Google'ın gizli formülü? İş dünyasında ambiyans mı, keşif mi? Başarı için girişimcilikte ambiyans mı?

Verimlilik mi yoksa inovasyon mu? Yanlış cevap işinizi neden mahvedebilir?

Her zamankinden daha hızlı dönen bir dünyada, şirketler kritik bir sınavla karşı karşıya: Mevcut temel işlerini göz alıcı bir şekilde cilalayıp aynı zamanda bu temel işi geçersiz kılabilecek bir sonraki büyük şeyi bulma cesaretini nasıl gösterebilirler? Bu soru akademik bir çalışma değil, varoluşsal bir sorudur. Ekonomi tarihinin mezarlıkları, mevcut işlerini ustalıkla optimize eden ve bunu yaparken de olağanüstü bir verimlilikle kendi önemsizliklerine doğru ilerleyen Kodak, Nokia ve Blockbuster gibi eski devlerle doludur.

Bu temel ikilemin cevabı, kulağa basit geldiği kadar uygulaması da zor bir kavramda yatıyor: kurumsal ambideksterlik, yani her iki elini de aynı anda kullanabilen girişimci bir yetenek. Bir şirketin iki elini de aynı derecede kullanabilen biri gibi davrandığını düşünün. Bir eliyle -sömürme- mevcut ürün ve süreçlerini hassasiyet ve verimlilikle mükemmelleştirerek kısa vadeli kârını en üst düzeye çıkarır. Diğer eliyle -keşif- risk almaya istekli bir şekilde deneyler yapar, yeni teknolojiler, pazarlar ve iş modelleri arar ve böylece uzun vadeli varlığını güvence altına alır.

Ancak bu eşzamanlılık derin bir paradokstur. Kurumları, birbirine tamamen zıt iki mantığı tek bir çatı altında birleştirmeye zorlar: Bir yanda kontrol ve hatadan kaçınma kültürü, diğer yanda yaratıcılık ve başarısızlığa tolerans kültürü. Bu makale, kurumsal ambideksterite dünyasını derinlemesine inceliyor. Bu dengeleyici yaklaşımın neden modern yönetimin en önemli becerisi haline geldiğini, bunun için hangi kurumsal yapıların ve liderlik tarzlarının gerekli olduğunu ve şirketlerin bu içsel gerilimleri yalnızca hayatta kalmak için değil, aynı zamanda geleceği aktif olarak şekillendirmek için nasıl üretken bir şekilde kullanabileceklerini açıklıyor.

İçin uygun:

• Avrupa'nın krizdeki rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel ambideksterlik

İstikrar ve değişimin aynı anda yaşanması bir hayatta kalma meselesi haline geldiğinde

Yıkıcı teknolojiler, değişken piyasalar ve jeopolitik çalkantılarla karakterize bir ekonomik dünyada, şirketler temel bir ikilemle karşı karşıyadır. Yerleşik iş modellerini maksimum verimlilikle yürütürken, aynı zamanda gelecekteki kendi yıkımlarının da temellerini atmalıdırlar. Mevcut olanı iyileştirmek ve yeniyi keşfetmek arasındaki bu denge, modern kurumsal yönetimin temel zorluğunu oluşturur ve yönetim teorisinde örgütsel ambideksterlik olarak adlandırılır.

Ambideksterlik terimi Latince kökenlidir ve iki eli aynı ustalıkla kullanabilme becerisi anlamına gelir. Kuruluşlar için kullanıldığında, temelde farklı, hatta çelişkili iki faaliyet modelinde aynı anda ustalaşma becerisini tanımlar. Bir yandan, mevcut kaynakların, becerilerin ve iş modellerinin kısa vadeli kârlılık sağlamak için sistematik kullanımı olan sömürü söz konusudur. Diğer yandan, keşif, uzun vadede meyve verecek yeni pazarlar, teknolojiler ve iş alanları için risk alan bir arayış gerektirir.

Bu kavramın bilimsel temeli büyük ölçüde, 1991 gibi erken bir tarihte, keşfetme ve sömürme arasındaki temel gerilimi örgütsel öğrenmenin temel sorunlarından biri olarak tespit eden James March'a dayanmaktadır. Çalışmaları, örgütlerin sistematik olarak ya sürekli deneme yapmanın işe yarar sonuçlar vermediği bir keşfetme tuzağına ya da yerleşik kalıpları mükemmelleştirmenin örgütsel atalete yol açtığı bir sömürü tuzağına düşme eğiliminde olduğunu göstermiştir. Daha sonra Michael Tushman ve Charles O'Reilly, örgütsel ambideksterite kavramını sistematik olarak geliştirmiş ve her iki boyutta da aynı anda ustalaşan şirketlerin uzun vadede rakiplerinden üstün olduğunu deneysel olarak kanıtlamışlardır.

Bu konunun önemi, zamanımızdaki hızlanan değişim temposundan kaynaklanmaktadır. Dijitalleşme, yapay zekâ, demografik değişimler ve iklim değişikliği, VUCA kısaltmasıyla özetlenen bir durum yaratmaktadır: oynaklık, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık. Bu ortamda, yalnızca verimliliği artırmak artık yeterli değildir. Tüm enerjilerini mevcut süreçleri optimize etmeye yatıran şirketler, yüksek verimlilikle önemsizliğe doğru ilerleme riskiyle karşı karşıyadır. Ekonomi tarihinin mezarlıkları, kendi mükemmellik arayışları nedeniyle başarısızlığa uğrayan eski pazar liderleriyle doludur: Kodak film fotoğrafçılığını mükemmelleştirdi ve dijital çağda ortadan kayboldu; Nokia cep telefonu pazarına hakim oldu ve akıllı telefon üreticilerine yenildi; Blockbuster video kiralama işini optimize etti ve yayın hizmetleri tarafından süpürüldü.

Çift yönlülüğün ekonomik önemi çeşitli ampirik bulgularla ortaya konabilir. Meta-analizler, kârlılık, büyüme oranları ve inovasyon performansıyla ölçülen kurumsal başarı ile örgütsel çift yönlülük arasında anlamlı ve pozitif bir korelasyon olduğunu göstermektedir. Hem keşif hem de sömürü odaklı şirketler, çalkantılı pazarlarda daha yüksek hayatta kalma oranları elde eder ve yıkıcı değişimlere daha hızlı uyum sağlayabilir. Ancak, çift yönlülük ve performans arasındaki ilişkinin karmaşık ve bağlama bağlı olduğunu belirtmek önemlidir. Her iki faaliyet modelini paralel olarak sürdürmek otomatik olarak üstün performansa yol açmaz. Aksine, doğru dengeye, uygun organizasyonel yapılara ve liderliğin içsel gerilimleri üretken bir şekilde yönetme becerisine bağlıdır.

İki mantığın paradoksu

Çift yönlülük sorununun teorik analizi, temel bir ekonomik paradoksu ortaya çıkarır. Keşif ve sömürü, aralarında seçim yapılabilecek iki farklı stratejiden ibaret değildir. Aksine, kurumsal yönetimin neredeyse tüm boyutlarına karşıt talepler yükleyen, birbiriyle uyumsuz iki örgütsel mantığı temsil ederler.

Sömürü, verimliliğe, üretkenlik artışına, kontrole ve güvenliğe odaklanır. Açıkça tanımlanmış hedefler, standartlaştırılmış süreçler, hiyerarşik yapılar ve hata önleme kültürüyle çalışır. Zaman ufku kısa vadelidir, riskler hesaplanabilir ve başarı hassas bir şekilde ölçülür. Sömürü, prosedür ve rutinlerde kodlanabilen açık bilgileri kullanır. Organizasyon yapıları mekanik ve merkezidir ve liderlik tarzı otoriter ve yukarıdan aşağıyadır. Başarılı sömürü, teknolojilere, pazarlara ve yetkinliklere yapılan önceki yatırımların getirisini en üst düzeye çıkarır. Mevcut ürün ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi, maliyet düşürme ve kalite geliştirme ile gelişir. Yenilikler artımlıdır ve değişiklikler küçük, kontrollü adımlarla gerçekleşir.

Öte yandan keşif, risk alma isteği, deneysellik ruhu, esneklik ve başarısızlığa karşı hoşgörü gerektirir. Belirsiz piyasalarda belirsiz hedeflerle çalışır, organik ve merkeziyetsiz yapılar ve başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak gören bir kültür gerektirir. Zaman ufku uzun vadelidir, riskler yüksektir ve başarı ancak zamanla ortaya çıkar. Keşif, yaratıcı süreçlerden ve deneylerden ortaya çıkan örtük bilgiden yararlanır. Organizasyon yapıları düz ve özerktir ve liderlik tarzı dönüşümsel ve vizyonerdir. Başarılı keşif, yeni teknolojilerin, yeni pazarların ve yeni iş modellerinin kilidini açar. Radikal inovasyonlar, yıkıcı değişimler ve kişinin kendi iş modelini yok etme isteğiyle gelişir.

Bu çelişkili talepler, birden fazla kurumsal gerilim yaratır. Stratejik düzeyde, kısa vadeli kârlılık ve uzun vadeli sürdürülebilirlik, sınırlı kaynaklar için rekabet eder. Yapısal düzeyde, verimlilik odaklılık, yenilik baskısıyla çatışır. Kültürel düzeyde, güvenliğe odaklanma ve risk alma isteği çatışır. Bireysel düzeyde ise, çalışanlar çelişkili davranışsal beklentiler arasında yol almak zorundadır. Bu gerilimlerin benzersiz yanı, rasyonel bir kararla çözülememeleridir. Bir alternatifin seçilebileceği klasik bir ikilemin aksine, bir paradoks, her iki çelişkili talebin de aynı anda karşılanmasını gerektirir.

James March, bu paradoksun ardındaki ekonomik mantığı farklı öğrenme eğrileriyle açıklıyor. Sömürü, hızlı, öngörülebilir ve olumlu sonuçlar üretir. Deneyim eğrisi etkileriyle kendini güçlendirir: Bir süreç ne kadar sık ​​gerçekleştirilirse, o kadar verimli hale gelir. Bu, daha fazla sömürü için teşvikler yaratır ve kademeli olarak keşfi dışlar. March buna başarı tuzağı diyor. Öte yandan keşif, başlangıçta maliyet ve başarısızlıklara yol açar. Çoğu deney başarısız olur ve yalnızca birkaçı kullanılabilir sonuçlara yol açar. Bu, keşfi bırakıp denenmiş ve test edilmiş kalıplara odaklanma teşvikleri yaratır. March buna başarısızlık tuzağı diyor. Bilinçli bir rehberlik olmadan, kuruluşlar ya sürekli, sonuçsuz bir arayış halinde kalmaya ya da son derece verimli bir rutinde katılaşmaya eğilimlidir.

Ambideksterlik araştırması, şirketlerin bu paradoksla nasıl başa çıkabileceğine dair farklı kavramsallaştırmalar arasında ayrım yapar. Yapısal ambideksterlik, keşif ve sömürüyü mekânsal ve örgütsel olarak ayırır. Her biri kendi yapılarına, kültürlerine ve teşvik sistemlerine sahip ayrı birimler, inovasyona veya verimliliğe adanmıştır. Avantaj, net odaklanma ve uzlaşmalardan kaçınmada yatmaktadır. Zorluk, temel faaliyet alanının inovasyon birimine hakim olmadan veya inovasyon biriminin temel faaliyet alanından kopmadan alanlar arasında gerekli entegrasyonu sağlamaktır. Bağlamsal ambideksterlik ise, bireylerin ve ekiplerin duruma bağlı olarak keşif ve sömürü faaliyetleri arasında geçiş yapmalarına olanak tanır. Bu, belirsizliğe tolerans gösteren ve çalışanlara hangi davranışın uygun olduğuna kendileri karar verme yetkinliği ve özerkliği sağlayan bir kurum kültürü gerektirir. Sıralı ambideksterlik, keşif ve sömürü arasındaki zamansal değişimi tanımlar. Kuruluşlar, yoğun inovasyon aşamalarından geçer, ardından konsolidasyon ve verimlilik iyileştirme aşamaları gelir. Bu durum, başlangıçta keşifsel davranıp daha sonra sömürüye geçen girişimlerde özellikle belirgindir.

Ambideksterliğin ekonomik mekanizması

Çift yönlü organizasyon biçimlerinin ekonomik etkisi çeşitli teorik bakış açılarından analiz edilebilir. Kaynak temelli bir bakış açısıyla, çift yönlülük taklit edilmesi zor, benzersiz yetenekler yaratır ve böylece sürdürülebilir rekabet avantajları sağlar. Tek tek ürünler veya teknolojiler kolayca kopyalanabilirken, hem verimli hem de yenilikçi olma becerisi, yıllar süren geliştirmenin sonucu olan karmaşık ve toplumsal olarak yerleşik bir olgudur. Bu dinamik yetenek, şirketlerin kaynak tabanlarını sürekli yenilemelerini ve değişen çevre koşullarına uyum sağlamalarını sağlar.

İşlem maliyeti açısından bakıldığında, çift yönlülük stratejik belirsizliği ve bağımlılıkları azaltır. Yalnızca sömürüye dayanan şirketler, mevcut pazarlarının ve teknolojilerinin istikrarına bağımlı hale gelir. Teknolojik bir kesinti veya müşteri tercihlerindeki bir değişim, tüm iş modellerini geçersiz kılabilir. Nokia, Kodak ve Blockbuster örneklerinin de gösterdiği gibi, böylesi bir stratejik zafiyetin maliyetleri varoluşsal olabilir. Çift yönlülük bu bağlamda stratejik bir sigorta görevi görür. Keşif yatırımları kısa vadede kârlılığı olumsuz etkileyebilse de, uzun vadede sürdürülebilirliği garantiler.

Ambideksterite ile kurumsal performans arasındaki ilişkiye dair ampirik kanıtlar ayrıntılıdır. Junni ve ark. tarafından 2013 yılında 26.000'den fazla şirketle 25 ayrı çalışmayı değerlendiren öncü bir meta-analiz, ambideksterite ile kurumsal başarı arasında önemli ölçüde pozitif, ancak nispeten zayıf bir korelasyon buldu. İlginç bir şekilde, ne keşif ne de sömürünün doğası gereği üstün olmadığını gösteriyor. Her ikisi de başarıyla ilişkilidir, ancak farklı boyutlarda: sömürü kısa vadeli karlılık ve verimlilikle, keşif ise büyüme ve uzun vadeli uyum sağlamayla. Ambideksteritenin etkisi büyük ölçüde bağlamsal faktörlere bağlıdır. Dinamik, teknoloji yoğun sektörlerde, başarı üzerindeki etki, istikrarlı piyasalara göre daha güçlüdür. Şirket büyüklüğü de bir rol oynar: büyük şirketler yapısal ayrılıktan daha fazla yararlanırken, daha küçük şirketler bağlamsal ambideksteriteye daha fazla odaklanmalıdır.

Özellikle ilginç bulgulardan biri, şirketlerin dengeli mi yoksa birleşik bir yaklaşım mı izlemeleri gerektiği sorusuyla ilgilidir. Dengeli yaklaşım, her iki boyutta da uzlaşma gerektirse bile, keşif ve sömürüye eşit derecede öncelik verir. Birleşik yaklaşım ise her iki boyutu aynı anda en üst düzeye çıkarmayı amaçlar. Ampirik kanıtlar, birleşik yaklaşımın daha üstün olduğunu, ancak aynı zamanda uygulanmasının önemli ölçüde daha zorlu olduğunu göstermektedir. Bu, yalnızca her faaliyet modeli için ayrı yapılar değil, aynı zamanda üretken bilgi alışverişini kolaylaştıran gelişmiş entegrasyon mekanizmaları da gerektirir.

Çift yönlülüğün etkileri çeşitli düzeylerde kendini gösterir. Ürün düzeyinde, kademeli iyileştirmeler ve radikal atılımlardan oluşan dengeli bir inovasyon portföyü sağlar. Pazar düzeyinde, yerleşik ve yeni pazar segmentlerinin eş zamanlı olarak işlenmesine olanak tanır. Kurumsal öğrenme düzeyinde, sömürücü tek döngülü öğrenmeyi keşifsel çift döngülü öğrenmeyle birleştirir. Dayanıklılık düzeyinde ise stratejik esneklik ve uyum yeteneği yaratır. Bu çok boyutluluk, çift yönlülüğün etkilerinin ampirik çalışmalarda her zaman açıkça gösterilememesinin nedenini açıklar. Başarı genellikle ancak zaman gecikmesiyle ve krizleri atlatma becerisiyle ortaya çıkar.

Kritik bir ekonomik soru, kaynak tahsisiyle ilgilidir. Keşfe ne kadar yatırım yapılmalıdır? Klasik işletme yönetimi cevabı, yatırımların risk-getiri profillerine göre dağıtıldığı portföy optimizasyonunu önerir. Google'ın kaynakların yaklaşık %70'ini temel işe, %20'sini bitişik yeniliklere ve %10'unu radikal deneylere tahsis eden 70-20-10 kuralı, böyle bir yaklaşıma örnektir. Ancak uygulama, rasyonel portföy modellerinin genellikle örgütsel ve politik gerçekler nedeniyle başarısız olduğunu göstermektedir. Yerleşik iş birimlerinin gücü, finans piyasalarının kısa vadeli sonuç odaklılığı ve kanıtlanmış kalıplara yönelik bilişsel saplantı, sistematik olarak keşfe yetersiz yatırım yapılmasına yol açmaktadır.

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Eşzamanlılığın mimarisi

Bir strateji olarak paradoks: Neden iki elini de kullanabilen şirketler uzun vadede kazanıyor?

Çift yönlülüğün pratik uygulaması, birden fazla düzeyde bilinçli bir organizasyonel tasarım gerektirir. Yapısal boyut, keşif ve sömürünün organizasyonel olarak nasıl bir araya getirildiğiyle ilgilidir. Yapısal çift yönlülüğe yönelik klasik yaklaşım, ayrı birimlerin oluşturulmasını önerir. Örneğin, otomotiv sektöründe birçok üretici, elektromobilite ve otonom sürüş için geleneksel içten yanmalı motor işinden organizasyonel olarak ayrı iş birimleri kurmuştur. Bu yapısal ayrım, inovasyon birimini ana faaliyet alanının hakimiyetinden korur ve farklı süreçlere, kültürlere ve teşvik sistemlerine olanak tanır.

Zorluk entegrasyonda yatıyor. Saf ayrım, silolara yol açar ve gerekli bilgi transferini engeller. İnovasyon biriminin, ana faaliyet alanının kaynaklarına, müşteri ilişkilerine ve uzmanlığına erişmesi gerekir. Buna karşılık, ana faaliyet alanı inovasyon biriminin içgörü ve teknolojilerinden faydalanır. Bu nedenle, başarılı yapısal iki yönlülük, dikkatlice tasarlanmış arayüzler gerektirir: paylaşılan stratejik liderlik, işlevler arası ekipler, belirli alanlarda paylaşılan kaynaklar ve düzenli iletişim. CEO Tom Curley yönetimindeki USA Today örneği, basılı ve çevrimiçi operasyonların bilinçli entegrasyonunun, gerekli özerklikten ödün vermeden sinerjileri nasıl artırdığını göstermektedir.

Bağlamsal ambideksterlik farklı bir mantıkla işler. Kurumsal ayrımcılık yerine, tüm çalışanların duruma bağlı olarak keşifçi veya sömürücü bir şekilde hareket etmesine olanak tanıyan bir şirket kültürü yaratılır. Google, çalışanların çalışma zamanlarının %20'sini kendi projelerine ayırmalarına izin veren politikasıyla bilinir. Bu keşif, Gmail ve Google Haberler gibi başarılı ürünlerin ortaya çıkmasına yol açmıştır. Buradaki zorluk, bağlamsal ambideksterliğin çalışanlar üzerinde yüksek talepler oluşturmasıdır. Çalışanların çelişkili davranış kalıpları arasında geçiş yapabilmeleri, belirsizliğe tahammül edebilmeleri ve hangi davranışın uygun olduğuna bağımsız olarak karar verebilmeleri gerekir. Bu sadece yetkinlik değil, aynı zamanda psikolojik güvenlik ve güven de gerektirir.

Liderlik, çift yönlülüğü sağlamada önemli bir rol oynar. Çift yönlü liderlik, liderlerin geniş bir davranış yelpazesi geliştirmeleri ve duruma bağlı olarak farklı liderlik stilleri arasında geçiş yapabilmeleri anlamına gelir. Temel iş operasyonlarında, net hedefler belirleyen ve sapmaları kontrol eden, işlemsel ve sonuç odaklı bir liderlik stili uygun olabilir. Ancak inovasyon alanında, ilham veren ve deneyselliğe olanak tanıyan dönüşümsel ve vizyoner bir liderlik stiline ihtiyaç vardır. Araştırmalar, hiyerarşik ve paylaşımlı liderliğin birleşiminin özellikle etkili olduğunu göstermektedir. Hiyerarşik liderlik yönelim ve yapı sağlarken, paylaşımlı liderlik yaratıcı güçlenmeyi teşvik eder. Bu liderlik birleşimine sahip şirketler, çalışanları arasında yüzde on daha yüksek düzeyde çift yönlü davranış sergilemektedir.

Çift yönlülüğün kültürel boyutu özellikle zorludur. İstismar odaklı kültürler, güvenilirlik, verimlilik, kontrol ve hatadan kaçınmaya değer verir. Keşif odaklı kültürler ise yaratıcılığa, risk almaya, özerkliğe ve öğrenme odaklılığa vurgu yapar. Çift yönlü bir kültür, keyfi bir belirsizliğe düşmeden her iki değer kümesini de bütünleştirmelidir. Başarılı çift yönlü kuruluşlar, her iki kutbu da meşrulaştıran kapsamlı bir vizyonla bunu başarır. Örneğin Toyota'da, sürekli iyileştirme Kaizen ilkesi, hem artımlı optimizasyonu hem de radikal inovasyonu kapsayan kültürel bir çerçeve sunar.

Performans yönetimi düzeyinde, çift yönlülük farklılaştırılmış ölçüm ve teşvik sistemleri gerektirir. Kısa vadeli finansal ölçütlere geleneksel olarak odaklanmak, başarısı ancak zamanla ortaya çıkan keşif sürecini sistematik olarak dezavantajlı hale getirir. Bu nedenle çift yönlü kuruluşlar ikili ölçütler kullanır: Kullanım için verimlilik, kârlılık, pazar payı ve müşteri memnuniyeti ölçülür. Keşif için ise öğrenme hızı, gerçekleştirilen deney sayısı, geliştirilen prototipler ve uzun vadeli opsiyon değerleri kaydedilir. Kritik olarak, her iki ölçüt kümesinin de eşit derecede önemli olduğu kabul edilmeli ve karar alma süreçlerinde dikkate alınmalıdır.

Kaynak tahsisi, bir diğer kritik başarı faktörüdür. Birçok şirket inovasyonun önemini vurgulasa da, gerçekte neredeyse tüm kaynaklarını ana faaliyetlerine ayırırlar. Çift yönlülük, ana faaliyet alanının erişiminden korunan, keşif için açık bütçe tahsisleri gerektirir. Bazı şirketler, keşif bütçelerini kurumsallaştırmak için girişim fonlarını veya kurumsal hızlandırıcıları araç olarak kullanır. Bu yapısal bağlantı, ekonomik açıdan zorlu dönemlerde keşfin ilk kesintiye uğrayan kaynak olmasını engeller.

İçin uygun:

• "Kendinizi durma noktasına nasıl getirirsiniz" - Şirketler için hayatta kalma sırrı: Neden iki elinizle liderlik etmelisiniz?

Ambideksterliğin sınırları

Ambideksterliğin faydalarına dair kavramsal güç ve ampirik kanıtlara rağmen, uygulama, uygulamanın önemli zorluklarla dolu olduğunu göstermektedir. İlk temel zorluk, bilişsel aşırı yüklenmede yatmaktadır. Liderler ve çalışanlar, temelde farklı mantıklar arasında yol almak ve belirsizliğe tahammül etmek zorundadır. Bu, tutarlılık ve netliğe olan insan tercihiyle çelişmektedir. Psikolojik araştırmalar, insanların bilişsel uyumsuzluğu bir tarafı veya diğerini seçerek çözme eğiliminde olduklarını göstermektedir. Aynı anda çelişkili hedefler peşinde koşmak stres yaratır ve tükenmişliğe yol açabilir.

Örgütsel atalet de bir engel teşkil eder. Zamanla, örgütler değişime direnen istikrarlı rutinler, süreçler ve güç yapıları geliştirir. Bir kuruluş, yerleşik iş modeliyle ne kadar başarılı olursa, bu atalet o kadar güçlü olur. Çekirdek işletmenin gücü, bütçe görüşmelerinde, liderlerin atanmasında ve başarı kriterlerinin tanımlanmasında açıkça görülür. İnovasyon birimleri genellikle dışlanır, kaynakları yetersiz kalır veya bürokrasi tarafından engellenir.

Çift yönlülüğün politik boyutu literatürde sıklıkla hafife alınmaktadır. Keşif ve sömürü yalnızca farklı stratejiler olmakla kalmaz, aynı zamanda kurum içindeki farklı çıkarları ve güç odaklarını da temsil eder. Ana faaliyet alanındaki yöneticiler, yeni iş modellerinin kendi alanlarını yok etmesinden korkarlar. İnovasyonu engellemek veya geciktirmek için bir teşvikleri vardır. Fransız reklam grubu Havas örneği, kavramsal olarak ikna edici bir çift yönlü stratejinin, yerleşik iş birimlerinin siyasi blokajları nedeniyle nasıl başarısız olduğunu göstermektedir. Geleneksel iş birimindeki nüfuzlu isimler entegrasyonu engellemiş ve çift yönlü tasarımın başarısızlığına yol açmıştır.

Kaynak kıtlığı, orta ölçekli işletmeler için özellikle büyük bir zorluk teşkil etmektedir. Büyük şirketler ayrı inovasyon birimlerini finanse edebilirken, daha küçük şirketler genellikle yapısal iki yönlülük için gereken kaynaklardan yoksundur. Avrupa KOBİ'leri üzerinde yapılan bir araştırma, bağlamsal iki yönlülüğe, yani çalışanlarının her iki rolü de üstlenebilmelerine olanak sağlamaya daha fazla odaklanmaları gerektiğini göstermektedir. Ancak bunun için çalışanların gerekli becerilere sahip olmaları ve günlük işlerle tam olarak meşgul olmamaları gerekmektedir.

Araştırma alanında eleştirel bir ses, keşif ve sömürü arasındaki kavramsal ayrımı temelden sorgulamaktadır. Quanyi Zhou, March'ın ikileminin net olmayabileceğini ve pratikte birçok faaliyetin her iki kutbun unsurlarını da içerdiğini savunmaktadır. Ampirik çalışmalar, örgütsel faaliyetleri keşif veya sömürü olarak net bir şekilde sınıflandırmanın genellikle zor olduğunu göstermektedir. Dahası, her iki kavramın da aslında ayrı örgütsel faaliyetleri mi yoksa daha ziyade sonuçları mı yoksa değerlendirme ölçütlerini mi tanımladığı tartışmalıdır. Bu kavramsal belirsizlik, çift el becerisinin pratik uygulamasını ve ampirik ölçümünü zorlaştırmaktadır.

Bunun bir yönetim çılgınlığına dönüşme tehlikesi göz ardı edilmemelidir. Çift yönlülük terimi, yeniden yapılanma veya dengeli puan kartı gibi önceki terimlere benzer şekilde son yıllarda popülerlik kazanmıştır. Çift yönlülüğün, altta yatan yapısal ve kültürel değişiklikler gerçekten uygulanmadan her türlü yeniden yapılanma için bir etiket olarak kötüye kullanılmasından korkulmaktadır. Danışmanlar çift yönlü konseptler satar, şirketler çift yönlü yapılar uygular, ancak keşif ve sömürü arasındaki temel gerilim çözülmeden kalır veya resmi yapılarla ele alınmak yerine maskelenir.

Örgütsel ambideksterliğin geleceği

Önümüzdeki yıllarda çift yönlülüğün önemi azalmaktan ziyade artacaktır. Dijitalleşme, demografik değişim, iklim krizi ve jeopolitik parçalanma gibi megatrendler, kalıcı bir bozulma ortamı yaratmaktadır. Şirketler artık keşif ve sömürünün sırayla gerçekleştirilebileceği istikrarlı dönemlere güvenemezler. Eşzamanlılık norm haline geliyor.

Yapay zekânın (YZ) entegrasyonu, iki elini de kullanabilen kuruluşlara yeni talepler getiriyor. YZ hem kullanım hem de keşif için kullanılabilir. Kullanımda YZ, süreçleri optimize eder, rutinleri otomatikleştirir ve verimliliği artırır. Keşifte ise YZ, yeni iş modellerini mümkün kılar, karmaşık kalıpları analiz eder ve inovasyon döngülerini hızlandırır. Buradaki zorluk, YZ'yi yalnızca kısa vadeli verimlilik kazanımları için değil, aynı zamanda keşif potansiyelini ortaya çıkarmak için de kullanmaktır. YZ çağında iki elini de kullanabilen liderlik, hem uygulama mantığını paralel olarak yürütmek hem de kuruluş içinde gerekli yetkinlikleri geliştirmek anlamına gelir.

Sürdürülebilirliğe doğru dönüşüm, aynı zamanda iki elini de kullanabilen yetenekler gerektirir. Şirketler, mevcut iş modellerini döngüsel ekonomi ilkeleri ve iklim nötrlüğü doğrultusunda optimize ederken, aynı zamanda temelde yeni ve sürdürülebilir iş modelleri geliştirmelidir. Bu ikili dönüşüm, özellikle enerji yoğun ve emisyon açısından zengin sektörlerde hayati önem taşır. İki elini de kullanabilen şirketler için araştırma, şirketi istikrarsızlaştırmadan bu dönüşümü şekillendirmek için kavramsal araçlar sunar.

Dijital platformlar aracılığıyla inovasyonun demokratikleşmesi, keşif yöntemlerini değiştiriyor. Şirketler, dış inovasyon kaynaklarına giderek daha fazla erişebiliyor: açık inovasyon, kitle kaynak kullanımı, girişimlerle iş birlikleri ve araştırma kurumlarıyla ortaklıklar, keşif potansiyelini artırıyor. Bu, tüm keşifleri şirket içinde yürütme ihtiyacını azaltıyor ve iç ve dış keşfi birleştiren yeni hibrit ambideksterlik biçimlerine olanak tanıyor.

Kariyer yollarının bireyselleştirilmesi ve çalışma düzenlemelerinin çoğulcu hale getirilmesi, bağlamsal iki yönlülüğü etkiler. Çalışanların keşfedici ve sömürücü roller arasında geçiş yapabilmeleri, esnek çalışma modelleri, proje tabanlı organizasyon ve yinelemeli ekip yapıları tarafından kolaylaştırılır. Yeni İş ve çevik yöntemler, salt verimlilik kazanımlarına indirgenmedikleri sürece, bağlamsal iki yönlülüğün örgütsel altyapısı olarak düşünülebilir.

Paradoksun stratejik zorunluluğu

Örgütsel ambideksterliğin analizi, modern şirket yönetimindeki temel bir gerilimi ortaya koymaktadır. Verimlilik ve inovasyonun, kısa vadeli kârlılığın ve uzun vadeli sürdürülebilirliğin, istikrar ve değişimin aynı anda gerçekleşmesi geçici olgular değil, hızlanan değişim dünyasında yapısal bir gerekliliktir. Ampirik kanıtlar, bu ambideksterliğe hakim olan şirketlerin rakiplerinden daha iyi performans gösterdiğini göstermektedir. Aynı zamanda, uygulamanın zorlu olduğu ve köklü kurumsal, kültürel ve liderlik dönüşümleri gerektirdiği de ortaya çıkmaktadır.

Ambideksterite kavramının kapsamlı bir teorik analizi, mekanik olarak uygulanabilen bir yönetim formülü olmadığını açıkça ortaya koymaktadır. Aksine, paradokslarla üretken bir şekilde başa çıkma ve aynı anda çatışan talepleri karşılayabilen organizasyon yapıları oluşturma becerisiyle ilgilidir. Bu, tutarlılık, netlik ve optimizasyon için tasarlanmış geleneksel organizasyon modellerinden uzaklaşarak, belirsizliği, gerilimi ve keşfi kurumsallaştıran organizasyon biçimlerine doğru bir düşünce değişimini gerektirir.

Bu kavramın pratik önemi, bilinçli veya bilinçsiz olarak çift yönlü yapılar geliştiren çok sayıda şirkette açıkça görülmektedir. Google'ın %20 projelerinden, otomotiv endüstrisinde elektromobilite ve içten yanmalı motorların yapısal olarak ayrılmasına ve finans sektöründeki inovasyon laboratuvarlarına kadar, keşif ve işletmeyi örgütsel olarak entegre etmeye yönelik sayısız girişim bulunmaktadır. Başarı, seçilen yapısal formdan ziyade, liderliğin içsel gerilimlere dayanma ve gerekli entegrasyon mekanizmalarını oluşturma becerisine bağlıdır.

Gelecek görünümü, çift el becerisinin geçici bir yönetim modası değil, sürekli değişimin yaşandığı bir dünyada kalıcı bir gereklilik olduğunu gösteriyor. Yapay zekâ gibi yeni teknolojilerin entegrasyonu, sürdürülebilirliğe doğru dönüşüm ve işin bireyselleştirilmesi, çift el becerisine sahip organizasyon biçimlerinin önemini daha da artıracak. Her iki eliyle de eşit derecede becerikli bir şekilde çalışmayı öğrenen şirketler, önümüzdeki on yılların kazananları olacak. Verimli bir rutine saplanıp kalanlar veya sürekli keşiflere kapılanlar ise geride kalacak.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

 

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

 

 

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla