"Alman KOBİ'leri pazarlama ve yapay zeka ile başarıya giden yola geri dönmek istiyor" mu, yoksa stratejik bir kendini kandırma mı?
Xpert ön sürümü
Dil seçimi 📢
Yayınlanma tarihi: 29 Ekim 2025 / Güncellenme tarihi: 29 Ekim 2025 – Yazar: Konrad Wolfenstein
"Alman KOBİ'leri pazarlama ve yapay zeka ile başarıya giden yola geri dönmek istiyor" mu? Yoksa stratejik bir kendini kandırma mı? – Görsel: Xpert.Digital
Alman Endüstriyel İletişim Derneği (BVIK), yapay zekanın gelecek stratejileri üzerinde çalışıyor.
KOBİ'ler için uyarı: Akıllı yapay zeka stratejileriyle rekabet gücü
Heilbronn'daki Alman Endüstriyel İletişim Derneği'nin duyurusu, yeni bir başlangıcın sinyali gibi: Alman KOBİ'leri, pazarlama ve yapay zeka ile başarıya giden yola geri dönmek istiyor. Önde gelen pazarlama uzmanları, rekabet gücünü artırmak için yapay zekayı tutarlı bir şekilde kullanmaya yönelik somut stratejileri tartıştılar. Ancak yenilikçilik ve öncü ruhun ardında, Alman endüstriyel iletişimini tehlikeli bir stratejik tuzağa sürükleyebilecek temel bir yanlış anlama yatıyor.
Şirketlerin rekabet gücünü artırmak, Alman KOBİ'leri için en önemli önceliklerden biridir. Daha fazla cesaret ve yaratıcılık çağrısı, Heilbronn'daki IPAI Yapay Zeka İnovasyon Parkı'nda düzenlenen Alman Endüstriyel İletişim Derneği'nin (bvik) gelecek çalıştayında katılımcıları bir araya getirdi. bvik endüstri derneğinin Genel Müdürü Ramona Kaden, "Alman KOBİ'lerindeki endüstriyel iletişim, yapay zeka çağında yeni bir rota belirliyor," diyor. "Bunu, gelecek çalıştayındaki açık ve katılımcı tartışmalar kanıtladı. Bu, yenilik yapma isteği, öncü bir ruh ve değişim cesareti gerektiriyor."
Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:
- bvi k : "Trendbarometer Endüstriyel İletişim 2026" Ocak ayında yayınlanacak. Anket şu anda açık.
- Hochrhein-Zeitung : Alman KOBİ'leri pazarlama ve yapay zeka ile başarıya giden yola geri dönmek istiyor
Verimlilik Yanılsaması: Alman KOBİ'leri Neden İlgisizliğin Eşiğinde Dans Ediyor?
En büyük risk, yapay zeka coşkusu ile stratejik kendini kandırma arasında yatıyor.
Ancak Xpert.Digital'in bu tartışmada eksik olduğuna inandığı şey, modern yönetim araştırmalarında örgütsel ambideksterlik olarak bilinen kavramsal bir ikilemin incelenmesidir: sömürü ve keşif arasındaki denge. İşte tam da bu noktada, Alman KOBİ'lerindeki mevcut yapay zeka pazarlama tartışmasının en büyük zayıflığı ortaya çıkıyor. Sunulan yaklaşımlar neredeyse tamamen sömürüye, yani mevcut süreçlerin optimizasyonuna odaklanırken, keşif, yani temelde yeni iş modelleri ve pazarların geliştirilmesi büyük ölçüde ihmal ediliyor.
Yapısal ikilem: Stratejik bir çıkmaz sokak olarak optimizasyon
Heilbronn'daki atölyeden alınan pratik örnekler bu sorunu canlı bir şekilde ortaya koyuyor. Pencere, kapı ve güvenlik teknolojileri üreticisi Gretsch Unitas'ın Pazarlama Müdürü Steffanie Rohr, yapay zekânın yeni iş modelleri için bir katalizör olarak rolünü vurguluyor. Yapay zekâ, müşteri ihtiyaçlarının, kullanım senaryolarının ve pazar potansiyelinin çok daha iyi anlaşılmasını sağlayarak, temel ürünün ötesinde ek hizmet veya çözümlerin nasıl sunulacağına dair fikirlerin geliştirilmesine olanak tanıyor. Özellikle Alman sanayisinde, odak noktası genellikle teknik ürün optimizasyonudur. Yapay zekâ ve yaratıcı, veri odaklı pazarlama, bu bakış açısını genişletmeye ve müşterilere uzun vadede ilham vermenin ve rekabette farklılaşmanın yeni yollarını bulmaya yardımcı olabilir.
Üretim ve paketleme sistemleri üreticisi Harro Höfliger'in Pazarlama Direktörü Rainer Schopp, pratik avantajlarını şöyle açıklıyor: Yapay zeka araçları, kampanyalarımızın doğruluğunu ve verimliliğini artırıyor. Üretken yapay zeka sayesinde pazarlama, ilk kampanya fikrinden uygulamaya kadar geçen süreyi kısaltabiliyor. Schopp, meslektaşlarına antenlerini sürekli açık tutmalarını, sürekli test yapmalarını ve hangi yeni araçların süreçleri gerçekten daha hızlı ve verimli hale getirdiğini bulmalarını tavsiye ediyor.
Festo Küresel Pazar İletişimi Direktörü Dominik Heigemeir bunu daha da net bir şekilde ifade ediyor: İdeal olarak, müşteriler ihtiyaç duyduklarını bile bilmedikleri bir teklif almalıdır. Veriler, bu kişiye özel müşteri yaklaşımının temelini oluşturur. Aynı zamanda, veri toplama, şirketin kendi başarısını göstermek için de hayati önem taşır. Ön koşul, her müşteri temas noktasının aynı zamanda bir veri ölçüm noktası olmasıdır. Bu, kampanya etkinliğinin tutarlı bir şekilde doğrulanmasını sağlar.
Tüm bu ifadeler klasik sömürü stratejilerini tanımlıyor: mevcut kampanyaları iyileştirmek, süreç sürelerini kısaltmak, verimliliği artırmak ve müşterileri hassas bir şekilde hedeflemek. Mevcut süreçleri mükemmel bir şekilde optimize ediyorlar. Ancak sorun tam da burada yatıyor.
İçin uygun:
Sömürü tuzağı: Verimlilik körlüğe dönüştüğünde
Pazarlamada sömürü, mevcut kampanyaları, kanalları ve süreçleri optimize etmeye odaklanır. Verimlilik, kısa vadeli sonuçlar, ölçülebilir dönüşümler ve yerleşik müşteri ilişkilerinden yararlanmakla ilgilidir. Bu strateji geçmişe odaklı, düşük riskli ve öngörülebilirdir. Yarının pazarlarının esasen bugünküne benzeyeceği varsayımına dayanır. Dün işe yarayan iş modellerinin yarın da işe yarayacağını, ancak daha verimli olacağını varsayar.
Ancak bu varsayım, sürekli değişimin yaşandığı bir dünyada giderek daha tehlikeli hale geliyor. Alman KOBİ'leri, pazarlama süreçlerini yapay zeka ile etkileyici bir hızla optimize ediyor. Harro Höfliger gibi şirketler, kampanyalarının pazara sunulma süresini kısaltıyor, Festo her temas noktasında veri toplamayı iyileştiriyor ve Gretsch Unitas mevcut ürünler için ek hizmetler geliştiriyor. Bunların hepsi değerli gelişmeler.
Ancak bu optimizasyon gerçekleşirken, mevcut sistemleri iyileştirmeye değil, temel yeniden tasarımlara dayanan yepyeni iş modelleri de paralel olarak ortaya çıkıyor. Dijitalleşme, geleneksel değer zincirlerini geçersiz kılan platform iş modellerini mümkün kılıyor. Yapay zekâ, artık insanlar tarafından yönetilmeyen tamamen yeni müşteri etkileşimleri yaratıyor. Metaverse teknolojileri, fiziksel sergi salonlarını gereksiz kılabilecek sürükleyici ürün deneyimleri sunuyor.
Alman KOBİ'leri, kendilerini önemsizleştirecek şekilde optimize etme riskiyle karşı karşıya. Mevcut ürün ve hizmetlerini geliştirirken, etraflarında farkına bile varmadıkları yeni pazarlar ortaya çıkıyor. Bu tehlike, yapay zekanın istismar için mükemmel bir araç olması nedeniyle, mevcut yapay zeka çılgınlığıyla daha da kötüleşiyor. Üretken yapay zeka daha hızlı içerik oluşturuyor, öngörücü analizler tahminleri iyileştiriyor ve pazarlama otomasyonu verimliliği artırıyor. Tüm bunlar, keşif boyutunu ele almadan istismar yönelimini güçlendiriyor.
Eksik unsur: Stratejik bir zorunluluk olarak keşif pazarlaması
Pazarlama alanında keşif ise aktif olarak yeni iş modelleri, alışılmadık kanallar, yenilikçi müşteri yaklaşımları ve geleceğe yönelik teknolojiler arar. Daha yüksek riskler içerir, hatalardan ders çıkarmaya açık bir kültür gerektirir ve uzun vadeli büyümeye ve çığır açan yeniliklere odaklanır. Keşif, mevcut olanı iyileştirmekle değil, temelde yeni bir şey yaratmakla ilgilidir.
Örgütsel ambideksterlik kavramı, bir şirketin hem sömürüyü hem de keşfi eşit öncelikte sürdürme becerisini tanımlar. Bu ambideksterlik, özellikle pazarlama alanında hayati önem taşır, çünkü bu departman geleneksel olarak yaklaşan değişiklikleri en son fark eden departman olarak kabul edilir. Bu, ciddi sonuçlara yol açabilecek ölümcül bir yanlış hesaplamadır.
Pazarlama genellikle proaktif olmaktan ziyade reaktif bir disiplin olarak algılanır. Dış hizmet sağlayıcılar ve şirket içi ekipler yerleşik süreçlere güvenirken, iş geliştirme, üretim ve lojistik pazar değişikliklerine yanıt vermede daha çeviktir. Bu tutum, satış düşüşlerine ve pazar değişimlerinin pazarlamada geç fark edilmesine yol açar; oysa erken tespit ve stratejik yeniden yapılanma için en etkili kaldıraçlar tam da burada yatmaktadır.
Sorun, çatışan çıkarlarda yatmaktadır: Gelir paylaşımı ve hedef anlaşmaları gibi yerleşik mekanizmalar kısa vadeli başarılara yönelikken, keşif uzun vadeli süreçler gerektirir. İnovasyon ekipleri, başlangıçta gelir elde etmek yerine maliyetlere katlandıkları için genellikle alay konusu olurlar. Bu yapısal gerilim, keşiflerin sistematik olarak yetersiz finanse edilmesine ve önceliklerinin düşürülmesine yol açar.
İçin uygun:
Triosmarket, çift yönlü pazarlama için kavramsal bir çerçeve olarak
Triosmarket konsepti, üç temel pazarlama yaklaşımını bir araya getirerek çift yönlü pazarlama için bir çerçeve oluşturur. İçerik pazarlaması, değerli ve alakalı içeriklerle müşteri çeker. SEO optimizasyonu, içerik pazarlaması, potansiyel müşteri yaratma ve uzun vadeli ilişki kurma temeline dayanır. Bu yaklaşım, mevcut müşteri ilişkilerini ve yerleşik süreçleri optimize eder; yani klasik sömürü.
Outbound pazarlama, TV, radyo, sosyal medya ve hedefli erişim gibi geleneksel ve dijital kanalları kullanır. Hızlı erişim ve anında pazar tepkileri sağlar. Uygulama alanına bağlı olarak, hem mevcut pazarları optimize etmeye hem de yeni hedef gruplara ulaşmaya hizmet edebilir ve böylece değerlendirme ile keşif arasında bir denge kurabilir.
Deneysel pazarlama, Triosmarket modelinin keşifsel çekirdeğini oluşturur. Yaratıcı, alışılmadık kampanyaları, deneyim odaklı yaklaşımları ve yeni teknolojilerle bilinçli denemeleri kapsar. Bunlar arasında bir zamanlar internetin kendisi, SEO, sosyal medya ve günümüzde meta evren, yapay zeka destekli kişiselleştirme ve sürükleyici teknolojiler yer alıyordu. Deneysel pazarlama, küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) arasında güncel tartışmalarda neredeyse tamamen yer almayan bir alandır.
SMarketing, satış ve pazarlamayı kusursuz bir şekilde birbirine bağlayarak, potansiyel müşterilerin verimli bir şekilde aktarılmasını, ortak hedeflerin belirlenmesini ve iki departman arasında bir geri bildirim döngüsü oluşturulmasını sağlar. Bu entegrasyon, pazarlama ve satışın birbirine karşı çalışmasını engellediği için, çift yönlü stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması için hayati önem taşır.
Yapısal yeniden yapılanma: İtfaiye teşkilatından inovasyon sürücüsüne
Çift yönlü bir pazarlama organizasyonunun hayata geçirilmesi, temel bir yapısal yeniden yapılanma gerektirir. Çift yönlülük ilkesine dayanarak, iki paralel yapının kurulması gerekir. Ana faaliyet alanı için kullanılan birim, devam eden kampanyaları ve kanalları optimize eder, net KPI'larla performans pazarlaması yürütür, otomasyon ve veri analizi yoluyla verimliliği artırır ve kaynakların yaklaşık yüzde altmış ila yetmişini kullanır.
Bir inovasyon laboratuvarı görevi gören keşif birimi, yapay zeka, artırılmış gerçeklik, sanal gerçeklik ve meta evren gibi yeni teknolojilerle deneyler yapar, alışılmadık kanal ve formatları test eder, yeni değer önerileri geliştirir ve kaynakların yüzde otuz ila kırkını alır. Bu yapısal ayrım, günlük operasyonların inovasyonu engellemesini önlerken, aynı zamanda inovasyonların boşlukta ortaya çıkmasını da engeller.
Yapısal iki yönlülüğün yanı sıra, tüm çalışanlar keşif becerilerini geliştirmeleri için güçlendirilmelidir. Tasarım Odaklı Düşünme ve Yalın Girişim gibi yeni teknolojiler ve yöntemler üzerine eğitim programları, çalışanların sömürü ve keşif projeleri arasında geçiş yaptığı rotasyon sistemleri, yalnızca kısa vadeli performansı değil, uzun vadeli inovasyonu da ödüllendiren teşvik sistemleri ve ekiplerin test için bağımsız olarak kullanabilecekleri deney bütçeleri, gerekli unsurlardır.
Başarı iki düzeyde ölçülür. Kullanım metrikleri arasında yatırım getirisi (YG), dönüşüm oranları, müşteri yaşam boyu değeri ve verimlilik kazanımları yer alır. Keşif metrikleri ise gerçekleştirilen deney sayısını, öğrenme hızıyla elde edilen içgörüleri, yeni iş alanlarının gelişimini ve yeniliklerin pazara sunulma süresini ölçer. En önemlisi, keşif projeleri kısa vadeli gelir hedefleriyle değil, gelecekte rekabet avantajı yaratma yetenekleriyle ölçülür.
Ekonomik gerçeklik: Neden sadece sömürü başarısızlığa mahkûmdur?
Ambideksterlik kavramının ardındaki ekonomik mantık açıktır. Yalnızca sömürüye odaklanan şirketler, kendilerini bir yetkinlik tuzağına düşürürler. Zaten yaptıkları işte giderek daha iyi hale gelirler, ancak yeni yetkinlikler geliştirme yeteneklerini kaybederler. Pazarlar değiştiğinde ve mevcut yetkinlikleri geçerliliğini yitirdiğinde ise uyum sağlama yeteneğinden yoksun kalırlar.
Öte yandan, keşfe aşırı vurgu, şirketlerin birçok yenilikçi fikir geliştirmesine, ancak gerekli uygulama yeteneklerinden yoksun oldukları için hiçbirini piyasaya sürememesine yol açar. Belirli bir uzmanlık oluşturmadan çok sayıda gelişmemiş fikir üretirler. Bu iki uç nokta arasındaki denge, uzun vadeli hayatta kalmak için hayati önem taşır.
KOBİ'leri çevreleyen güncel tartışma neredeyse tamamen sömürü boyutuna odaklanıyor. BVIK çalıştayından aktarılan örneklerin tümü, yapay zekânın mevcut süreçleri iyileştirmek için nasıl kullanıldığını gösteriyor: daha iyi hedefleme doğruluğu, daha kısa kampanya döngüleri, hassas bir şekilde uyarlanmış müşteri iletişimi ve otomasyon yoluyla artan verimlilik. Bunların hepsi değerli iyileştirmeler, ancak Alman KOBİ'lerinin karşı karşıya olduğu temel zorluğun üstesinden gelmiyorlar.
Bu zorluk, öncelikle bir verimlilik meselesi değil, stratejik bir öneme sahip. Alman KOBİ'leri, pazarlama kampanyalarının verimsizliğinden değil, pazarların kökten değişmesinden dolayı pazar payı kaybediyor. Tamamen farklı iş modellerine sahip yeni rakipler pazara giriyor. Platformlar, değer yaratma mantığını değiştiriyor. Onlarca yıldır geliştirilen doğrudan müşteri ilişkileri, dijital aracılar nedeniyle geçersiz hale geliyor.
Alman KOBİ rakamları: Tehlikeli gerçekliğe bir bakış
Alman KOBİ'lerinin mevcut durumuna ilişkin rakamlar, aciliyetin altını çiziyor. Alman Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Birliği'nin (BVMW) yaptığı bir ankete göre, ankete katılan şirketlerin yüzde 80'i Alman ekonomisinin 2025'te daha hızlı daralacağını öngörüyor. Ankete katılan KOBİ'lerin yaklaşık yüzde 58'i ekonomik bir durgunluk öngörüyor. Her beş KOBİ'den biri ekonomik bir durgunluğa hazırlanıyor.
2024 yılında orta ölçekli şirketlerin yüzde 40'ı gelir kaybı yaşadı. Bir diğer yüzde 40'ı ise 2025 yılında bir önceki yıla göre daha az yatırım yapmayı planladıklarını belirtti. Bu rakamlar yalnızca ekonomik bir gerilemeyi değil, aynı zamanda mevcut iş modellerinin gelecekteki uygulanabilirliği hakkındaki temel belirsizliği de yansıtıyor.
KfW KOBİ Endeksi, Mayıs 2025'te iki yıl aradan sonra ilk kez pozitif bir eğilim gösteriyor. Ancak bu hafif toparlanma, yapısal sorunların hala çözülemediği gerçeğini gölgelememeli. Küçük ve büyük şirketler arasındaki uçurum giderek büyüyor. Büyük şirketler 2008 ekonomik ve mali krizinden bu yana üretkenliklerini sürekli olarak artırırken, küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) geride kalıyor. Bu uçurum giderek büyüyor.
Dijitalleşme ve otomasyon belirleyici faktörlerdir. Son yıllarda birçok küçük ve orta ölçekli işletme (KOBİ), iş modellerini ve ürünlerini dijital ekonomiye uyarlamada başarısız oldu. Süreçler, organizasyon yapıları ve iş birliği ağları çoğu zaman hâlâ geçmiş bir dönemin kurallarını takip ediyor. Şirket yönetimleri, dijital ekonomide hayatta kalmak buna bağlı olduğundan, öncelikle çalışanlarının bilgisine yatırım yapmalıdır. Ancak tam da bu bilgi sermayesi alanında, benzer ülkelerdeki şirketlerin gerisinde kalıyorlar.
İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki AB ve Almanya uzmanlığımız
İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki AB ve Almanya uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital
Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri
Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:
Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:
- Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
- Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
- İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
- Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi
Çift yönlü liderlik: Yöneticiler verimlilik ve deneysellik arasında nasıl denge kurar?
Çift yönlü liderlik: Yöneticiler verimlilik ve deneyselliği nasıl dengeliyor? – Görsel: Xpert.Digital
Yapay Zeka Uygulaması: Deneysellik ve Sistematik Entegrasyon Arasında
Federal Ekonomi ve İklim Eylem Bakanlığı tarafından yaptırılan bir araştırma, ankete katılan küçük ve orta ölçekli işletmelerin yüzde 52'sinin yapay zeka uygulamalarıyla hala deneme aşamasında olduğunu gösteriyor. Sadece yüzde 12'si sistematik uygulamaya başlamışken, uzmanlar henüz hiçbir şirketin tam operasyonel entegrasyon aşamasına ulaşmadığına inanıyor.
Bu rakamlar, yapay zekanın küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) için sunduğu muazzam potansiyelle büyük bir tezat oluşturmaktadır. Araştırmalar, yapay zeka kullanımının imalat sektöründe üretkenliği yaklaşık yüzde sekiz artırabileceğini ve bunun da elli altı milyar avroluk ek katma değere denk geldiğini göstermektedir. Ancak, yapay zeka uygulamaları ağırlıklı olarak sömürü uygulamalarına odaklandığından, bu potansiyel henüz değerlendirilmemiştir.
KOBİ'ler için Yapay Zeka Endeksi, şirketlerin yaklaşık üçte birinin halihazırda yapay zeka kullandığını, neredeyse dörtte birinin ilgili çözümleri test ettiğini veya pilot uygulamalarını yürüttüğünü ve yüzde dokuzundan biraz fazlasının yapay zekayı tamamen uygulamaya koyduğunu gösteriyor. Şirketlerin yaklaşık yüzde 25'i, 2025 yılı sonuna kadar yapay zeka kullanımına başlamayı veya yoğunlaştırmayı planlıyor. Aynı zamanda, yaklaşık yüzde 43'ünün hala somut bir yapay zeka stratejisi bulunmuyor.
Beklenen en önemli faydalar, süreç verimliliği, maliyet düşüşü, üretkenlik artışı, gelişmiş veri analizi ve optimize edilmiş müşteri deneyimleridir. Bunların hepsi birer kullanım hedefidir. Temelden yeni iş modellerinin geliştirilmesi, tamamen yeni pazarların açılması, değer yaratımının kökten yeniden tasarlanması gibi keşif hedefleri, küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) etrafındaki mevcut tartışmalarda neredeyse hiç rol oynamamaktadır.
Ankete katılanlar, belirli uygulama alanları hakkında bilgi eksikliği, kalifiye eleman eksikliği, yetersiz eğitim fırsatları ve yasal belirsizliklerin başlıca engeller olduğunu belirtti. Bu engeller gerçektir ve ele alınmalıdır. Ancak, Alman KOBİ'lerinin bu araştırmada neden geride kaldığını yalnızca kısmen açıklamaktadırlar. Daha temel sorun ise kavramsal niteliktedir.
İçin uygun:
Kültürel boyut: "Çalışan bir sistemi asla değiştirmemek" neden bir çöküşe dönüşüyor?
Çift yönlü pazarlamanın önündeki en büyük engel teknolojik değil, kültüreldir. Her zamankinden daha hızlı değişen bir dünyada, birçok pazarlama departmanı tehlikeli bir tuzağa yakalanıyor: Mevcut süreçleri mükemmel bir şekilde optimize ederken, bir sonraki büyük pazar değişimini göz ardı ediyorlar. "Çalışan bir sistemi asla değiştirmeyin" mantrası kısa vadede istikrarlı getiriler sağlayabilir, ancak uzun vadede stratejik olarak önemsizleşmeye yol açar.
Pazarlama, şirketin geleceğini proaktif bir şekilde şekillendirmek yerine, reaktif bir itfaiye teşkilatına dönüşüyor. Bu algı özellikle Alman KOBİ'lerinde belirgin. Pazarlama, bir büyüme motoru değil, bir maliyet merkezi olarak görülüyor. Satışlar düştüğünde, o dönemde tam da ihtiyaç duyulan şey yeni pazarlara ve iş modellerine stratejik yatırımlar olmasına rağmen, pazarlama bütçeleri kısılıyor.
Alman KOBİ'lerinin kültürü, mühendislik odaklı düşünme, teknik mükemmellik ve ürün odaklılık ile karakterize edilir. Bunlar, Alman KOBİ'lerini onlarca yıldır başarılı kılan muazzam güçlü yönlerdir. Ancak, iş modeli inovasyonunun ürün inovasyonundan daha önemli hale geldiği bir dünyada, bu güçlü yönler zayıflıklara dönüşebilir. Gretsch Unitas'tan Steffanie Rohr'un tanımladığı gibi, teknik ürün optimizasyonuna odaklanma, bu zihniyetin karakteristik bir özelliğidir.
Yapay zeka ve yaratıcı, veri odaklı pazarlama bu bakış açısını genişletmeye yardımcı olabilir. Ancak genişleme kademeli değil, temel olmalıdır. Mevcut ürünlere yalnızca ek hizmetler eklemek yeterli değildir. Mevcut iş modellerini kökten sorgulama ve tamamen yeni yollar keşfetme isteği gerektirir.
Kaynak tahsisi: Altmış-kırk ilkesi
Çift yönlü pazarlamanın pratik uygulaması, kaynakların net bir şekilde dağıtılmasını gerektirir. Yönetim araştırmaları, kaynakların %60 ila %70'inin değerlendirmeye, %30 ila %40'ının ise araştırmaya ayrılmasını önermektedir. Bu dağılım, temel faaliyet alanının ihmal edilmemesini sağlarken aynı zamanda inovasyon için önemli kaynaklar sağlar.
Ancak gerçekte, Alman KOBİ'lerinde kaynak dağılımı genellikle doksan ila on, hatta doksan beş ila beştir. Neredeyse tüm kaynaklar mevcut süreçlerin iyileştirilmesine yönlendirilir. Deneysel projeler, eğer varsa, kalan bütçelerden finanse edilir. İnovasyon ekipleri sürekli olarak personel eksikliği yaşar ve her türlü finansman için mücadele ederler. Bu kaynak dağılımı, keşif yapmayı neredeyse imkansız hale getirir.
Bu yanlış tahsisin sebebi değerlendirme mantığında yatmaktadır. Yatırım projeleri ölçülebilir, kısa vadeli sonuçlar sağlar. Dönüşüm oranını yüzde üç artırır, kampanya süresini iki hafta kısaltır ve reklam harcamalarından elde edilen getiriyi yüzde on beş artırır. Bu sonuçlar üç aylık raporlarda sunulabilir ve yatırımı haklı çıkarabilir.
Öte yandan, keşif projeleri başlangıçta ölçülebilir gelir sonuçları sağlamaz. Öğrenim sağlar, yetkinlikler geliştirir ve potansiyel gelecek pazarlara açılır. Değerleri ancak yıllar sonra, genellikle piyasa koşulları kökten değiştiğinde ortaya çıkar. Yöneticileri üç aylık hedeflere göre değerlendiren bir sistemde, bu tür projelerin hiçbir şansı yoktur.
İçin uygun:
Yenilikçilik yetkinliği: Öğrenme hızı kritik bir başarı faktörü olarak
Keşif için önemli bir ölçüt, bir kuruluşun öğrenme hızı olan öğrenme hızıdır. Bir projenin ne kadar gelir sağladığını değil, ne kadar değerli içgörü sağladığını ölçer. Bir keşif projesi, gelecekteki projeleri daha başarılı kılacak önemli kazanımlar sağlıyorsa, finansal olarak başarısız olsa bile başarılı olabilir.
Bu mantık, Alman KOBİ'lerindeki geleneksel değerlendirme kültürüyle temelden çelişmektedir. Başarısızlık bir öğrenme fırsatı değil, bir yenilgi olarak görülmektedir. Gelir getirmeyen projeler kaynak israfı olarak algılanmaktadır. Üretken ve verimsiz hatalar arasında ayrım yapan akıllı başarısızlık kültürü neredeyse hiç yoktur.
Üretken hatalar, değerli içgörüler üreten hatalardır. Belirli bir iş modelinin işe yaramadığını ortaya çıkaran bir keşif projesi son derece değerlidir: çıkmaz bir yola gelecekte önemli miktarda kaynak yatırımı yapılmasını engeller. Yeni bir teknolojinin bir şirketin hedef kitlesi için uygun olmadığını ortaya çıkaran bir deney, potansiyel olarak milyonlarca dolarlık boşa giden yatırımdan tasarruf sağlar.
Verimsiz hatalar ise yetersiz hazırlık, yetkinlik eksikliği veya yetersiz kaynaklardan kaynaklanan hatalardır. Önlenebilirlerdi ve değerli bir öğrenme sağlamazlar. Akıllıca başarısız olma kültürü, üretken hataları ödüllendirirken, verimsiz olanları cezalandırır. Ancak Alman KOBİ'lerinde her iki kategori de aynı şekilde ele alınır: başarısızlık olarak.
Liderlik İkilemi: Temel Yeterlilik Olarak Ambidekstrol Liderlik
Çift yönlü pazarlamanın başarılı bir şekilde uygulanması, yeni bir liderlik biçimi gerektirir. Liderler ikili bir vizyonu iletmeli ve temsil etmelidir. Aynı anda hem verimliliği talep etmeli hem de deneyselliğe olanak sağlamalıdırlar. Bu da farklı liderlik stillerini birleştirme becerisini gerektirir.
İstismar, işlemsel liderlik gerektirir: net hedefler, kontrol ve hedeflere ulaşıldığında ödüller. Yöneticiler, kampanyaların verimli bir şekilde yürütülmesini, bütçelere uyulmasını ve KPI'ların karşılanmasını sağlamalıdır. Bu liderlik tarzı, Alman KOBİ'lerinde köklü bir şekilde benimsenmiş ve ustalaşılmıştır.
Keşif, dönüşümsel liderlik gerektirir: vizyon, ilham, güven ve başarısızlığa karşı hoşgörü. Yöneticiler, sonuç belirsiz olsa bile ekipleri risk almaya ve yeni şeyler denemeye teşvik etmelidir. Başarısızlığı öğrenme sürecinin bir parçası olarak kabul etmeli ve ekipleri kurumsal yaptırımlardan korumalıdırlar. Bu liderlik tarzı, Alman KOBİ'lerinde önemli ölçüde daha az yaygındır.
Çoğu lider iki uç noktadan birine eğilim gösterir. Ya kontrolcü ve verimlilik odaklıdırlar ki bu durumda inovasyonu engellerler. Ya da vizyoner ve deneyseldirler ki bu durumda operasyonel mükemmelliği ihmal ederler. Çift yönlü liderlik, her iki yönteme de hakim olma ve bunları duruma göre uygulama becerisi gerektirir. Bu, sistematik olarak geliştirilmesi gereken temel bir yetkinliktir.
Derneklerin rolü: Savunuculuk ve inovasyon tanıtımı arasında
Alman Endüstriyel İletişim Derneği bu dönüşümde kritik bir rol oynuyor. Bir savunuculuk grubu olarak, küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ'ler) faaliyet gösterdiği çerçeveyi etkileyebilir. Bir bilgi platformu olarak, en iyi uygulamaları yaygınlaştırabilir ve şirketleri güçlendirebilir. Bir ağ olarak, bireysel şirketler için mümkün olmayan iş birliklerini kolaylaştırabilir.
Anket bulguları da dahil olmak üzere gelecek çalıştayın ilk sonuçları Aralık ayında bir ön izleme olarak yayınlanacak. 2026 Endüstriyel İletişim Trend Barometresi ise Ocak ayında yayınlanacak. Bu yayınlar, tartışmaları şekillendirme ve binlerce orta ölçekli şirketin stratejik yönünü etkileme potansiyeline sahip.
Bu yayınların yalnızca işletme sorunlarını ele almakla kalmayıp, aynı zamanda keşif boyutunu da sistematik olarak incelemesi hayati önem taşımaktadır. Şirketlerin keşif için yapısal ve kültürel koşulları nasıl yaratabileceklerini göstermeleri, iki elini de kullanabilen yapılar inşa etmeyi başaran şirket örnekleri sunmaları ve keşif başarısını ölçmek için ölçütler önermeleri gerekmektedir.
BVIK Endüstriyel İletişim Trend Barometresi 2025, sektörün müşteri iletişiminde giderek daha fazla insana odaklandığını gösteriyor. Bilinçli hikaye anlatımı, %78'lik bir katılımla B2B pazarlamasında önemli bir fark yaratan unsur olarak görülüyor. Hiper kişiselleştirme yoluyla kişiselleştirilmiş müşteri iletişiminin önümüzdeki üç yıl içinde katılımcıların yaklaşık %70'i tarafından standart uygulama haline gelmesi bekleniyor. Yapay zeka araçlarının pazarlamada hedefli kullanımı, ankete katılan şirketlerin neredeyse üçte ikisi tarafından şimdiden teşvik ediliyor.
Bunların hepsi olumlu gelişmeler. Ancak, tamamen istismar boyutunda kalıyorlar. Hikaye anlatımı, mevcut değer önerilerinin iletişimini optimize ediyor. Hiper kişiselleştirme, mevcut kitlelere ulaşmayı kolaylaştırıyor. Yapay zeka araçları, mevcut süreçlerin verimliliğini artırıyor. Mevcut iş modellerinin uzun vadede sürdürülebilir olup olmadığı gibi temel bir soru sorulmuyor.
Rekabetin dinamikleri: Geleneksel güçler zayıflığa dönüştüğünde
Alman KOBİ'leri artık öncelikli olarak diğer KOBİ'lerle değil, tamamen farklı değer yaratma mantıkları izleyen platformlarla rekabet ediyor. Amazon, çevrimiçi bir kitapçı olarak başladı ve şimdi küresel bir e-ticaret ve bulut bilişim imparatorluğu. İş modeli, ölçek ekonomilerine, veri odaklı süreçlere ve harici perakendecileri entegre eden bir platform stratejisine dayanıyor.
Bu platformlar yalnızca daha verimli optimizasyon sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda tamamen farklı bir oyun oynuyorlar. Müşteri erişimini kontrol ediyor, satın alma davranışları hakkında veri topluyor, bu verileri öngörücü analizler için kullanıyor, kişiselleştirilmiş öneriler sunuyor ve ekosistemler aracılığıyla müşteri bağlılığı yaratıyorlar. Bayiler veya doğrudan satış aracılığıyla satış yapan geleneksel orta ölçekli bir şirket, pazarlama süreçlerini ne kadar verimli bir şekilde optimize ederse etsin, bu mantıkla rekabet edemez.
Çözüm, Amazon'u kopyalamak değil. Çözüm, küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ'ler) kendine özgü güçlü yönlerini temel alan özel platform stratejileri geliştirmektir. Bu, pazar bilgisinden ve müşteri ilişkilerinden yararlanan sektöre özel B2B platformları oluşturmak anlamına gelebilir. Tamamlayıcı sağlayıcıları entegre eden ekosistemlere yatırım yapmak anlamına gelebilir. Fiziksel ürünün ötesine uzanan veri odaklı hizmetler geliştirmek anlamına gelebilir.
Bunların hepsi keşif stratejileridir. Başarı garantisi olmayan yatırımlar gerektirirler. Kârlı hale gelmeleri yıllar alır. Şirkette mevcut olmayan beceriler gerektirirler. Ancak bu keşif olmadan, Alman KOBİ'leri müşteri ilişkilerini kontrol eden ve kâr marjlarını sömüren platformlar için sıradan tedarikçilere dönüşecektir.
Pratik Uygulama: Ambidextrous Pazarlama için Bir Yol Haritası
Çift yönlü pazarlamayı uygulamak sistematik bir yaklaşım gerektirir. İlk üç ay teşhis ve farkındalık yaratmaya odaklanır. Mevcut pazarlama organizasyonu analiz edilir ve mevcut durum titizlikle değerlendirilir. Kaynakların yüzde kaçı sömürüye, yüzde kaçı keşfe ayrılıyor? İnovasyon ve deneme için özel ekipler var mı? Çalışanlar çalışma sürelerinin yaklaşık yüzde yirmisini keşif projeleri için ayırabiliyor mu? Yöneticiler, hatalardan ders çıkarma ve uzun vadeli bir vizyon geliştirme konusunda açık bir kültür oluşturuyor mu?
Şirket içinde, pazarlamanın sadece düşen satışları söndürmek için bir itfaiye aracı olmadığı, aynı zamanda şirketin erken uyarı ve inovasyon birimi olması gerektiği mesajı verilmektedir. Bu farkındalık yaratma, kurumsal olarak sonraki adımların benimsenmesinin temelini oluşturduğu için kritik öneme sahiptir.
Yapısal yeniden yapılanma dört ila altıncı aylar arasında gerçekleşecek. Çift yönlülük ilkesine dayanarak iki paralel yapı oluşturulacak. Ana faaliyet alanı için ayrılan kaynak kullanım birimi, kaynakların yüzde altmış ila yetmişini alacak ve devam eden kampanya ve kanalların optimizasyonuna, net KPI'larla performans pazarlamasına ve otomasyon ve veri analizi yoluyla verimliliği artırmaya odaklanacak.
Bir inovasyon laboratuvarı görevi gören keşif birimi, yapay zeka, artırılmış gerçeklik, sanal gerçeklik ve meta evren gibi yeni teknolojilerle ilgili kaynakların ve deneylerin yüzde otuz ila kırkını alır, alışılmadık kanalları ve formatları test eder ve yeni değer önerileri geliştirir. Bu yapısal ayrım, günlük operasyonların inovasyonu engellemesini önlediği için hayati önem taşır.
Pilot uygulama ve ölçeklendirme çalışmaları yedinci ila on ikinci aylar arasında gerçekleştirilir. Keşif Laboratuvarı iki ila üç pilot projeyle faaliyete geçer. Buna paralel olarak, kullanım süreçleri daha da optimize edilir. İlk bilgiler toplanır ve düzenlemelere dönüştürülür. Bir iç iletişim kampanyası, yeni yapıyı ve altında yatan mantığı açıklar. Başarılı deneyler genişletilir, S-Pazarlama süreçleri entegre edilir, düşünce liderliğiyle dış görünürlük oluşturulur ve keşif bileşeni içeren ilk müşteri projeleri hayata geçirilir.
İkinci yıl bir olgunlaşma dönemidir. Çift yönlü yapı, yeni normal olarak kendini kabul ettirir. Şirket kendi metodolojilerini ve araçlarını geliştirir, müşteri edinme iş modelini ölçeklendirir ve pazar konumu üzerindeki uzun vadeli etkisini ölçer. Bu noktada, kuruluş, değerlendirme ve keşif arasında sürekli bir denge kurma becerisini geliştirmiş olmalıdır.
Kritik başarı faktörleri: Neyin işe yaraması gerekiyor?
Çift yönlü keşif pazarlamasının başarılı bir şekilde uygulanması birkaç kritik başarı faktörü gerektirir. İlk olarak, çift yönlü liderlik gerektirir. Liderler, verimliliği talep eden ve deneyselliği mümkün kılan ikili bir vizyonu iletmeli ve örneklendirmeli ve farklı liderlik tarzlarını birleştirebilmelidir: sömürü için işlemsel ve keşif için dönüşümsel.
İkinci olarak, ayrı ama birbirine bağlı yapılar kurulmalıdır. Bu yapısal iki yönlülük, silolar oluşturmadan esneklik yaratmalıdır. Sinerjiyi artırmak için işletme ve keşif ekipleri arasında düzenli bilgi alışverişi şarttır. İki birim birbirine karşı değil, birbirini tamamlamalıdır.
Üçüncüsü, uzun vadeli bir kaynak taahhüdü gereklidir. Araştırma zaman ve sabır gerektirir. Yönetim, yıllarca kârlı olmayabilecek projelere yatırım yapmaya hazır olmalıdır. Bu isteklilik, genellikle üç aylık sonuçlara odaklanan Alman KOBİ'leri için özellikle zordur.
Dördüncüsü, akıllıca başarısızlığa dayalı bir kültür oluşturulmalıdır. Bu, üretken ve üretken olmayan başarısızlıkları birbirinden ayıran bir öğrenme kültürüdür. Keşif projelerinde başarısızlık, başarısızlık olarak değil, öğrenmeye yapılan bir yatırım olarak görülmelidir. Bu kültürel dönüşüm belki de en büyük zorluktur.
Beşincisi, dış güvenilirlik esastır. Bir iş modeli olarak keşif pazarlaması, yalnızca teklif veren şirketin kendisi bir yenilikçi olarak algılandığında işe yarar. "Söylediklerini yapmak" çok önemlidir. Müşterilerine keşif pazarlaması satmak isteyen şirketlerin kendileri de keşif odaklı olmalıdır.
🎯🎯🎯 Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığın avantajlarından yararlanın | İş Geliştirme, Ar-Ge, XR, Halkla İlişkiler ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu
Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital
Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.
Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:
Prototipten seri üretime: Pazarlama yenilikleri için ölçeklendirme yöntemleri
Prototipten seri üretime: Pazarlama yenilikleri için ölçeklendirme yöntemleri – Görsel: Xpert.Digital
Pazarın dört temel özelliği: hız, otomasyon, esneklik ve ölçeklenebilirlik.
Triosmarket modeli, çift yönlü stratejiyi destekleyen dört temel pazar özelliğine dayanmaktadır. Hız, rakipler tepki vermeden önce keşif yoluyla yeni pazarlarda erken konumlandırmayı mümkün kılar. Yeni bir kanalı veya teknolojiyi başarıyla kullanan ilk kişiler, daha sonra üstesinden gelinmesi zor olan öncü avantajları elde eder.
Otomasyon, keşif için kaynakları serbest bırakmak amacıyla sömürü süreçlerinin büyük ölçüde otomatikleştirilmesi anlamına gelir. Rutin süreçler ne kadar verimli çalışırsa, inovasyon kapasitesi o kadar artar. Yapay zeka, otomasyonu tamamen yeni bir düzeyde mümkün kıldığı için burada merkezi bir rol oynar.
Esneklik, değişen piyasa koşullarına uyum sağlamak için sömürü ve keşif arasında hızla geçiş yapabilme becerisini ifade eder. Her iki yöntemde de uzmanlaşan bir kuruluş, fırsatlara fırsatçı bir şekilde tepki verebilir. Piyasa türbülansları sırasında sömürüye geri dönebilir ve istikrarlı dönemlerde keşfe yatırım yapabilir.
Ölçeklenebilirlik, başarılı deneylerin işletme portföyüne hızla aktarılıp ölçeklendirilebilmesi anlamına gelir. Keşif Laboratuvarı'nda başarıyla test edilen bir teknoloji, daha geniş bir alanda hızla kullanıma sunulabilmelidir. Bu, iki birim arasında standartlaştırılmış süreçler ve net devir protokolleri gerektirir.
Bu dört özellik, dinamik pazarlarda sürdürülebilir rekabet avantajının temelini oluşturur. Şirketlerin aynı anda hem istikrarlı hem yenilikçi, hem verimli hem deneysel, hem odaklı hem de açık olmalarını sağlar. Bu, çift yönlülüğün özüdür.
İçin uygun:
Bir inovasyon lideri olarak konumlandırma: Gösterin, anlatmayın
Keşif pazarlamasında ustalaşan şirketler, sektörlerinde inovasyon liderleri olarak konumlanırlar. Bu öncü rol üç düzeyde işler. İlk olarak, örnekle kanıtlama yoluyla. Potansiyel müşteriler sunumlarla değil, somut gösterimlerle ikna olurlar. Meta evrende sürükleyici ürün sunumları, yapay zeka destekli hiper kişiselleştirilmiş müşteri yolculukları, deneysel pazarlama yoluyla yenilikçi etkinlik formatları ve veri odaklı öngörücü pazarlama yaklaşımları. Bu gözle görülür yenilikler dikkat çeker ve şirketi rakiplerinden ayırır.
İkincisi, Mavi Okyanus stratejisiyle. Triosmarket modeli, düşük rekabete sahip, henüz keşfedilmemiş pazar segmentleri olan mavi okyanuslara ulaşmak için idealdir. Sosyal medyanın kırmızı okyanusundaki rakipler büyük bütçelerle dikkat çekmek için mücadele ederken, deneysel pazarlama ve yenilikçi kanallar yeni fırsatlar sunar. Karmaşık ürünler için B2B metaverse çözümleri, AR teknolojileri aracılığıyla intralojistik görselleştirme ve daha yüksek hassasiyetle yapay zeka destekli potansiyel müşteri kalifikasyonu gibi örnekler verilebilir.
Üçüncüsü, iki yönlü hikaye anlatımı yoluyla. Müşteri iletişimi iki düzeyde gerçekleşir. Kullanım mesajı, güvenlik ve verimliliği iletir: Mevcut pazarlama süreçlerinizi optimize eder, doksan günde ölçülebilir yatırım getirisi iyileştirmeleri sağlar ve kanıtlanmış yöntemler ve ölçeklenebilir çözümler kullanırız. Keşif mesajı, inovasyonu ve geleceği iletir: Sizi bir inovasyon lideri olarak konumlandırır, rakiplerinizin henüz kullanmadığı teknolojilere erişim sağlar ve pazar doygunluğa ulaşmadan önce öncü bir rol üstlenmenizi sağlarız.
Bu ikili yaklaşım, farklı karar alma stillerine hitap eder. Riski en aza indirgeyenler, istismar mesajıyla, vizyonerler ise keşif mesajıyla ilgilenir. İyi yapılandırılmış bir teklif, her iki boyutu da kapsar ve müşterilerin kendi yollarını seçmelerine olanak tanır.
Distopik alternatif: Keşif olmadan ne olur?
Aciliyeti göstermek için distopik alternatifi göz önünde bulundurmak faydalı olacaktır. Alman KOBİ'leri öncelikli olarak sömürüye odaklanmaya ve keşfi ihmal etmeye devam ederse ne olur? Kısa vadeli etkiler başlangıçta olumludur. Verimlilik artar, kampanyalar daha kesin hale gelir, dönüşüm oranları iyileşir ve yatırım getirisi yükselir. Yönetim memnun ve üç aylık raporlar iyi görünüyor.
Ancak aynı zamanda piyasa koşulları da değişiyor. Dijital iş modellerine sahip yeni rakipler pazara giriyor. Platformlar, üreticiler ve müşteriler arasında konumlanıyor. Doğrudan müşteri ilişkileri zayıflıyor. Fiyat şeffaflığı arttığı için kâr marjları düşüyor. Rekabet, ürün kalitesinden sistem entegrasyonuna ve veri kullanımına kayıyor.
Geleneksel orta ölçekli şirketler, tüm metrikleri olumlu göründüğü için bu değişiklikleri başlangıçta fark etmez. Kampanyaları her zamankinden daha verimli bir şekilde ilerliyor. Müşteri sadakati yüksek. Pazar konumu istikrarlı görünüyor. Ancak bu konumun temeli giderek zayıflıyor. Yeni müşteriler giderek daha fazla dijital alternatifi tercih ediyor. Mevcut müşteriler ise sadık kalıyor, ancak bu sadece alışkanlıktan kaynaklanıyor, inançtan değil.
Kriz aniden ve şiddetli bir şekilde vurur. Yeni bir rakip aylar içinde önemli bir pazar payı ele geçirir. Bir platform baskın satış kanalı haline gelir ve şartları belirler. Teknolojik bir atılım, mevcut ürünleri geçersiz kılar. Bu noktada, kademeli ayarlamalar için çok geçtir. Şirket artık hiç geliştirmediği keşif yeteneklerine ihtiyaç duyar.
Zaman baskısı altında bu becerileri geliştirme girişimleri genellikle başarısız olur. Kuruluşun keşifsel yaklaşımlar konusunda deneyimi yoktur. Kültür başarısızlığa tahammül etmez. Liderlik, keşif projelerini nasıl yöneteceğini bilmez. Çalışanlar değişimden korkar. Şirket panik önlemleriyle tepki verir: Rakiplerini taklit eder, net bir stratejisi olmayan teknolojilere yatırım yapar, liderliği değiştirir ve bütçeleri kısar.
Sonuç genellikle acı verici bir düşüştür. Pazar payı kaybedilir, kâr marjları daralır, en iyi çalışanlar şirketten ayrılır ve yatırımcılar güvenini kaybeder. En kötü durumda, bu durum iflasa veya dip fiyatlardan satışa yol açar. En iyi durumda bile, yüksek sosyal ve ekonomik maliyetlerle uzun bir yeniden yapılandırma sürecine neden olur.
İçin uygun:
Bir ömür boyu fırsat: Yapay zeka, çift yönlü pazarlamanın katalizörü olarak
Mevcut durumun ironisi, yapay zekanın hem sorunu daha da kötüleştirebilmesi hem de çözüm sunabilmesidir. Bir istismar aracı olarak yapay zeka mükemmel bir uyum sağlar. Rutin süreçleri otomatikleştirir, tahminleri iyileştirir, müşteri iletişimini kişiselleştirir ve bütçe tahsisini optimize eder. Tüm bunlar istismarı güçlendirir ve daha da verimli hale getirir.
Ancak yapay zekâ, keşif için bir kolaylaştırıcı olarak da hizmet verebilir. Üretken yapay zekâ, yeni iletişim formatlarının hızlı prototiplenmesini sağlar. Makine öğrenimi, verilerdeki yeni pazar fırsatlarını gösteren kalıpları tanıyabilir. Öngörücü analiz, gelecekteki pazar gelişmelerini öngörebilir ve erken aşamada harekete geçilebilecek alanları belirleyebilir. Doğal dil işleme, tamamen yeni müşteri etkileşim biçimleri sunar.
Asıl soru, yapay zekanın nasıl kullanıldığıdır. Öncelikle mevcut süreçleri optimize etmek için mi, yoksa temelde yeni olasılıkların kilidini açmak için mi kullanılıyor? Bu sorunun cevabı, yapay zekanın Alman KOBİ'lerini sömürü tuzağına mı sürüklediğini, yoksa kurtulup keşfetmelerini mi sağladığını belirleyecektir.
BVIK trend barometresi, ankete katılan şirketlerin %63'ünün pazarlamada yapay zeka araçlarını kullanmaya başladığını gösteriyor. Bu cesaret verici. Ancak asıl soru şu: Bu araçlar ne için kullanılıyor? Eğer öncelikli olarak verimliliği artırmaya hizmet ediyorlarsa, sömürü odaklı bir yaklaşımı pekiştiriyorlar. Ancak, keşif için de kullanılıyorlarsa, dönüşümün katalizörü olabilirler.
Çalışmanın yazarları, yapay zekâyı küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) için yüzyılda bir kez karşılaşılabilecek bir fırsat olarak tanımlıyor. Gerçekten de yüzyılda bir kez karşılaşılabilecek bir fırsat, ancak stratejik olarak kullanılması durumunda. Yapay zekâ tek başına bir çözüm değil. Ancak, iki elini de kullanabilen bir yapıda yapay zekâ dönüştürücü bir etkiye sahip olabilir.
Geleceği şekillendirme fırsatı: Değişim ajanı olarak BVIK
Alman Endüstriyel İletişim Derneği (Bundesverband Industriekommunikation), bu dönüşümde değişimin öncüsü olarak merkezi bir rol oynama fırsatına sahiptir. Dernek, trend barometresinin yayınlanması, atölye çalışmaları düzenlenmesi, kılavuzların geliştirilmesi ve en iyi uygulama örneklerinin ağ oluşturulması yoluyla tartışmayı şekillendirebilir ve gelişimine rehberlik edebilir.
Bu, özellikle gelecekteki yayınların ve etkinliklerin keşif boyutunu sistematik olarak ele alması gerektiği anlamına gelir. Daha verimli kampanyalara dair daha fazla örnek sunmak yeterli değildir. Yeni iş modellerini başarıyla geliştirmiş şirket örneklerine ihtiyacımız var. Keşif laboratuvarlarını yapılandırmak için metodolojilere ihtiyacımız var. Keşif başarısını ölçmek için metriklere ihtiyacımız var.
Dernek, bu konuyu sistematik olarak ele almak için Keşif Pazarlaması konusunda bir çalışma grubu kurmalıdır. Bu çalışma grubu, orta ölçekli işletmeler için bir kılavuz niteliğinde bir kılavuz hazırlayabilir. Pilot projeleri başlatıp bilimsel olarak değerlendirebilir. Şirketlerin deneyimlerini paylaşabilecekleri bir uygulama topluluğu oluşturabilir.
Keşif başarısı için ölçütler geliştirmek özellikle önemlidir. Keşif yalnızca gelir rakamlarıyla ölçüldüğü sürece hiçbir şansı yoktur. Alternatif değerlendirme boyutlarına ihtiyaç vardır: öğrenme hızı, yenilikler için pazara sunma süresi, başarıyla gerçekleştirilen deney sayısı, yeni becerilerin geliştirilmesi ve yeni müşteri segmentlerinin açılması. Bu ölçütler tanımlanmalı, iletilmeli ve değerlendirme sistemlerine entegre edilmelidir.
Siyasi boyut: Yenilik için çerçeve koşulları
Alman KOBİ'lerinin başarılı dönüşümü yalnızca girişimcilik inisiyatifinin değil, aynı zamanda siyasi çerçeve koşullarının da bir meselesidir. Devlet, keşif çalışmalarını teşvik edebilir veya engelleyebilir. Şu anda, çerçeve koşulları genellikle olumsuz olma eğilimindedir.
Araştırma ve geliştirme harcamalarının vergisel muamelesi, uzun vadeli keşiflere kıyasla kısa vadeli sömürüyü desteklemektedir. Finansman programları genellikle bürokratik ve riskten kaçınan niteliktedir. Düzenlemeler, özellikle yapay zekâ gibi yeni teknolojiler alanında belirsizlik yaratmaktadır. Nitelikli işçi eksikliği, keşif uzmanlığı oluşturmayı zorlaştırmaktadır.
Burada siyasi önlemler uygulanabilir. Pazarlama alanında keşif projelerini de içeren araştırmalar için vergi teşvikleri. İnovasyon laboratuvarları için basitleştirilmiş fonlama programları. Yeni teknolojilerin yasal belirsizlik olmadan test edilebileceği düzenleyici deneme alanları. Gerekli becerileri geliştirmek için eğitim ve öğretime yatırımlar.
KfW, küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ'ler) baskı altında olduğunu kabul etmektedir. KOBİ'ler ve rekabet gücü üzerine yayınları bu zorlukları vurgulamaktadır. Ancak, önerilen çözümlerin daha somut olması gerekmektedir. Genel olarak daha fazla inovasyon talep etmek yeterli değildir. Keşif faaliyetlerini sistematik olarak teşvik etmek için belirli araçlara ihtiyaç vardır.
Bir olasılık, pazarlama inovasyon projelerini özel olarak finanse eden bir keşif fonu olabilir. Bu fon, risk sermayesi prensiplerine göre çalışabilir: birkaçının çok başarılı olacağı beklentisiyle birçok küçük yatırım. Bu, riski dağıtır ve aynı zamanda bir keşif projeleri portföyü sağlar.
Bir diğer olasılık da, orta ölçekli şirketlerin keşif projeleri için dışarıdan uzmanlık satın almalarına olanak tanıyan inovasyon çekleri olabilir. Birçok orta ölçekli şirket keşif için gerekli iç kaynaklardan yoksundur, ancak ajanslar, araştırma kurumları veya yeni kurulan şirketlerle iş birliklerinden faydalanabilirler. Çekler bu iş birliklerini kolaylaştıracaktır.
Gelecek görünümü: KOBİ'ler 2030
Dönüşüm başarılı olursa, Alman KOBİ'leri 2030 yılında kökten farklı bir görünüme sahip olabilir. Şirketler artık öncelikli olarak ürün üreticisi olarak değil, veri odaklı hizmetler sunan çözüm sağlayıcıları olarak faaliyet gösterecek. Pazarlama artık bir maliyet merkezi değil, bir büyüme motoru ve inovasyon itici gücü olacak. Organizasyonlar, özel keşif ve değerlendirme birimleriyle daha iki yönlü bir yapıya kavuşacak.
Kültür, riskten kaçınan bir kültürden deneysel bir kültüre dönüşecekti. Başarısızlık, başarısızlık olarak değil, bir öğrenme fırsatı olarak görülecekti. Liderler, iki elini de kullanabilen liderlik konusunda yetkin olacaktı. Çalışanlar, keşfetme becerilerine ve özgürlüğüne sahip olacaktı. Kaynak tahsisi, keşfetmeyi sistematik olarak hesaba katacaktı.
İş modelleri hibrit olacaktır: Mevcut ana faaliyet alanı yüksek verimlilikle işletilirken, paralel olarak yeni iş alanları geliştirilecektir. Platform stratejilerine karşı çıkılmak yerine, bu stratejilerden yararlanılacaktır. Veri ekonomisi anlaşılacak ve aktif olarak şekillendirilecektir. Ekosistem yaklaşımları, bireysel şirketler için imkânsız olan iş birliklerine olanak tanıyacaktır.
Alman KOBİ'leri artık pazar değişikliklerine karşı savunmacı tepkiler vermeyecek, proaktif olarak yeni pazarlar yaratacak. Mevcut konumlarını savunmaya çalışmayacak, aktif olarak yeni fırsatlar arayacak. Artık öncelikli olarak ürün mükemmelliğine değil, iş modeli inovasyonuna odaklanacaklar.
Bu vizyon gerçekleştirilebilir, ancak köklü değişiklikler gerektiriyor. Stratejik cesaret, örgütsel düzenlemeler, kültürel dönüşüm ve siyasi destek gerektiriyor. Her şeyden önce, sömürünün tek başına yeterli olmadığını, keşfin bir seçenek değil, bir zorunluluk olduğunu anlamayı gerektiriyor.
İçin uygun:
Kritik unsur: Zaman tükeniyor
En büyük tehlike gecikmedir. Önemli bir keşif yatırımı yapılmadan geçen her yıl kayıp bir yıldır. Piyasalar doğrusal değil, katlanarak değişir. Bugün beş yıl sonra gibi görünen şey, yarın gerçek olabilir. Öncü olmanın avantajları kendi kendini güçlendirir. Oyuna geç kalanlar piyasa tarafından cezalandırılır.
Alman KOBİ'lerinin hâlâ bir fırsat penceresi var. Güçlü yönleri -teknik mükemmellik, müşteri ilişkileri ve pazar bilgisi- değerli. Ancak bu güçlü yönler artık tek başına yeterli değil. Bunların yeni yetkinliklerle tamamlanması gerekiyor: dijital iş modelleri, platform stratejileri, veri ekonomisi ve ekosistem düşüncesi.
BVIK basın bülteni, Alman KOBİ'lerindeki endüstriyel iletişimin yapay zeka çağının rotasını yeniden belirlediğini duyuruyor. Bu doğru bir yol. Ancak bu yeniden ayarlama kademeli değil, temel olmalıdır. Yapay zekayı verimliliği artırma aracı olarak anlamak yeterli değildir. Yapay zeka, stratejik dönüşümün kolaylaştırıcısı olarak anlaşılmalıdır.
Mevcut tartışmada eksik olan unsur, keşif-sömürü sorununun sistematik bir incelemesidir. Bu inceleme olmadan, yapay zekâ dönüşümü yüzeysel kalır. Geleceği şekillendirmeden mevcut olanı optimize eder. Kısa vadeli gerilemeyi önler, ancak uzun vadeli hayatta kalmayı garanti etmez.
Alman KOBİ'lerinin çift yönlü pazarlamaya ihtiyacı var. Aynı anda hem optimizasyon hem de inovasyon yapabilen kuruluşlara ihtiyaçları var. Her iki eliyle de liderlik edebilen liderlere ihtiyaçları var. Verimliliğe ve deneyselliğe eşit derecede değer veren kültürlere ihtiyaçları var. Faydalanma ve keşfetmeyi sistematik olarak birleştiren yapılara ihtiyaçları var.
BVIK'in Ocak ayında yayınlanacak olan Endüstriyel İletişim Trend Barometresi 2026 ve Aralık ayındaki ön izlemesi, bu tartışmayı şekillendirme potansiyeline sahip. Kavramsal temelleri atabilir, en iyi uygulamaları yaygınlaştırabilir, metodolojiler geliştirebilir ve ölçütler oluşturabilirler. Alman KOBİ'lerine sömürü tuzağından çıkış yolunu ve iki elini de kullanabilecekleri bir geleceği gösterebilirler.
Bu fırsatın değerlendirilip değerlendirilmeyeceği, tüm ekonomik yapının gelecekteki sürdürülebilirliğini belirleyecektir. Almanya'nın küçük ve orta ölçekli işletmeleri (KOBİ'ler), Alman ekonomisinin omurgasını oluşturmaktadır. Başarıları veya başarısızlıkları milyonlarca işi, binlerce toplumu ve yüzlerce sektörü etkilemektedir. Sorumluluk çok büyük. Harekete geçme zamanı şimdi.
Küresel pazarlama ve iş geliştirme ortağınız
☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır
☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!
Konrad Wolfenstein
Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.
iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital
Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.
☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği
☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi
☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu
☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları
☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar
Unframe Kurumsal Yapay Zeka Trendleri Raporu 2025'i indirin
Unframe Kurumsal Yapay Zeka Trendleri Raporu 2025'i indirin
İndirmek için buraya tıklayın:
SEO ve GEO (AI araması) için B2B desteği ve SaaS bir arada: B2B şirketleri için hepsi bir arada çözüm
SEO ve GEO (AI araması) için B2B desteği ve SaaS bir arada: B2B şirketleri için hepsi bir arada çözüm - Görsel: Xpert.Digital
Yapay zeka araması her şeyi değiştiriyor: Bu SaaS çözümü B2B sıralamanızı sonsuza dek nasıl devrim niteliğinde değiştiriyor.
B2B şirketleri için dijital ortam hızla değişiyor. Yapay zekanın da etkisiyle, çevrimiçi görünürlüğün kuralları yeniden yazılıyor. Şirketler için yalnızca dijital kitleler arasında görünür olmak değil, aynı zamanda doğru karar vericilerle de etkileşimde bulunmak her zaman zorlu bir süreç olmuştur. Geleneksel SEO stratejileri ve yerel varlık yönetimi (coğrafi pazarlama) karmaşık, zaman alıcı ve genellikle sürekli değişen algoritmalar ve yoğun rekabetle mücadele gerektiren bir süreçtir.
Peki ya bu süreci yalnızca basitleştirmekle kalmayıp aynı zamanda daha akıllı, daha öngörülü ve çok daha etkili hale getiren bir çözüm olsaydı? İşte tam da bu noktada, yapay zeka arama çağında SEO ve GEO ihtiyaçları için özel olarak tasarlanmış güçlü bir SaaS (Hizmet Olarak Yazılım) platformuyla özel B2B desteğinin birleşimi devreye giriyor.
Bu yeni nesil araçlar artık yalnızca manuel anahtar kelime analizi ve geri bağlantı stratejilerine dayanmıyor. Bunun yerine, arama amacını daha hassas bir şekilde anlamak, yerel sıralama faktörlerini otomatik olarak optimize etmek ve gerçek zamanlı rekabet analizi yapmak için yapay zekadan yararlanıyor. Sonuç, B2B şirketlerine belirleyici bir avantaj sağlayan proaktif ve veri odaklı bir strateji: Sadece bulunmakla kalmıyor, aynı zamanda kendi niş ve konumlarında yetkili bir otorite olarak algılanıyorlar.
İşte SEO ve GEO pazarlamasını dönüştüren B2B desteği ve yapay zeka destekli SaaS teknolojisinin birlikteliği ve şirketinizin dijital alanda sürdürülebilir bir şekilde büyümek için bundan nasıl faydalanabileceği.
Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:
B2B Tedarik: Tedarik Zincirleri, Ticaret, Pazara Yerleşimleri ve AI destekli kaynak kullanımı
B2B Tedarik: Tedarik Zincirleri, Ticaret, Pazara Yerleri ve ACIS.com-image ile AI destekli kaynak kullanımı: Xpert.digital
Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:
