Mavi Okyanus Stratejisi – mavi ve kırmızı okyanus stratejisi

Rekabet, mücadele ve rakiplerle dolu Kızıl Okyanus stratejisi – Görsel: Leremy|Shutterstock.com

Mavi Okyanus Stratejisi, sürdürülebilir ve karlı iş modelleri geliştirmek için kullanılan stratejik bir yönetim yöntemidir. Temel prensibi, kalıcı başarının ancak geniş müşteri kitlesine ve potansiyel müşteri olmayanlara gerçekten farklılaştırıcı ve ilgili faydalar sunan yenilikçi yeni pazarlar ("Mavi Okyanuslar") geliştirilerek elde edilebileceğidir. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, önemsiz rekabetin ortadan kaldırılması, yeni müşterilerin kazanılması ve maliyet yapılarının optimize edilmesi yoluyla başarılacaktır.

Değer eğrileri

Öncelikle, bir pazar veya sektör için, müşteriler ve müşteri olmayanlar açısından hangi temel unsurların onu karakterize ettiğini açıklığa kavuşturmak amacıyla bir değer eğrisi oluşturulur. Önemli özellikler, örneğin, rakiplerin önemli ve oldukça rekabetçi temel nitelikleri veya yatırım etkenleri olabilir. Daha sonra, bir şirketin değer eğrisi, mevcut ve potansiyel rakiplerinin değer eğrileriyle birlikte görselleştirilir.

Stratejik bir grup içindeki (örneğin, premium ve uygun fiyatlı sağlayıcılar) değer eğrileri genellikle birbirinin yerine kullanılabilir ve sektör standardını yansıtır.

Değer eğrileri, önceden tanımlanmış temel unsurları değiştirerek kalıcı olarak değiştirilebilir. Temel unsurları yeniden tanımlamanın dört yolu vardır:

Eleme:
Hangi faktörlerin çıkarılması gerekiyor? Müşterilerin faydalarla ilgili değerlendirmeleri büyük ölçüde değişebilir, bu nedenle bir ürünün bazı bileşenlerinin çıkarılması gerekebilir.

Azaltma:
Radikal olarak nelerden tasarruf edilebilir? Aşırı farklılaşma maliyetleri artırır ve müşterileri bunaltabilir.

Geliştirme:
Ürünün hangi unsurlarının sektör standardının ötesinde geliştirilmesi gerekiyor?

Yaratım:
Bir ürünün hangi bileşenlerinin yeniden tasarlanması gerekiyor? Değer eğrisinin temel unsurları değiştirilerek yeni iş modelleri geliştirilebilir.

uygulama

Uygulama sırasında iki husus dikkate alınmalıdır:

1. Organizasyonel engellerin aşılması (dönüm noktası yönetimi)
2. Uygulamayı stratejiye entegre edin.

Kırmızı Okyanus vs Mavi Okyanus – Görsel: Balina Tasarımı | Shutterstock.com

Kızıl Okyanus Stratejisi

• Mevcut piyasadaki rekabet
• Rekabeti alt edin
• Mevcut talebi kullanın
• Faydalar ve maliyetler arasında doğrudan ilişki
• İşletme faaliyetlerinin genel sisteminin, farklılaşma veya düşük maliyetlere yönelik stratejik kararla uyumlu hale getirilmesi.

Mavi Okyanus Stratejisi

• Yeni pazarlar yaratmak
• Rekabetten kaçının
• Yeni talep geliştirin
• Faydalar ve maliyetler arasındaki doğrudan bağlantıyı koparmak
• İş faaliyetlerinin genel sistemini farklılaşma ve düşük maliyetlere yönelik olarak hizalamak.

Sarı Kuyruk Şarabı

En eski olmasa da, en sık dile getirilen örnek kesinlikle Avustralyalı bir şarap üreticisidir. Şirket "ortada kalma" sorunu yaşıyordu ve bu nedenle pazarda düzgün bir şekilde yerleşemiyordu. Şarabı kolay içilebilir bir alkollü içeceğe dönüştürerek, kaliteyi düşürürken fiyatları yükselterek şirket kurtuldu. Yeni hedef kitle artık kalite ve gövde isteyen şarap içenler değil, sadece alkol tüketmek isteyen bira içenler oldu.

Bu durum yeni bir pazarın kapısını açtı, daha doğrusu şirket bira pazarında yer değiştirme gerçekleştirdi.

Arada Kalma: Şirket, pazar liderleriyle rekabet edebilecek kadar küçük değil, ancak uzmanlaşmış kişilerin niş pazarını değerlendirebilecek kadar da büyük.

Güneybatı Havayolları

Belki de en eski örnek, alternatif sektörleri değerlendiren ve potansiyel müşteriler için yeni değer yaratan düşük maliyetli havayolu şirketi Southwest Airlines'ın öyküsüdür. Southwest Airlines kendini diğer havayollarına değil, otomobil sektörüne rakip olarak konumlandırdı ve stratejisini ortaya çıkan ihtiyaçlara uyarladı.

• Ek hizmetlerin kaldırılması nedeniyle fiyatlarda indirim yapılmıştır.
• Giriş ve çıkış sürelerinde ve kalkış sıklığında iyileşme
• Müşteriye düşük fiyata (araba fiyatına kıyasla) yüksek hızda (uçakla) seyahat etme imkanı sağlar.

Bu, sunulan hizmetin yeniden tanımlanmasını temsil ediyor. Müşteri artık sadece iş veya tatil amaçlı seyahat eden değil, sıradan bir yolcu.

The Body Shop

Bir diğer öne çıkan örnek ise kozmetik sektörüne yeni işlevsel ve duygusal değerler kazandıran The Body Shop konseptidir. Kozmetik şirketlerinin genellikle gösterişli imajı The Body Shop konseptinde göz ardı edildi. Bunun yerine, The Body Shop işlevsel yaklaşımı, düşük fiyatları ve gösterişsiz ambalajıyla öne çıktı. Doğal içeriklere, sağlıklı bir yaşam tarzına ve etik hususlara daha fazla önem verildi. Sonuç olarak, The Body Shop yeni bir müşteri tabanına ulaştı ve önemli maliyet tasarrufları sağladı (maliyetlerin yaklaşık %85'i ambalaj ve reklam yoluyla tasarruf edildi).

Nintendo

Mavi Okyanus Stratejisinin daha yeni bir örneği, video oyunları için yeni bir hedef kitleye yönelik geliştirilen Nintendo Wii oyun konsolunun başarısıdır. Hareket sensörlerine dayalı bir kontrol konseptiyle Nintendo, Microsoft'un Xbox'ı veya Sony'nin PlayStation'ı gibi diğer konsolların grafik ve işlem gücü rekabetinden kaçınmıştır.

Nespresso

Bir diğer örnek ise gıda şirketi Nestlé tarafından Nespresso kahve sisteminin piyasaya sürülmesidir.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil, sirk piyasasında kendine yeni bir yer edindi. En dikkat çekici özelliği, geleneksel sirklerden farklı olarak hayvan kullanılmamasıdır. Bunun yerine, odak noktası sanatçı ve opera, bale ve rock müzik gibi eğlence unsurlarının birleşimidir. Müzik tamamen canlı olarak icra edilir. Hedef kitle artık öncelikle çocuklu aileler değil, yüksek kaliteli eğlence için correspondingly daha yüksek bilet fiyatı ödemeye istekli yetişkinlerdir.

Mavi Okyanus Stratejisi – Görsel: Balina Tasarımı | Shutterstock.com

Mavi Okyanus Stratejisi, 2004 yılında INSEAD'da (1957'de kurulan ve merkezi Fransa'da bulunan özel bir işletme okulu) profesör olan W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından yayınlanan bir kitaptır. Kitapta açıklanan ve başlangıçta Değer İnovasyonu olarak adlandırılan pazarlama teorisinin de adıdır. 15 yıllık ampirik çalışmalar ve 100'den fazla önde gelen şirketin analizi sonucunda, daha önce girilmemiş yeni pazar segmentlerine girerek mevcut rakiplerini önemsiz hale getiren işletme örnekleri bulunmuştur.

Bu stratejik hamlelerin şirket, müşterileri ve çalışanları için katma değer yarattığını, yeni taleplerin önünü açtığını ve rekabeti önemsiz hale getirdiğini savunuyorlar. Kitap, bir şirketin sistematik olarak "mavi okyanuslar" -keşfedilmemiş yeni pazar alanları- yaratma ve fethetme yeteneğini geliştiren analitik çerçeveler ve araçlar sunuyor. Kitabın genişletilmiş bir baskısı 2015'te, devam kitabı olan *Blue Ocean Shift* ise 2017'de yayımlandı.

Birinci bölüm, farklılaşma ve düşük maliyetlerin eş zamanlı olarak takip edilmesi anlamına gelen Değer İnovasyonu da dahil olmak üzere Mavi Okyanus Stratejisinin temel kavramlarını ve Stratejik Planlama Genel Bakışı ve Dört Eylem Çerçevesi gibi önemli analitik araçları ve çerçeveleri tanıtmaktadır. Dört Eylem Çerçevesi, bir şirket içindeki farklılaşma ve düşük maliyetler arasındaki çatışmayı çözmeye yardımcı olur. Dört Eylem Çerçevesi aşağıdaki unsurlardan oluşmaktadır:

Yükseltme: Bu, bir sektör içindeki hangi faktörlerin ürün, fiyat veya hizmet standartları açısından yükseltilmesi gerektiği sorusunu ifade eder.

Ortadan Kaldırmak: Bu, maliyetleri düşürmek ve tamamen yeni bir pazar yaratmak için bir şirketin veya sektörün hangi alanlarının tamamen ortadan kaldırılabileceği sorusunu ifade eder.

Azaltmak: Bu, bir şirketin ürün veya hizmetinin kesinlikle gerekli olmayan ancak sektörünüzde çok önemli bir rol oynayan yönlerini belirlemeyi ifade eder. Örneğin, bir ürün için belirli bir malzemenin üretim maliyeti azaltılabilir. Dolayısıyla, tamamen ortadan kaldırılmadan azaltılabilir.

Yaratıcılık: Bu, şirketleri ürünlerinde yenilikçi olmaya teşvik eder. Tamamen yeni bir ürün veya hizmet yaratarak, bir şirket kendisini rakiplerinden farklılaştırarak kendi pazarını oluşturabilir.

İkinci bölüm, Mavi Okyanus stratejisi formülasyonunun dört ilkesini açıklamaktadır. Bu dört ilke, bir şirketin rekabetin altı geleneksel sınırının ötesine bakarak (Altı Yol Çerçevesi), strateji görselleştirmenin dört adımını izleyerek planlama riskini azaltarak, müşteri olmayanların üç seviyesinden yararlanarak yeni talep yaratarak ve benzersiz bir teklifin değerini stratejik fiyatlandırma ve hedef maliyetlendirme ile uyumlu hale getirerek ve benimseme engellerini aşarak ticari olarak uygulanabilir bir mavi okyanus fikrini pazara sunarak nasıl mavi okyanuslar yaratabileceğini ele almaktadır. Çeşitli sektörlerden çok sayıda örnek kullanarak, kitap, geleneksel rekabetçi (yapısalcı) stratejik düşünceden nasıl kurtulup, mavi okyanus stratejik düşüncesi (yeniden yapılandırmacı) kullanarak şirket ve sektör için talebi ve karı nasıl artırabileceğini göstermektedir. Dört ilke şunlardır:

• Pazar sınırlarının yeniden düzenlenmesi yoluyla rekabetten arınmış bir pazar alanının oluşturulması
• Büyük resme odaklanın
• Mevcut talep ve arzın ötesine geçerek yeni pazar alanlarına nüfuz etmek.
• Doğru stratejik sıralamayı bulmak

Üçüncü ve son bölüm, Mavi Okyanus Stratejisinin iki temel uygulama ilkesini açıklamaktadır: Dönüm Noktası Liderliği ve Adil Süreçler. Bu ilkeler, liderlerin en iyi stratejilerin bile uygulanmasını engelleyebilecek dört büyük örgütsel engeli aşmaları için elzemdir. Bu dört engel bilişsel, kaynakla ilgili, motivasyonel ve politiktir. Bunlar, strateji uygulamasında yer alanların statükoyu kırma ihtiyacını fark etmelerini, yeni stratejiyi uygulamak için kaynak bulmalarını, çalışanların desteğini kazanmalarını ve değişimi engelleyebilecek güçlü çıkar gruplarının üstesinden gelmelerini engeller.

Bu kitapta yazarlar, okuyucularının dikkatini çeşitli sektörlerdeki başarı öykülerinin ilişkisine ve alışılmadık başarılar için sağlam bir temel oluşturan stratejilerin formülasyonuna çekiyorlar; bu stratejiye "Mavi Okyanus Stratejisi" adı veriliyor. Rekabetin üstesinden gelmek için askeri örgütlenmeden türetilen geleneksel iş yaklaşımı olan "Kırmızı Okyanus Stratejisi"nin aksine, "Mavi Okyanus Stratejisi" yeniliği değer, fiyat ve maliyet konumlandırmasıyla dengelemeyi amaçlıyor. Kitap, ürün/hizmet farklılaştırması ve düşük maliyetler arasında yapılan geleneksel seçim olgusunu alaya alarak, hem farklılaştırmanın hem de düşük maliyetlerin aynı anda elde edilebileceğini öne sürüyor.

Yazarlar okuyuculara şu soruyu soruyor: “Kârlı büyüme için en iyi analiz birimi nedir? Şirket mi? Sektör mü?” – kârlı büyüme stratejisinin anlamsız olduğu temel bir soru. Yazarlar, özgün ve pratik fikirlerle, kârlı büyüme için en iyi analiz biriminin ne şirket ne de sektör olmadığını; bunun yerine, “mavi okyanus”u ve sürdürülebilir yüksek performansı yaratanın stratejik hamle olduğunu savunuyorlar. Kitap, bu temel soruyu yanıtlamak için saat, şarap, çimento, bilgisayar, otomobil, tekstil, kahve makinesi, havayolu, perakendeci ve hatta sirk gibi çeşitli sektörlerden şirketlerin deneyimlerini inceliyor ve “değer inovasyonunun” mavi okyanus stratejisinin temel taşı olduğu argümanına dayanıyor. Değer inovasyonu, inovasyonun fayda, fiyat ve maliyetle uyumunu zorunlu kılar. Bu, rekabetsiz bir pazar alanı yaratır ve rekabeti önemsiz hale getirir. Kitabın genişletilmiş baskısındaki yeni bölümler, değer, kâr ve insan olmak üzere üç stratejik önermenin nasıl geliştirilebileceğini ve uyumlaştırılabileceğini; Mavi Okyanus stratejisinin hem işletme hem de kurumsal düzeyde nasıl sürdürülebileceğini ve yenilenebileceğini ele alıyor; ve şirketlerin yeni pazar alanları yaratmaya çalıştıklarında bile mevcut pazara bağlı kalmalarına neden olan Kızıl Okyanus tuzaklarından nasıl kaçınılacağı.[7] Aşağıdaki bölüm, kitabın temel kavramını ayrıntılı olarak açıklamaktadır.

Kitabın temel kavramlarının çoğu, Gary Hamel ve C.K. Prahalad tarafından 1996'da yayınlanan *Gelecek İçin Rekabet* adlı kitapta zaten ele alınmıştı. Yazarlar, yöneticileri "beyaz alan" olarak adlandırdıkları yeni pazarlama alanları belirlemeye ve "yeni fırsatlar yaratmaya ve bunlara hakim olmaya" teşvik etmişlerdi.