekonomik sistemlerin karmaşıklığıdır. Sebep ve sonuç arasındaki ilişkiler genellikle doğrusal değildir veya zaman gecikmelidir. Bir kararın bir alanda olumlu, başka bir alanda olumsuz etkileri olabilir. Bu karmaşıklık hem bireysel karar vericileri hem de kurumsal öğrenme mekanizmalarını zorlamaktadır.

Ayrıca, şirketler genellikle silolar halinde organize olur. Her departman, sistem genelindeki etkileri hesaba katmadan kendi temel performans göstergelerini optimize eder. Satış departmanı geliri en üst düzeye çıkarır, üretim maliyetleri en aza indirir ve geliştirme departmanı inovasyona odaklanır. Bu yerel optimizasyonlar küresel olarak yetersiz, hatta zararlı olabilir, ancak genel tabloyu görüp koordine eden bir birim yoktur.

İçin uygun:

• Almanya'daki şirket iflasları: Uyanın ve politikacıları suçlamayı bırakın!

Bireysel çözüm: Standart tarifler neden başarısız oluyor?

Neijuan analizinden ve ilgili yönetim sorunlarından elde edilen en önemli çıkarımlardan biri, herkese uyan tek bir çözümün olamayacağıdır. Her şirket, kendine özgü koşulları, geçmişi, kültürleri ve zorlukları olan benzersiz bir bağlamda faaliyet gösterir. Bir şirket için işe yarayan bir şey, bir diğeri için felaket olabilir.

Bu bakış açısı, yönetim danışmanlığı sektörünün temel bir varsayımıyla doğrudan çelişmektedir: Bağlamdan bağımsız olarak uygulanabilecek en iyi uygulamalar vardır. Nitekim deneysel çalışmalar, kurumsal dönüşümlerin başarı oranının endişe verici derecede düşük olduğunu göstermektedir. Çalışmaya bağlı olarak, başarısızlık oranı %70 ila %88 arasında değişmektedir. Bu, büyük ölçekli değişim girişimlerinin büyük çoğunluğunun hedeflerine ulaşamadığı anlamına gelir.

Bu sistematik başarısızlığın çok çeşitli nedenleri vardır, ancak temel etken, standart olmayan sorunlara standart çözümlerin uygulanmasıdır. Danışmanlık firmaları, başka bağlamlarda başarılı olduğu kanıtlanmış çerçeveler ve yöntemler satarlar. Bunlar daha sonra, özel koşullar yeterince dikkate alınmadan, az çok değiştirilmeden yeni durumlara uygulanır.

Sorun, hızlı çözüm sunma baskısı nedeniyle daha da kötüleşiyor. Müşteriler iki yıllık bir analiz süreci istemiyor; sonuç istiyorlar. Danışmanlar, katma değeri hızla gösterme baskısı altında. Sonuç olarak, sorunlar yüzeysel olarak teşhis ediliyor ve hazır çözümler uygulanıyor. Bu çözümler bazı semptomları hafifletebilir, ancak yapısal nedenler dokunulmadan kalıyor.

Standart reçetelerin alternatifi karmaşıktır ve günümüz iş dünyasında nadir görülen bir sabır gerektirir. Bu, yalnızca belirgin semptomları değil, aynı zamanda altta yatan sistemik bağlantıları da anlayan kapsamlı bir teşhisle başlar. Rahatsız edici gerçekleri kabul etme ve kutsal değerleri sorgulama isteği gerektirir. Kuruluşun kendine özgü güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatları göz önünde bulundurularak geliştirilen, kişiye özel bir strateji gerektirir.

Bu yaklaşım sadece daha fazla zaman almakla kalmaz, aynı zamanda daha risklidir. Standart çözümlerin başka yerlerde denenmiş olması avantajı vardır ve bu da belirli bir güvenlik seviyesi sağlar. Özel çözümlerin önce geliştirilip test edilmesi gerekir ki bu da belirsizlikle ilişkilidir. Birçok kuruluş bu riskten kaçınır ve başarı şansı düşük olsa bile, bilindik yaklaşımları kullanmayı tercih eder.

Yapısal dönüşüm ve taktiksel yangın söndürme

Başarılı ve başarısız kriz yönetimi arasındaki temel fark, stratejik ve taktiksel eylem arasındaki ayrımda yatar. Stratejik liderlik, eylemin öncesinde düşünmek, proaktif olarak kaynak oluşturup tahsis etmek ve başkalarını başarıya hazırlamak anlamına gelir. Taktiksel liderlik ise eylem sırasında harekete geçmek, planların uygulanmasında kaynakları yönetmek anlamına gelir. Kriz liderliği ise her ikisini de aynı anda gerektirir.

Çoğu kuruluş, taktiksel alanda mükemmellik gösterecek şekilde yapısal olarak tasarlanmıştır. Uygulama süreçleri, izleme sistemleri ve hedeflere ulaşma teşvikleri vardır. Ancak çoğu zaman eksik olan şey, anlık uygulamanın ötesinde düşünüp temel soruları sorabilme stratejik kapasitesidir: Doğru şeyleri mi yapıyoruz? Doğru sorunları mı çözüyoruz? Beş veya on yıl içinde ihtiyaç duyacağımız yeteneklere yatırım yapıyor muyuz?

Bu stratejik ihmalin yapısal nedenleri vardır. Stratejik düşünme anında ve ölçülebilir sonuçlar üretmez. İyi bir stratejik kararın meyvesi yıllar sonra bile alınabilir. Çeyreklik sonuçları ödüllendiren bir kültürde, stratejik düşünme sistematik olarak değersizleştirilir. Stratejik planlamaya zaman ayıran liderler, bunu kısa vadeli performans ölçütlerini göz ardı ederek yaparlar.

Sorun, kuruluşlar krize girdiğinde daha da kötüleşir. Kriz durumlarında, hemen harekete geçme baskısı artar. Stratejik düşünme, karşılanamayan bir lüks olarak algılanır. Bunun yerine, taktiksel yangın söndürme baskın hale gelir. Bu tepki anlaşılabilir olsa da, çoğu zaman ters etki yaratır. Stratejik düşünme, kriz dönemlerinde özellikle önemlidir çünkü kararlar belirsizlik ve zaman baskısı altında alınır ve geniş kapsamlı sonuçları vardır.

Zorluk, her iki seviyeyi aynı anda yönetmektir. Kuruluşların, uzun vadeli bakış açısını kaybetmeden acil sorunlara yanıt verebilme becerisine sahip olması gerekir. Bir yandan yangınları söndürürken, diğer yandan binayı yangına dayanıklı hale getirebilmeleri gerekir. Bu, farklı ekiplerin farklı zaman dilimlerine hizmet verdiği farklılaştırılmış bir organizasyon yapısı gerektirir.

Bazı ilerici kuruluşlar bu ayrımı kurumsallaştırmaya başladı. Operasyonların kısa vadeli performans taleplerinden korunan, stratejik inovasyon için ayrı birimler oluşturuyorlar. Değişime daha esnek yanıt verebilmek için katı yıllık bütçeler yerine sürekli değişen tahminler uyguluyorlar. Sadece kısa vadeli sonuçları değil, uzun vadeli kapasite geliştirmeyi de yakalayan ölçütler belirliyorlar.

Cehaletin bedeli: Kısa vadeli kararların uzun vadeli sonuçları

Yukarıda açıklanan yönetim hatalarının sonuçları soyut veya teorik değildir. Şirketleri, endüstrileri ve tüm ekonomileri etkileyen ölçülebilir ekonomik hasarlarla kendini gösterirler. Neijuan'ı anlamamanın, sebepler yerine semptomları tedavi etmenin ve yangın söndürme modunda kalmanın bedeli olağanüstü derecede yüksektir.

Kurumsal düzeyde, bu işlevsiz uygulamaların birleşimi rekabet gücünün kademeli olarak aşınmasına yol açar. Tepkisel şirketler yenilik yapma yeteneklerini kaybederler. Bir zamanlar hakim oldukları pazarlarda fiyat alıcısı haline gelirler. En yetenekli çalışanları daha çevik rakiplere göç eder. Maliyet yapıları yükselirken kâr marjları daralır. Bir noktada, zombi şirketlere dönüşme noktasına gelirler: resmen varlığını sürdürürler, ancak artık ekonomik olarak sürdürülebilir değillerdir.

Sektör düzeyinde, bu dinamikler sistemik krizlere dönüşebilir. Bir sektördeki kritik sayıda şirket aynı anda Neijuan tuzağına düşerse, kimsenin kaçamayacağı bir dibe doğru yarış başlar. Tüm sektör kârsız hale gelir, yatırımlar kurur ve inovasyon durgunlaşır. Diğer sektörlerden veya bölgelerden yeni teknolojiler veya iş modelleri, yerleşik oyuncuların yerini alır.

Otomotiv endüstrisi güncel bir örnektir. Şirketler onlarca yıldır içten yanmalı motorlar için optimize edilmiş, ancak elektriklenmenin işaretlerini görmezden gelmiştir. Dönüşüm kaçınılmaz hale geldiğinde, köklü üreticiler kötü bir konumdaydı. Şimdi ise eski üretim tesislerindeki aşırı kapasite, yüksek geçiş maliyetleri ve eski yüklerden kurtulabilen yenilikçi rakiplerle boğuşuyorlar.

Makroekonomik düzeyde, neijuan dinamikleri uzun süreli zayıf büyüme dönemlerine veya hatta deflasyon sarmallarına yol açabilir. 1990'ların balon ekonomisinden sonraki Japonya bunun klasik bir örneğidir. Çin şu anda benzer bir yol izliyor gibi görünüyor ve küresel ekonomi için potansiyel olarak ciddi sonuçlar doğurabilir; zira Çin artık küresel sanayi üretiminin üçte birinden fazlasını oluşturuyor.

Küresel boyut hafife alınmamalıdır. Sıkı bir şekilde entegre olmuş küresel ekonomide Çin, aşırı kapasitesini ve deflasyonunu ihraç etmektedir. Çinli üreticiler, ürünlerini yerel tedarikçilerin karşılayamayacağı fiyatlarla küresel pazarlarda satmaktadır. Bu durum, dünya çapındaki şirketler üzerinde maliyetlerini düşürme baskısı yaratmakta, bu da ücretleri ve yatırımları düşürmektedir. Kısa vadede düşük fiyatlardan faydalanan tüketiciler dışında herkesin kaybettiği küresel bir fiyat savaşı ortaya çıkmaktadır.

Ancak bu kazanç tüketiciler için bile yanıltıcıdır. Yıkıcı rekabetin neden olduğu düşük fiyatlara, durgun veya azalan ücretler, iş güvencesizliği ve düşük ürün kalitesi eşlik eder. Ucuz malların kısa vadeli avantajı, uzun vadeli ekonomik belirsizlikle fazlasıyla telafi edilir.

Asıl soru, bu dinamiklerin düzeltilip düzeltilemeyeceği değil, ne zaman ve nasıl düzeltilebileceğidir. Çin hükümeti Neijuan'a karşı harekete geçmeye başladı, ancak alınan önlemler gönülsüz ve tutarsız. Kapasite azaltımları talep ediliyor, ancak aynı zamanda toplumsal istikrar gerekçesiyle toplu işten çıkarmalardan kaçınılıyor. Fiyat savaşları eleştiriliyor, ancak doğrudan fiyat kontrolleri etkisiz ve uygulanması zor.

Batılı hükümetler, Çin menşeli elektrikli araçlara, güneş panellerine ve diğer ürünlere gümrük vergileri uygulayarak korumacı önlemlerle karşılık veriyor. Bu önlemler, kısa vadede bireysel sektörleri koruyabilir, ancak temeldeki sorunu çözmez. Krizin küresel yayılmasını yavaşlatırken aynı zamanda küresel ekonominin verimliliğini de düşürürler.

Gerçek çözüm, şirketlerin kendilerinde yatıyor. Geri döndürülemez hale gelmeden önce, neijuan dinamiklerini fark etmeyi öğrenmeliler. Yapısal sorunları döngüsel olanlardan ayırt etme ve buna göre tepki verme disiplinini geliştirmeliler. Uzun vadeli sürdürülebilirliği garanti altına almak için kısa vadeli acıları kabullenme cesaretini toplamalılar. Ve hatalarını tekrarlamak yerine onlardan ders çıkarmalarını sağlayacak kurumsal öğrenme kapasitesini geliştirmelidirler.

Bu, yeni yönetim yöntemleri veya danışmanlık çerçevelerinden daha fazlasını gerektirir. Kurum kültüründe, teşvik sistemlerinde ve başarının tanımlanma ve ölçülme biçiminde köklü bir değişim gerektirir. Rahatsız edici sorular sormaya ve daha da rahatsız edici cevapları kabul etmeye istekli liderler gerektirir. Taktiksel yangın söndürme yerine yapısal düşünceye öncelik veren kuruluşlar gerektirir.

Bu dönüşümü başaran şirketler, önümüzdeki on yılların kazananları olacak. Belirtilerle mücadele etmeye, standart çözümlere başvurmaya ve yangın söndürme modunda kalmaya devam edenler ise, gelecekteki kurumsal başarısızlık yönetim ders kitaplarında örnek olaylar haline gelecek.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

 

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

 

 

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla