Alman yöneticilerin en büyük yanılgısı: "Önce optimize et, sonra otomatikleştir" düşüncesi neden şirketinizi felç ediyor?

Otomasyon: Birçok şirketin göz ardı ettiği gerçek ve gerçekten işe yarayan şey

Alman iş dünyasında değişmez bir kanun gibi işleyen yol gösterici bir ilke şudur: "Önce süreci optimize et, sonra teknolojiyi uygula." Bu görünüşte mantıklı ve riskten kaçınan yaklaşım, dijitalleşme tartışmalarına hâkimdir ve genellikle sağlam bir kurumsal yönetim mantrası olarak övülür. Ancak bu sıralı düşünme biçimi yalnızca modası geçmiş olmakla kalmaz, aynı zamanda dijital çağda şirketlerin rekabet gücünün önündeki en büyük engellerden biri haline de gelmektedir. Bu yaklaşım, modern otomasyonun nasıl çalıştığı ve etkilerinin ne olduğu konusunda temel bir yanlış anlamaya dayanmaktadır.

Bu makale, süreç optimizasyonu ve otomasyon arasındaki katı ayrımın neden yanlış bir ikilem olduğunu açıklıyor. "Mükemmel" manuel süreci beklemenin, şirketleri değerli zaman kaybına, yatırım getirisini (YG) geciktirmeye, beceri eksikliklerini artırmaya ve büyük teknik borçlara yol açan durağan bir duruma hapsettiğini gösteriyoruz. Katı bir sıralama yerine, süreç iyileştirme ve otomasyon planlamasının en başından itibaren el ele gittiği paralel bir yaklaşımı savunuyoruz. Eşzamanlı mühendislik, süreç madenciliği gibi modern yöntemler ve çevik metodolojiler gibi ilkeleri kullanarak, gerçek verimlilik ve gelecekteki uygulanabilirliğin beklemekten değil, süreçlerde ve sistemlerde akıllı ve eş zamanlı düşünmeden kaynaklandığı açıkça ortaya çıkıyor. Dijital dönüşümde yeni bir mantranın zamanı geldi.

Bazen yerleşik bir düşünce tarzına meydan okumak için net bir dürtü gerekir. Bu, yakın zamanda GEBHARDT Intralogistics Group GmbH Genel Müdürü Marco Gebhardt'ın LinkedIn'de paylaştığı bir gönderiyle ortaya çıktı. "Artık okumaya dayanamıyorum: 'Otomasyona geçmeden önce süreçlerinizi kontrol altına almalısınız.'" cümlesiyle özetlenen açık hayal kırıklığı, bu makalenin tetikleyicisiydi. Bu ifade, dijital dönüşümün en büyük mitlerinden birine parmak basıyor ve bu yaklaşımın neden artık güncel olmadığını incelemek için mükemmel bir başlangıç ​​noktası.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• LinkedIn: Bunu daha fazla okuyamıyorum: "Otomasyona başlamadan önce süreçlerinizi kontrol altına almanız gerekir."

Süreç optimizasyonu ve otomasyon paralel olarak: Alman iş kültüründeki yanlış ikilem

Sıralı düşünmenin şirketleri yavaşlatmasının nedenleri ve aslında işe yarayanlar

Süreç optimizasyonu ve otomasyonunun sıralamasıyla ilgili tartışmalar şu anda Almanca konuşan profesyonel çevrelerde hararetle devam ediyor. LinkedIn tartışmalarına hakim olan bir ilke var: Manuel süreçler önce kusursuz bir şekilde işlemeli, ancak ondan sonra teknoloji uygulamaya konulmalı. Bu mantra sezgisel olarak doğru, ikna edici derecede mantıklı ve ekonomik olarak muhafazakâr görünüyor. Tamamen yanlış da değil. Ancak daha derinlemesine bir analiz, bu yaklaşımın otomasyon projelerinin doğası hakkında temel bir yanlış anlamaya yol açtığını ve şirketlerin rekabet gücünü sistematik olarak engellediğini ortaya koyuyor.

Statik tuzak: Süreçlerin değişmediği düşünüldüğünde

Temel sorun, bu yaklaşımın iş faaliyetlerini statik bir nicelik olarak ele almasıdır. Bir sürecin teknik olarak tekrarlanabilen optimum bir duruma ulaşabileceğini varsayar. Ancak bu, modern üretim ve ofis süreçlerinin gerçekliğini yansıtmaz. Aksine, pratik uygulamalar, otomasyon teknolojisinin ortaya çıkmasıyla süreçlerin kökten değiştiğini göstermektedir. Bugün manuel olarak mükemmel çalışan bir sistem, yarın otomasyon sistemine uymayacaktır, çünkü otomasyon kendi mantığını, gereksinimlerini ve kısıtlamalarını beraberinde getirir.

Avrupa otomasyon endüstrisinden elde edilen araştırma bulguları bu dinamiği vurgulamaktadır. Kalıp yapım sektörü analizleri, ankete katılan şirketlerin neredeyse üçte ikisinin, uygulama önündeki en büyük engellerden biri olarak süreç kararlılığını gösterdiğini ortaya koymaktadır. Ancak, bu kararlılığın bir sürecin sahip olduğu veya olmadığı bir şey olmadığı kısa sürede anlaşılmaktadır. Bu, sürekli adaptasyonla elde edilen kademeli bir kavramdır. Aynı çalışmadaki şirketlerin yüzde yetmişi, bileşen ve süreç standardizasyonunun uçtan uca otomasyonu mümkün kılacak kadar ilerlemediğini belirtmiştir. Mantıksal yanılgı şudur: "Önce manuel olarak optimize edin." Ancak gerçekçi bulgu, standardizasyonun genellikle otomasyon sürecinin bir sonucu olduğu, ön koşulu olmadığıdır.

İçin uygun:

• Fraunhofer Üretim Teknolojisi Enstitüsü IPT ve WBA Aachen Kalıpçılık Akademisi işbirliğiyle düzenlenen "Kalıp Yapımında Başarılı Otomasyon" çalışması

Sıralı yerine paralel: Gerçek otomasyonun anahtarı

Bu durum, modern organizasyonlarda standart en iyi uygulama haline gelen Eşzamanlı Mühendislik ilkesi göz önünde bulundurulduğunda özellikle belirginleşir. Bu kavram, sürece dahil olan tüm bireylerin bir sonuç üzerinde sırayla değil, paralel olarak çalıştığını belirtir. Süreç optimizasyonu ve otomasyonuna uygulandığında, ekiplerin süreci manuel olarak iyileştirmek için eş zamanlı olarak çalıştıkları ve paralel olarak bu sürecin nasıl otomatikleştirilebileceğini değerlendirdikleri anlamına gelir. Bu paralel bakış açısı, süreç adımlarını yalnızca mevcut verimlilikleri açısından değil, aynı zamanda otomasyon potansiyelleri açısından da optimize ettiği için daha temel optimizasyonlara yol açar. Bu, niteliksel olarak farklı bir yaklaşımdır.

Alman iş kültürü, sorunları aşamalara ayırma konusunda belirgin bir eğilime sahiptir. Bu etkisiz değildir; tarihsel olarak, aşamalı yaklaşım Alman mühendislik ve üretim sektörlerinde büyük başarılara yol açmıştır. Ancak modern dijitalleşmede bu yaklaşımın verimsiz olduğu kanıtlanmıştır. Bitkom tarafından yapılan ampirik bir çalışma, şirketlerin %45'inin mevcut sistem ve süreçlerin dönüşümünü dijitalleşmenin temel zorluklarından biri olarak gördüğünü ortaya koymuştur; özellikle binden fazla çalışanı olan büyük şirketlerde bu oran %66'ya yükselmektedir. Bu bir tesadüf değildir. Bir şirket sıralı bir modele ne kadar uzun süre bağlı kalırsa, optimize edilmiş durum ile otomasyon gereklilikleri arasındaki uçurum o kadar büyür.

İçin uygun:

• bitkom: İş süreçlerini dijitalleştirmenin getirdiği zorlukların üstesinden gelmek

Beklemenin gizli maliyetleri: Yatırım getirisi, beceri eksikliği ve teknik borç

Otomasyon projelerinin gerçekliği göz önüne alındığında, yatırım getirisi sorunu daha da belirgin hale geliyor. Tipik bir senaryo: Bir şirket, fatura işleme için bir otomasyon çözümüne elli bin avro yatırım yapıyor. Manuel çabadaki azalma, yıllık kırk bin avro tasarruf sağlıyor. Dolayısıyla yatırım getirisi ilk yılda eksi yüzde yirmi oluyor. Bu, otomasyonun bir başarısızlığı değil, tipik bir eğri. İkinci yılda yatırım tamamen geri ödeniyor. Üçüncü yılda ise çözüm kârlı olmaya başlıyor. "Mükemmel" manuel aşamayı çok uzun süre bekleyen şirketler, bu değerli amortisman yıllarını kaybediyor.

Nitelikli çalışan eksikliği göz önüne alındığında durum daha da kritik hale geliyor. Mevcut anketlere göre, BT ve dijitalleşme uzmanlarının eksikliği otomasyon projeleri için sınırlayıcı bir faktör. Deloitte tarafından yapılan bir araştırma, otomasyona güvenen şirketlerin ortalama %20 daha yüksek verimlilik ve %15 daha düşük maliyet tabanı elde ettiğini gösteriyor. Ancak bu şirketler genellikle "mükemmel" manuel aşamayı beklemediler. Paralel yapılar oluşturmaya erken başladılar. Bu aynı zamanda BT ve iş departmanları arasında daha derin bir anlayışın temelini oluşturuyor ve bu da otomasyon projelerinin başarı oranını önemli ölçüde artırıyor.

Aşırı sıralı planlamadan kaynaklanan teknik borç da önemli bir faktördür. Bir şirket her şeyin manuel olarak kusursuz bir şekilde çalışmasını beklerse, teknik sistemler, veritabanları ve yazılım bileşenleri bu süre zarfında çalışmaya devam eder. Güncelliğini yitirir, tutarsızlıklar birikir ve güncelliğini yitirmiş kod, eski donanım ve yetersiz veritabanı yapıları şeklinde "borç" oluştururlar. Otomasyon uygulamasıyla birlikte bu borcun daha sonra geri ödenmesinin yükü katlanarak artar. Büyük şirketlerde teknik borç yönetimi üzerine yapılan bir çalışma, borç ödemesinin kaçınma, tanımlama, ölçme, önceliklendirme ve izleme süreçlerinin paralel olarak uygulanmasını içeren sürekli bir süreç olması gerektiğini göstermektedir. Tamamen sıralı bir yaklaşım, teknik borcun otomasyonun kendisini engelleyecek kadar birikmesine yol açar.

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki AB ve Almanya uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Süreç Madenciliğinden Çevikliğe: Modern yöntemler paralelliği nasıl sağlar?

Süreç madenciliği tamamen yeni bir yaklaşım sunuyor. Bu teknoloji, mevcut süreçleri yürütme verilerinden yeniden yapılandırarak verimsizlikleri ortaya çıkarıyor. Önceliklendirme özellikle değerli: Süreç madenciliği, hangi süreç değişikliklerinin en yüksek yatırım getirisini sağlayacağını nesnel olarak belirleyebiliyor. Süreç madenciliğinin başarısını ölçen bir çalışma, dört temel başarı faktörünü belirliyor: Süreç kaydı ve analizi mevcut süreçleri görsel olarak yeniden yapılandırıyor; süreç uyumlaştırma ve optimizasyonu benzer süreçleri standartlaştırıyor; otomasyon süreçlerinin seçimi, yüksek hacimli standart süreçlere odaklanarak yatırım getirisi kriterini takip ediyor; ve operasyon sırasında izleme, süreç performansını sürekli olarak ölçüyor.

Bu sistematik yaklaşım, tüm süreçler manuel olarak optimize edilene kadar bekleyemez. Paralel olarak çalışmalıdır. Süreç madenciliği yalnızca gerçek süreçlerden elde edilen gerçek verilerle çalışır. Süreç madenciliğini pratikte hiç çalıştırılmamış, optimize edilmiş bir sürece değil, yalnızca var olan ve veri üreten bir sürece uygulayabilirsiniz.

Uygulama zorlukları, paralel yaklaşımların lehine olan bir diğer husustur. Bir CGI pazar araştırması, değişim yönetimi, işletme ve BT arasındaki iş birliğine dayalı ortaklıklar, mevcut sistem ortamına entegrasyon, çevik uygulama yöntemleri ve çalışan eğitiminin otomasyon projeleri için beş başarı faktörü olduğunu ortaya koymuştur. Bu faktörler, paralel yaklaşımlar kullanıldığında önemli ölçüde daha iyi işlemektedir. İşletme ve BT çözüm üzerinde birlikte çalıştığında, daha iyi bir karşılıklı anlayış otomatik olarak gelişir. Değişim yönetimi, çalışanlar bir sürecin neden belirli bir şekilde optimize edildiğini anladıklarında daha iyi işler; çünkü bunun özellikle otomasyona uygun hale getirmek için yapıldığını görürler.

Otomasyon projelerindeki istatistiksel hata oranları da oldukça açıklayıcıdır. En sık karşılaşılan hata kaynaklarından biri, otomasyon süreçlerinin yanlış seçilmesidir. Tersine, bu, doğru süreç seçiminin başarı için olmazsa olmaz olduğu anlamına gelir. Ancak bu doğru seçim, her şeyin manuel olarak optimum şekilde çalışmasını bekleyen danışmanlar tarafından dışarıdan yapılamaz. Bu, ancak mühendislerin ve konu uzmanlarının otomasyon için uygun süreçleri belirlemek üzere birlikte çalıştığı ortak ve paralel bir anlayışla sağlanabilir.

Yazılım geliştirmede çevik yöntemler incelendiğinde, paralel modelin su modelinden daha üstün olduğu açıkça ortaya çıkar. DevOps kanallarıyla çevik dönüşüm, ürünleri mikro hizmetlere ve kapsayıcılara yerleştirmenin hızlı, paralel ve kaynak açısından verimli dağıtıma olanak tanıdığını gösterir. Bu, paralel ve dolayısıyla daha hızlı otomatik testlere olanak tanıyarak, teslim süresini önemli ölçüde azaltır. Bu yeni bir olgu değil, paralelliğin karmaşık teknik ortamlarda bile sıralılıktan daha verimli olduğunu gösteren kanıtlanmış bir ilkedir.

Alman endüstrisinde köklü bir geçmişe sahip olan Yalın Yönetim kavramı da bu paralel yaklaşımı desteklemektedir. Yalın Yönetim, sürekli iyileştirme ve israfı en aza indirmeye dayanır. Ancak, bir sürecin manuel olarak mükemmelleşmesini beklemek, en değerli kaynaklardan biri olan zamanı israf eder. Yalın Yönetim'in Endüstri 4.0 teknolojileriyle birleştirilmesi, üretim süreçlerinin daha da hassas bir şekilde izlenmesini ve kontrol edilmesini sağlar. Ancak bu kombinasyon, her iki yönün de -Yalın uzmanlık ve teknolojik planlama- paralel olarak geliştirilmesi durumunda işe yarar.

İçin uygun:

• Üretim dijitalleşmesinin Aşil topuğu: Endüstri 4.0'ın yirmi yılı gerçekler karşısında neden başarısız oldu?

Teknolojiden daha fazlası: İnsanlar, kültür ve sürekli iyileştirme

Genellikle gözden kaçan bir husus psikolojik boyuttur. "Önce süreçler, sonra teknoloji" ifadesi yalnızca stratejik bir ifade değil, aynı zamanda güven vericidir. Birçok çalışan ve yönetici için bu, henüz bir şey yapmalarına gerek olmadığı, hala zamanları olduğu anlamına gelir. Şirketlerde otomasyona karşı çıkanlar, projeleri yavaşlatmak için genellikle bu mantrayı kullanırlar. Bu anlaşılabilir bir durumdur, ancak ekonomik açıdan felakettir. McKinsey, otomasyonu erken ve süreç optimizasyonuyla paralel olarak geliştiren şirketlerin, ortalama olarak, kendi pazarlarında kazananlar arasında olduğunu göstermektedir.

Hibrit entegrasyon, modern sistem mimarisinde önem kazanan bir terimdir. Bu kavram, şirketlerin mevcut sistemlerini aniden değiştirmeden kademeli olarak modernize edebileceklerini ifade eder. Pratik bir örnek, bir SAP çözümünün bulut tabanlı bir uygulama ile entegrasyonudur. Bu hibrit yaklaşım, mevcut operasyonları etkilemeden paralel modernizasyona olanak tanır. Yeni geliştirmeler, devam eden operasyonlarla birlikte gerçekleşir ve kullanılabilirlik sorunlarına yol açmadan test yapılmasını mümkün kılar. Kullanıcılar, yeni çözüm eskisinin yerini tamamen alana kadar iki çözüm arasında aktif olarak seçim yapabilirler. Bu, devrimin değil evrimin doğru yol olduğunu, ancak ardışık değil paralel ilerleyen bir evrim olduğunu göstermektedir.

Çalışmalarda belirtilen uygulama engelleri, paralel süreçlere karşı argümanlar değildir. Şirketlerin neredeyse üçte biri süreç anlayışının eksik olduğunu bildirmektedir. Ancak, otomasyon teknolojisiyle yoğun etkileşim, süreçlerin daha derinlemesine anlaşılmasını sağladığı için, bu şirketler paralel yaklaşımlardan faydalanabilir. BT ve iş departmanları arasında "bu adımı nasıl otomatikleştiririz?" konulu tartışmalar, salt analitik bir aşamadan ziyade sürecin daha kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlar.

Sürekli iyileştirme, paralel süreçleri destekleyen bir diğer kavramdır. Bir otomasyon projesinin uygulanmasından sonra, genellikle izlemenin gerçekleştirildiği, tespit edilen verimsizliklerin giderildiği ve sürecin daha da optimize edildiği bir aşama başlar. Bu aşama, ilk optimizasyon aşamasından tamamen ayrı olmadığında çok daha etkili hale gelir. Ekipler süreçlerin nasıl otomatikleştirilebileceğini zaten anlarsa, sürekli iyileştirmeleri daha hızlı ve etkili bir şekilde uygulayabilirler.

Sürekli iyileştirme anlamına gelen Kaizen ilkesi, genellikle çok yavaş bir süreç olarak yanlış anlaşılır. Gerçekte Kaizen, sürece dahil olan herkesin sürekli olarak iyileştirme arayışında olması ve bunları uygulaması anlamına gelir. Bu, paralel otomasyon girişimleriyle olağanüstü bir şekilde uyumludur. Bu kombinasyon, "mükemmel" manuel aşamayı beklemeyen, aksine otomasyon uygulama sürecinde bunu başaran bir sürekli iyileştirme kültürü yaratır.

Otomasyon projelerinde değişim yönetimi talepleri oldukça yüksektir. Bir otomasyon projesi, öncelikle teknik bir değişiklik değil, organizasyonel bir değişikliktir. Çalışanların direnci normal ve insanidir. Çözüm, hedefler, potansiyel, etki ve durum hakkında düzenli olarak rapor veren şeffaf iletişimde yatmaktadır. Ancak bu iletişim, eş zamanlı olarak gerçekleştiğinde daha iyi sonuç verir. Çalışanlar, uzmanlıklarının otomasyon çözümlerinin tasarımına dahil edildiğini en başından görürlerse, güven ve kabullenme, önce bir sürecin nasıl "mükemmel" bir şekilde optimize edildiğini gözlemleyip ardından "dışarıdan" otomatikleştirilmesine kıyasla daha olasıdır.

Bir diğer kritik gözlem: Mükemmel manuel aşama için çok uzun süre bekleyen şirketler, teknolojik yatırımlar için zaman aralıklarını genellikle kaçırırlar. Dijitalleşme için finansman, sübvansiyon ve vergi teşviklerinin süresi sınırlıdır. Bekleme kültürü, bu zaman aralıklarının kaçırılmasına yol açar. Çevik şirketler, zaten paralel düşünebildikleri ve daha hızlı hareket edebildikleri için bu zaman aralıklarından yararlanırlar.

İçin uygun:

• Avrupa'nın krizdeki rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel ambideksterlik

Dijital dönüşüm için yeni bir mantra

Tüm bu bakış açılarından çıkan sonuç açıktır: Klasik "önce süreçler, sonra teknoloji" ifadesi ekonomik ve stratejik açıdan güncelliğini yitirmiştir. Değişimlerin daha yavaş olduğu ve bireysel sistemlere yapılan büyük yatırımların uzun ömürlü olduğu Endüstri 2.0 veya Endüstri 3.0 dünyasında bu yaklaşım uygun olabilirdi. Ancak, esnekliğin, hızın ve sürekli adaptasyonun hayati önem taşıdığı günümüz Endüstri 4.0 gerçekliğinde, bu yaklaşım verimsizdir.

Doğru mantra şudur: Süreçleri anlamak esastır. Otomasyon hakkında düşünmek sadece isteğe bağlı değildir; süreçleri gerçekten anlamak için gereklidir. İlerleme, ikisini bir araya getirdiğinizde gerçekleşir. Bu, kötü tasarlanmış otomasyonları uygulamak anlamına gelmez. Otomasyon bakış açısını her zaman süreç optimizasyonuna dahil etmek anlamına gelir. Süreç analistleri ve BT mimarlarının en başından itibaren birlikte çalışması anlamına gelir. Şirketlerin sonsuz manuel mükemmellik beklememesi, bunun yerine küçük, yinelemeli otomasyon adımlarıyla erkenden başlaması anlamına gelir.

Bunu anlayan ve uygulayan şirketler, sektörlerinde kazananlar arasında yer alacak. Sıralı düşünmeye devam edenler ise geride kalacak.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

Konrad Wolfenstein

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla