Mavi Okyanus Stratejisi – mavi ve kırmızı okyanus stratejisi

Rekabet, kavga ve rakiplerle Kızıl Okyanus stratejisi – Resim: Leremy|Shutterstock.com

Mavi Okyanus Stratejisi, stratejik yönetim alanında uzun vadeli kârlı iş modelleri geliştirmeye yönelik bir yöntemdir: Temel fikir, yalnızca yenilikçi ve yeni pazarların geliştirilmesi yoluyla geniş müşteri kitlelerinin ve müşteri olmayanların gerçekten farklılaşmasıdır. “Mavi Okyanuslar”ın sunduğu faydalar ve buna bağlı faydalar sayesinde kalıcı başarılar elde edilebilir. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, rekabeti azaltarak, yeni müşteriler kazanarak ve maliyet yapılarını optimize ederek başarılacaktır.

Değer eğrileri

İlk olarak, bir pazar veya endüstri için, onu müşterilerin ve müşteri olmayanların bakış açısından hangi temel unsurların karakterize ettiğini açıklığa kavuşturmak amacıyla bir değer eğrisi oluşturulur. Önemli özellikler, örneğin önemli ve son derece rekabetçi temel özellikler veya rakiplerin yatırım etkenleri olabilir. Bir şirketin değer eğrisi, mevcut ve potansiyel rekabetin değer eğrisi ile görselleştirilir.

Stratejik bir grup içindeki değer eğrileri (örneğin premium ve düşük maliyetli sağlayıcılar) genellikle birbirinin yerine geçebilir ve bir endüstri standardını temsil eder.

Daha önce tanımlanan temel unsurların değiştirilmesiyle değer eğrileri kalıcı olarak değiştirilebilir. Temel unsurları yeniden tanımlamak için dört önlem vardır:

Eliminasyon
Hangi faktörler ortadan kaldırılmalıdır? Müşterilerin fayda hususları önemli ölçüde değişebilir ve bir ürünün bazı bileşenlerinin ortadan kaldırılmasını gerektirebilir.

Azaltma
Ne radikal biçimde azaltılabilir? Çok fazla farklılaşma maliyetleri artırır ve müşterileri bunaltabilir.

Arttırın
Ürünün hangi unsurlarının endüstri standartlarının üzerine çıkarılması gerekiyor?

Yaratım
Bir ürünün hangi bileşenlerinin yeniden keşfedilmesi gerekiyor? Bir değer eğrisinin temel unsurlarını değiştirerek yeni iş modelleri geliştirilebilmelidir.

uygulama

Uygulama sırasında iki husus dikkate alınmalıdır:

1. Organizasyonel engellerin aşılması (devrilme noktası yönetimi)
2. Uygulamayı stratejiye entegre edin

Kızıl Okyanus ve Mavi Okyanus – Resim: Balina Tasarımı|Shutterstock.com

Kızıl Okyanus Stratejisi

• Mevcut pazardaki rekabet
• Yarışmayı kazanmak
• Mevcut talebi kullan
• Faydalar ve maliyetler arasında doğrudan bağlantı
• Tüm kurumsal faaliyetler sisteminin farklılaşma veya düşük maliyetlere yönelik stratejik kararla uyumlu hale getirilmesi

Mavi Okyanus Stratejisi

• Yeni pazarların yaratılması
• Rekabetten kaçının
• Yeni talepten faydalanmak
• Faydalar ve maliyetler arasındaki doğrudan bağlantıyı ortadan kaldırmak
• Tüm kurumsal faaliyet sisteminin farklılaşmaya ve düşük maliyetlere yönlendirilmesi

Sarı Kuyruk Şarabı

En eskisi olmasa da muhtemelen en çok kullanılan örnek Avustralyalı bir şarap üreticisidir. Şirket, ortada kalma sorunu yaşadı ve bu nedenle pazarda kendine tam anlamıyla yerleşemedi. Şarabın kolay içimli bir alkollü içeceğe uyarlanması, kalitenin daha yüksek fiyatlara düşürülmesiyle şirket kurtarıldı. Yeni hedef kitle artık şarabın kalitesini ve kıvamını talep eden şarap içenler değil, sadece alkol tüketmek isteyen bira içenler oldu.

Bu, yeni bir pazarın açıldığı ve şirketin bira pazarını dışarı ittiği anlamına geliyor.

Ortada Kalmak: Şirket pazar liderleriyle rekabet edemeyecek kadar küçük, uzmanların nişinden yararlanamayacak kadar büyük.

Güneybatı Havayolları

En eski örnek muhtemelen alternatif sektörlere bakan ve potansiyel müşteriler için yeni faydalar yaratan düşük maliyetli havayolu Southwest Airlines'ın hikayesidir. Southwest Airlines kendisini diğer havayollarına değil, otomobillere rakip olarak konumlandırdı ve stratejisini ortaya çıkan ihtiyaçlara göre uyarladı:

• Ek hizmetlerin ortadan kaldırılması nedeniyle indirimli fiyatlar
• İyileştirilmiş check-in saatleri ve kalkış sıklığı
• Müşterinin düşük bir fiyata (arabayla karşılaştırılabilir) yüksek hızda (uçak) seyahat etmesine olanak tanır

Teklifin yeniden tanımlanması burada gerçekleşti. Müşteri yalnızca iş veya tatil amacıyla seyahat eden değil, her gün seyahat eden kişidir.

Kaportacı

Bir diğer öne çıkan örnek ise kozmetik sektöründe yeni fonksiyonel ve duygusal faydalar yaratan The Body Shop konseptidir. Kozmetik firmalarının genellikle gösterişli görünümleri kaporta konseptinde göz ardı edildi. The Body Shop, fonksiyonel görünümü, indirimli fiyatları ve gösterişsiz ambalajıyla öne çıktı. Doğal içeriklere, sağlıklı yaşam tarzlarına ve etik kaygılara daha fazla önem verilmiştir. Sonuç olarak The Body Shop yeni bir müşteri tabanına ulaştı ve çok yüksek maliyet tasarrufu (paketleme ve reklam yoluyla maliyetlerin yaklaşık %85'i) elde etmeyi başardı.

Nintendo'nun

Mavi okyanus stratejisinin daha yeni bir örneği, yeni bir video oyunu kitlesi için geliştirilen Nintendo Wii oyun konsolunun başarısıdır. Hareket sensörlerini kullanan bir kontrol konseptiyle Nintendo, Microsoft'un Xbox veya Sony'nin PlayStation'ı gibi diğer konsollarla grafik ve bilgi işlem gücü rekabetinden kaçınıyor.

Nespresso

Başka bir örnek ise gıda şirketi Nestlé'nin Nespresso kahve sistemini tanıtmasıdır.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil sirk rekabetinde kendine yeni bir pazar yarattı. En belirgin özelliği, geleneksel sirklerden farklı olarak hiçbir hayvanın gösterilmemesidir. Daha ziyade burada odak noktası sanatçı ve opera, bale ve rock müzik gibi eğlence unsurlarının birleşimidir. Müzik yalnızca canlı olarak çalınır. Hedef grup artık öncelikle çocuklu aileler değil, daha ziyade yüksek kaliteli eğlence için daha yüksek bir giriş ücreti ödemeye hazır yetişkinlerdir.

Mavi Okyanus Stratejisi – Resim: Balina Tasarımı|Shutterstock.com

Mavi Okyanus Stratejisi, her ikisi de 1957'de kurulan ve merkezi Fransa'da bulunan özel bir işletme okulu olan INSEAD'de profesör olan W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından 2004 yılında yazılan bir kitaptır. Aynı zamanda kitapta anlatılan pazarlama teorisinin de adıdır ve başlangıçta değer yeniliği olarak anılır. 15 yıllık bir süreyi kapsayan ampirik çalışmalara dayanarak, 100'den fazla önde gelen şirketin analizi, daha önce kullanılmamış yeni alt pazarlar açan ve dolayısıyla önceki rekabeti geçersiz kılan şirketlerin örneklerini bulmamıza olanak sağladı.

Bu stratejik hamlelerin şirket, alıcılar ve çalışanlar için değer yarattığını, aynı zamanda yeni talebin önünü açtığını ve rekabeti anlamsız hale getirdiğini iddia ediyorlar. Kitap, bir şirketin keşfedilmemiş yeni pazar alanları olan "mavi okyanusları" sistematik olarak yaratma ve fethetme yeteneğini geliştiren analitik çerçeveler ve araçlar sunuyor. Kitabın genişletilmiş baskısı 2015 yılında, Mavi Okyanus Geçişi başlıklı devamı ise 2017 yılında yayınlandı.

İlk bölüm, değer yeniliği (eş zamanlı farklılaşma ve düşük maliyet arayışı) dahil olmak üzere Mavi Okyanus stratejisinin temel kavramlarının yanı sıra stratejik planlamaya genel bakış ve dört eylemli çerçeve gibi temel analitik araçlar ve çerçeveleri tanıtıyor. Dört eylemli çerçeve, bir kuruluş içinde farklılaşma ile düşük maliyetler arasındaki dengeyi ortadan kaldırmaya yardımcı olur. Dört eylemli çerçeve aşağıdaki unsurlardan oluşur:

Yükseltme: Bu, bir sektördeki ürün, fiyat veya hizmet standartları açısından hangi faktörlerin yükseltilmesi gerektiği sorusuyla ilgilidir.

Ortadan Kaldır: Bu, maliyetleri azaltmak ve tamamen yeni bir pazar yaratmak için bir şirket veya endüstrinin hangi alanlarının tamamen ortadan kaldırılabileceği ile ilgilidir.

Azaltın: Bu, bir şirketin ürün veya hizmetinin hangi alanlarının gerekli olmadığını ancak sektörünüzde önemli bir rol oynadığını belirlemekle ilgilidir; B. Bir ürün için belirli bir malzemenin üretim maliyeti azaltılabilir. Yani tamamen ortadan kaldırılmadan azaltılabilir.

Yarat: Bu, firmaların ürünlerinde yenilikçi olmalarına neden olur. Bir şirket tamamen yeni bir ürün veya hizmet yaratarak rakiplerinden farklılaşarak kendi pazarını yaratabilir.

İkinci bölümde Mavi Okyanus stratejisi formülasyonunun dört ilkesi anlatılmaktadır. Bu dört formülasyon ilkesi, bir şirketin altı geleneksel rekabet sınırının (Altı Yol Çerçevesi) ötesine bakarak mavi okyanuslar yaratabileceğini, strateji görselleştirmenin dört adımını takip ederek planlama riskini nasıl azaltabileceğini, üç aşamayı kullanarak yeni talebi nasıl yaratabileceğini ele alır. Müşteri olmayanlar ve bir teklifin benzersiz değerini stratejik fiyatlandırma ve hedef maliyetlendirme ile dengeleyerek ve benimseme engellerini aşarak ticari açıdan geçerli bir mavi okyanus fikrini pazara getiriyor. Çeşitli endüstrilerden çok sayıda örnek kullanan kitap, geleneksel rekabetçi (yapısalcı) stratejik düşüncenin nasıl kırılacağını ve mavi okyanus (yeniden yapılanmacı) stratejik düşünceyi kullanarak şirket ve sektör için talebin ve kârın nasıl artırılacağını gösteriyor. Dört prensip şunlardır:

• Pazar sınırlarının yeniden düzenlenmesi yoluyla tartışmasız pazar alanının yaratılması
• Büyük resme odaklanın
• Mevcut talep ve arzın ötesinde yeni pazar alanlarına genişlemek
• Doğru stratejik düzeni bulun

Üçüncü ve son bölümde ise Mavi Okyanus Stratejisi'nin en önemli iki uygulama ilkesi olan Kıvılcım Noktası Liderliği ve adil süreçler anlatılıyor. Bu uygulama ilkeleri, liderlerin en iyi stratejilerin bile uygulanmasını engelleyebilecek dört temel organizasyonel engeli aşması için gereklidir. Dört ana engel, stratejinin uygulanmasında yer alan kişilerin statükodan bir kopuş ihtiyacını fark etmelerini, yeni stratejiyi uygulamak için kaynakları bulmalarını, yeni stratejinin uygulanmasını kazanmak için çalışanları engelleyen bilişsel, kaynak, motivasyonel ve politik engelleri içermektedir. Stratejiyi geliştirin ve değişimi engelleyebilecek güçlü çıkarların üstesinden gelin.

Kitapta yazarlar, okuyucularının dikkatini farklı sektörlerdeki başarı öykülerini ilişkilendirmeye ve alışılmadık başarı için sağlam bir temel sağlayan stratejiler formüle etmeye çekiyorlar; bu stratejiye "Mavi Okyanus Stratejisi" adı veriliyor. Rekabetin üstesinden gelmek için askeri organizasyondan türetilen geleneksel iş yaklaşımı olan "Kızıl Okyanus Stratejisi"nin aksine, "Mavi Okyanus Stratejisi" yeniliği faydalar, fiyat ve maliyet konumlarıyla uzlaştırmaya çalışır. Kitap, ürün/hizmet farklılaştırması ile daha düşük maliyetler arasındaki geleneksel tercih olgusunu alaya alıyor, bunun yerine hem farklılaştırmanın hem de daha düşük maliyetlerin aynı anda elde edilebileceğini öne sürüyor.

Yazarlar okuyuculara şu soruyu soruyor: "Karlı büyüme için en iyi analiz birimi nedir?" Şirket? Sanayi?” – bu temel soru olmadan kârlı büyümeye yönelik herhangi bir strateji anlamsız olacaktır. Yazarlar, ne şirketin ne de sektörün karlı büyüme için en iyi analiz birimi olmadığını iddia etmek için orijinal ve pratik fikirler kullanıyor; daha ziyade “mavi okyanusu” ve sürdürülebilir yüksek performansı yaratan stratejik hamledir. Kitap, bu temel soruyu yanıtlamak için saat, şarap, çimento, bilgisayar, otomobil, tekstil, kahve makineleri, havayolları, perakendeciler ve hatta sirk gibi çok çeşitli sektörlerden şirketlerin deneyimlerini inceliyor ve "değer yeniliğinin" ne kadar önemli olduğu argümanından yola çıkıyor. Mavi Okyanus stratejisinin temel taşıdır. Değer yeniliği zorunlu olarak yeniliğin fayda, fiyat ve maliyetlere yönlendirilmesidir. Bu, tartışmasız bir pazar alanı yaratır ve rekabeti anlamsız hale getirir. Kitabın genişletilmiş baskısındaki yeni bölümler, değer, kâr ve insandan oluşan üç stratejik önermenin nasıl geliştirilip hizalanacağı ve Mavi Okyanus stratejisinin hem iş hem de kurumsal düzeyde nasıl sürdürüleceği ve yenileneceği ve bu stratejinin nasıl sürdürüleceği ve yenileneceği sorusunu ele alıyor. Şirketleri yeni pazar alanları yaratmaya çalışırken bile mevcut pazara bağlı tutan kızıl okyanus tuzaklarından kaçının.[7] Aşağıdaki bölümde kitabın temelini oluşturan kavram ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.

Kitabın temel kavramlarının çoğu daha önce Gary Hamel ve CK Prahalad'ın 1996'da yayınlanan Rekabet İçin Gelecek kitabında ele alınmıştı. Yazarlar, yöneticileri "yeni fırsatlar yaratmak ve bunlara hükmetmek" için beyaz alan adını verdikleri yeni pazarlama alanlarını belirlemeye teşvik etti.