Bürokratik canavarların sonu mu? Deutsche Bahn'ın yeniden yapılandırılması: Ekonomik ve örgütsel strateji perspektifinden bir analiz.

Pallas'ın radikal kararı: Demiryolundaki her iki üst düzey yöneticiden biri neden ayrılmak zorunda kalıyor?

Deutsche Bahn dönüm noktasında: Neden radikal yeniden yapılandırma tek seçenek?

Alman iş dünyasında eşi benzeri görülmemiş bir manevra: Genellikle hantal bir dev olarak alay konusu olan ve bürokratik ataletle özdeşleştirilen Deutsche Bahn AG, kararlı bir hamle yapmaya çalışıyor. CEO Evelyn Palla, neşteri kozmetik düzeltmeler için değil, derinlemesine bir operasyonel müdahale için kullanıyor. Üst düzey yönetim pozisyonlarının neredeyse yarısının yerine yenisi getirilmeden görevden alınacağı duyurusu, Berlin genel merkezinde ve tüm "Almanya A.Ş."de şok etkisi yarattı. Ancak ilk bakışta acımasız bir kemer sıkma programı gibi görünen bu durum, daha yakından incelendiğinde, sağlam bir ekonomik politika için uzun zamandır beklenen bir zorunluluk olduğu ortaya çıkıyor.

Şirket kaynak eksikliğinden değil, "örgütsel obezite"den muzdarip. Yönetim kademelerindeki aşırılık, karar alma süreçlerinde tıkanıklığa, çarpık bilgi akışlarına ve operasyonları giderek felç eden bir sorumluluk dağılımına yol açtı. Bugün trenler durduğunda, sebep genellikle sadece bakımsız demiryolu ağında değil, aynı zamanda şirket yönetiminin tıkanmış damarlarında da yatıyor.

Aşağıdaki analiz, bu tarihi dönüm noktasının arka planını aydınlatıyor. Kararın perde arkasına bakıyoruz: Karmaşıklığın kökten azaltılması matematiksel olarak neden zorunlu? Parkinson Yasası ve vekil-temsilci çatışmaları bir devlet şirketinde nasıl bir rol oynuyor? Ve yıllardır değişim çağrısında bulunan yöneticilerin şimdi kendilerinin de bu değişimin kurbanı olması ne kadar ironik? Evelyn Pallas'ın izlediği yol riskli, ancak Almanya'daki yerleşik yapıların yeniden rekabetçi hale getirilmesi için bir yol haritası olabilir - tabii hasta ameliyattan sağ çıkarsa.

İçin uygun:

• Stuttgart 21 – siyasi proje başarısızlığının ve ekonomik gerçeklerin anlaşılmamasının sembolü

Sistem çöküşünden önceki son seçenek neşter olduğunda: Kademeli ayarlama dönemi sona erdi.

Deutsche Bahn AG, geçmiş on yılların alışılmış yeniden yapılandırma programlarının çok ötesine geçen tarihi bir dönüşüm geçiriyor. CEO Evelyn Palla'nın neredeyse tüm üst düzey yönetim pozisyonlarını tasfiye etme kararı, kademeli yaklaşımın sonunu işaret ediyor. Yapısal ekonomi perspektifinden bakıldığında, bu süreç yalnızca personel azaltımı olarak değil, iç karmaşıklık nedeniyle felç olmuş bir kamu kuruluşunun operasyonel kapasitesini geri kazanma girişimi olarak görülmelidir. Bu analiz, bu önlemlerin iş gerekliliğini, kurumsal yönetim üzerindeki etkilerini ve bir iş yeri olarak Almanya üzerindeki sinyal verici etkilerini inceliyor. Burada keyfi bir tasfiye değil, on yıllardır gelişen karar alma yetkisinin yanlış tahsisinin kesin, ancak acı verici bir düzeltmesini görüyoruz. Evelyn Palla bu radikal yolda başarılı olursa, bu, kurumsal Almanya'nın yerleşik yapılarında nasıl derin bir değişimin sağlanabileceğine dair bir taslak görevi görebilir.

Karmaşıklığın azaltılması: Azaltmanın matematiksel olarak neden zorunlu olduğu

Şu anda devam eden ve magazin basını tarafından "yönetimsel tasfiye" olarak adlandırılan süreç, aslında yönetim yapısında uzun zamandır beklenen bir sadeleştirmedir. Evelyn Palla, şirket içi planlara göre üst düzey yönetim pozisyonlarının yaklaşık yarısının yerine yenisi getirilmeden ortadan kaldırılmasını öngören bir süreç başlattı. Bu, yüzeysel bir düzeltme değil, şirketin yapısına köklü bir müdahaledir. Bu adımın neden kaçınılmaz olduğunu anlamak için şirketin durumunu analiz etmek gerekir. Son yıllarda, Deutsche Bahn öncelikli olarak kaynak veya yetenek eksikliğinden değil, bir tür kurumsal obezite sorunuyla karşı karşıyaydı. Zamanla o kadar kökleşmiş bürokrasi ve yapıları altında boğuluyordu ki, herhangi bir operasyonel etki yaratmadan önce değişim için her türlü ivmeyi sömürdüler.

Palla'nın karşı karşıya olduğu zorluk, artık temkinli bir değişime izin vermeyen Herkülvari bir görevdir. Klasik yönetim teorisi, kademeli olarak gerçekleşen evrimsel değişim ile devrim niteliğinde veya yıkıcı değişim arasında ayrım yapar. Büyük müşteri memnuniyetsizliği, harap olmuş altyapı ve azalan çalışan sadakatiyle karakterize edilen demiryollarının durumu, artık evrim lüksüne izin vermiyor. Yıkıcı bir yaklaşım gerekiyor. Ancak, uygulama biçimi hayati önem taşıyor. Palla, Elon Musk gibi teknoloji milyarderlerinde bazen görülen, genellikle sistemik riskleri hiçe sayarak yapıları söken ayrım gözetmeyen yıkıcılıkla çalışmıyor. Aksine, yaklaşımı bir acil servis cerrahının yaklaşımına benziyor.

Demiryolu sistemi kritik bir durumda; hayati fonksiyonları, yani dakiklik ve güvenilirlik risk altında. Böyle bir durumda keskin bir neşter ve kesin kesintiler gerekiyor. Bu kesintilerden ilki, yeni performans odaklı kültürün açık bir sinyalini veren Cargo CEO'su Sigrid Nikutta'nın görevden alınmasıydı. İkinci adım, yani üst düzey yönetimin yarıya indirilmesi, verimsizliğin tam da kalbini hedef alıyor. Bu radikal yaklaşım, patolojik olarak çoğalan idari katmanları ortadan kaldırarak tüm organizasyonun hayatta kalmasını sağlamayı amaçlıyor.

Radikal ademi merkeziyetçiliğin ekonomik mantığı

Mevcut yeniden yapılanmanın özü, liderlik ilkesinin felsefi olarak tersine çevrilmesinde yatmaktadır: merkeziyetçilikten uzaklaşıp sübvansiyona doğru. Personel değişikliklerini takip eden ikinci önemli adım, karar alma yapılarının merkezden uzaklaştırılmasıdır. Ekonomik açıdan bakıldığında, bu basit bir denklemi takip eder: Merkezi olarak alınması gereken kararların azalması, kaçınılmaz olarak merkezde daha az karar verici gerektirir. Dolayısıyla üst düzey yönetimin yarısının işten çıkarılması keyfi bir kota değil, yeni bir organizasyonel yapının mantıksal sonucudur.

Büyük şirketlerde ve özellikle kamu iktisadi teşebbüslerinde, üst düzey yönetim kademeleri genellikle gerçek değişimin önündeki en büyük engeller olarak kabul edilir. Bu, orada çalışanların bireysel karakter özelliklerine yönelik bir eleştiri değil, sistemik bir sorundur. Yönetici sayısı arttıkça, bunların varlığını meşrulaştırmak için yapay olarak daha fazla koordinasyon turu, komite ve onay süreci yaratılır. Örgüt sosyolojisinde buna Parkinson Yasası denir ve bu yasaya göre iş, tamamlanması için gereken zaman ve personeli dolduracak şekilde genişler.

Yeni stratejinin amacı açıktır: Kararlar, kararların alındığı ve doğrudan bilginin bulunduğu yerde alınmalıdır. Bu, gücün merkez ofislerdeki üç veya dört yönetim kademesinden yerel yönetimlere kaydırılması anlamına gelir. Bir istasyon müdürü veya bölgesel ağ yöneticisi, operasyonel sorunları genellikle Berlin'deki şirket merkezindeki bir genel müdürden daha hızlı ve daha hassas bir şekilde çözebilir. Ara kademelerin ortadan kaldırılmasıyla, yalnızca maliyetler azalmakla kalmaz, her şeyden önce gecikmeler de ortadan kaldırılır. Karar alma yetkisi, müşteri için değer yaratımının gerçekte gerçekleştiği çevreye kayar. Bu cesaret gerektirir, çünkü merkez ofis için kontrol kaybı anlamına gelir, ancak demiryolunun duyarlılığını önemli ölçüde artırmanın tek yolu budur.

Karar alma sürecinde gecikme: Dikey entegrasyonun maliyetleri

Bu önlemlerin gerekliliğine dair bilimsel kanıtlar çok güçlü. McKinsey gibi önde gelen strateji danışmanlık şirketlerinin çalışmaları, çok sayıda yönetim kademesine sahip şirketlerin karar alma süreçlerinin, daha zayıf rakiplerine göre %35'e kadar daha yavaş olduğunu deneysel olarak göstermektedir. Değişkenlik ve hızlı adaptasyon ihtiyacının hakim olduğu bir piyasa ortamında, böyle bir kurumsal atalet hayatta kalmak için bir tehdittir. Bu durum demiryolları için özellikle ciddidir, çünkü operasyonel gecikmeler genellikle gecikmiş yönetim kararlarına yansır, hatta bu kararlardan kaynaklanır.

Dolayısıyla Palla'nın eylemleriyle ortaya koyduğu temel ekonomik soru şudur: Yönetim kurulu ile operasyonel gerçeklik arasında ek bir katmanın sağladığı marjinal ekonomik fayda nedir? Eğer cevap, çok az katma değer sağladığı ancak süreçleri yavaşlattığı, bilgiyi filtrelediği ve sorumluluğu dağıttığı ise, ortadan kaldırılması ekonomik açıdan zorunludur. Her ek hiyerarşik seviye, bir telefon oyunu gibi işler: Tabandan gelen bilgiler tepeye çarpık bir şekilde ulaşır ve yukarıdan gelen stratejik direktifler tabana seyreltilmiş bir şekilde ulaşır.

Şirket içindeki bu bilgi asimetrileri ve işlem maliyetleri, demiryollarının artık karşılayamayacağı bir lüks. Gecikmeler, demiryolları sisteminde zaten büyük bir fiziksel ve altyapı sorunu; bürokratik darboğazların neden olduğu organizasyonel gecikmeler ise bu sorunu dayanılmaz bir şekilde kötüleştiriyor. Dolayısıyla, yönetim kadrolarının ortadan kaldırılması da şirketin sinir sistemi içindeki iletişim hızını artırmak için bir önlem. Bu karmaşık mekanizmayı tekrar rayına oturtmak için ön saflardan daha doğrudan erişim ve filtrelenmemiş geri bildirimler şart.

Strateji olarak hız: Örgütsel antikorlardan kaçınmak

Yönetim kademesinin yeniden yapılandırılmasının ardından, genel kurumsal yönetimde tasarruflar kaçınılmaz olarak gelecektir. Bu, şirketin yeniden yapılanmasına yol açan olaylar zincirinin bir sonraki mantıksal adımıdır. Geleneksel olarak, en büyük ve şişkin departmanlar idari alanda büyür; bu da artık operasyonel performansla orantılı olmayan idari yapılar anlamına gelir. Federal Sayıştay, yıllardır demiryollarının tamamen aşırı büyük idari yapısını sert bir şekilde eleştiriyor. İç raporlar ve dış denetimler, bu yapının yıllık maliyetinin üç milyar avronun üzerinde olduğunu tahmin ediyor. Bu fonlar, demiryolu ağının modernizasyonu, sinyal kutularının dijitalleştirilmesi veya yeni trenlerin tedariki için acilen ihtiyaç duyulan fonlardır.

Evelyn Palla, bu yıkıcı değişimi teoride tasarlandığı gibi, ancak pratikte nadiren cesaretlendirildiği gibi uyguluyor. Hızlı, kararlı ve belli bir acımasızlıkla hareket ediyor. Tempo burada stratejik bir faktör. Değişim süreçlerinde, direnç genellikle duyuru ile uygulama arasında çok fazla zaman geçtiğinde ortaya çıkar. Bu süre zarfında, koruma güçleri -örgütsel antikorlar- bir araya gelip ittifaklar kurabilir ve reformları zayıflatabilir veya engelleyebilir. Palla, gerçekleri bu kadar hızlı yaratarak iç rakiplerini alt eder. Örgütlü bir direniş bile oluşamaz çünkü gerçeklik tartışmayı çoktan geride bırakmıştır.

Çalışma gruplarında tedbirleri sonsuza dek tartışmaya zaman yok. Bu, dışarıdan bir gözlemciye ve özellikle de doğrudan etkilenenlere zarif görünmeyebilir. Büyük Alman şirketlerinde sıklıkla yaratılan fikir birliğine dayalı, rahat atmosfer eksik. Ancak hastanın hayatının tehlikede olduğu acil bir operasyonda, kazanılacak estetik bir puan yok. Yönetim estetiği, etkinliğin gerisinde kalmalıdır. Palla burada, çatışmadan kaçınmayan, aksine bunu iyileşme yolunda gerekli bir geçiş aşaması olarak gören bir liderlik anlayışı sergiliyor.

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanındaki AB ve Almanya uzmanlığımız - Görsel: Xpert.Digital

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Değişim isteğinin paradoksu: Reformcu, reform edilene dönüşür.

Bu yeniden yapılanmanın özellikle ilgi çekici bir yönü, iş gücündeki psikolojik ve kültürel dinamiktir. Palla, şirket içindeki fırsatları ve hakim ruh halini ustalıkla değerlendiriyor. Sadece birkaç hafta önce yapılan bir şirket içi çalışan anketine göre, daha önce hiç olmadığı kadar çok çalışan mevcut durumdan memnun değil. Bu verilere göre, iş gücünün yüzde yetmişi değişim talep ediyor. Bu durum, CEO'ya eylemleri için güçlü bir yetki veriyor. Esasen çoğunluğun iradesini uyguluyor.

Bu durum, Deutsche Bahn tarihine ironik bir dipnot, hatta belki de kaderin bir cilvesi olarak geçecek bir durum yaratıyor: Üst düzey yöneticilerin tam olarak yüzde doksanının da radikal değişiklikler talep ettiği belgelenmiş durumda. Şimdi ise kitlesel işten çıkarmalar tam da bu grubu etkilediğine göre, değişim çağrısında bulunanlar değişimin nesnesi haline geliyor. Bu durum, birçok yönetim kademesinde derin bir bilişsel uyumsuzluk sorununu ortaya koyuyor: Değişim genellikle başkaları için talep ediliyor - bir alt kademe için, tedarikçiler için, politikacılar için. Birinin sorunun bir parçası olma ihtimali göz ardı ediliyor.

Soyut reform arzusu ile kişisel etki arasındaki bu tutarsızlık, büyük kuruluşlar için klasik bir durumdur. Palla, bu çelişkiyi artık zorla çözüyor. Değişim talep edenlerin sözlerini ciddiye alıp bu değişimi kendi içlerinde başlatarak, lafta kalma döngüsünü kırıyor. Bu, kurum kültürü için zorlu ama gerekli bir öğrenme süreci: Gerçek değişim acı verir ve rütbeye göre ayrımcılık yapmaz.

İçin uygun:

• Bira Taşımacılığında Dakiklik: Warsteiner%99'a ulaşırken, Deutsche Bahn sadece%62.5'i hayal edebilir

Geleceğin para birimi olarak cesaret

Özetle, başarılı bir değişim cesaret gerektirir. Evelyn Palla, bu cesareti Alman iş dünyasında nadir görülen bir düzeyde sergiliyor. Çatışmayı göze alıyor, tabuları yıkıyor ve orantılı temsil yerine verimliliği ön planda tutuyor. Evelyn Palla bu radikal yaklaşımda başarılı olursa, yöntemleri demiryolunun ötesinde de geniş kapsamlı sonuçlar doğurabilir. Bu, bu ülkede gerçek ve yapısal bir değişimin -tüm direnişlere, kitlelerin ataletine ve yerleşik ayrıcalıklara rağmen- nasıl yeniden mümkün olduğunun bir modeli olabilir. Almanya'nın yenilenme kapasitesinin bir örneği olarak demiryolu: Bu reformun asıl heyecanı bu olacaktır.

Derinlemesine analiz: Devlet işletmelerinde müdür-temsilci sorunu

Pallas'ın kararının ekonomik etkilerini tam olarak kavramak için, teorik temellerini incelemekte fayda var. Deutsche Bahn, sözde "müvekkil-temsilci" sorununun en karmaşık biçiminin ders kitabı örneğidir. Sahip (Ulaştırma Bakanlığı ve nihayetinde vergi mükellefi tarafından temsil edilen devlet), müvekkildir. Demiryolunun yönetimi ise acentedir. Son on yıllarda, bu iki taraf arasındaki bilgi asimetrisi büyük ölçüde artmıştır. Yönetim, çok sayıda yönetim kademesiyle güvence altına alınan bir bilgi tekeli oluşturmuştur.

Yönetimin genişlemesi, yalnızca kariyer gelişimini güvence altına almakla kalmadı, aynı zamanda bir izolasyon hissi de yarattı. Karmaşık sorumluluk ağı, işletme sahibinin net bir hesap verebilirlik talep etmesini neredeyse imkansız hale getiriyor. Bir tren gecikirse, kim sorumlu? Altyapı müdürü mü? Uzun mesafe hizmetleri başkanı mı? Bölgesel şebeke operatörü mü? Yoksa sevk memuru mu? Bu çok yönlü hiyerarşi, sorumluluğun neredeyse soyut hale gelene kadar dağılmasına yol açtı.

Pallas'ın yeniden yapılanması, bu nedenle aynı zamanda acente maliyetlerini azaltma girişimidir. Hiyerarşiyi sadeleştirerek organizasyonu daha şeffaf hale getirir. Yönetimin karmaşıklığın arkasına saklanma olasılığını azaltır. Orta vadede, sorunlar belirli bir sorumluluk alanına daha hızlı atfedilebildiği için bu, işletme sahibinin konumunu güçlendirir. Bu, sorumluluk ve hesap verebilirliğin bir kez daha yakından uyumlu hale geldiği net bir kurumsal yönetime dönüşü temsil eder.

Entegre şirkette sinerji yanılsaması

Bu önlemlerin dolaylı olarak sorguladığı bir diğer ekonomik dogma ise, merkezi olarak kontrol edilen, entegre bir şirketin sinerjilerine olan inançtır. Uzun bir süre boyunca hakim olan doktrin, demiryolunun çeşitli bölümlerini (ağ, yolcu taşımacılığı, lojistik) düzenlemek ve sinerjilerden yararlanmak için güçlü bir merkezi otoritenin gerekli olduğuydu. Ancak gerçekler, koordinasyon maliyetlerinin genellikle elde edilen sinerji etkilerinden daha yüksek olduğunu göstermiştir.

İşletme yönetiminde "ölçek ekonomileri" terimi, bir şirketin o kadar büyük ve karmaşık hale geldiği ve yönetim maliyetlerinin büyüklüğünün avantajlarını ortadan kaldırdığı durumları ifade eder. Deutsche Bahn bu noktayı çoktan geçti. Üç milyar avroluk idari maliyetleri, şirketin müşterilerine hizmet etmekten çok kendini yönetmekle meşgul olduğunun açık bir göstergesidir.

Merkeziyetçilikten uzaklaşma ve yerel karar alma yetkisinin güçlendirilmesi, her şeyi bilen merkezi bir otorite fikrinden bir sapmayı temsil eder. Bu, yerel bilginin (Kara Orman'daki bir değişimin durumu veya Hamburg'daki personel seviyeleri bilgisi) merkezi planlama modellerinden daha değerli olduğunun kabulüdür. Palla, karar alma yetkisini yerel düzeye kaydırarak, merkezi otoritenin çözüm olmadığını, çoğunlukla koordinasyon sorunu olduğunu kabul eder. Uzun vadede, operasyonel ayrışma artık etkili bir şekilde sürdürüldüğü için, bu durum ağın ve operasyonların parçalanması veya daha da ayrılması tartışmasını yeniden alevlendirebilir.

Radikal tedavinin riskleri ve yan etkileri

Bu önlemlerin gerekliliğini kabul etmekle birlikte, objektif bir analiz riskleri göz ardı edemez. Üst düzey yönetimde %50'lik bir azalma, şirketin kurumsal hafızasında büyük bir bozulmaya yol açar. Bu yöneticilerle birlikte, yalnızca maliyet unsurları değil, aynı zamanda onlarca yıllık deneyim, gayriresmî ağlar ve teknik uzmanlık da kaybedilir.

Geçiş aşamasında bir boşluk oluşma riski vardır. Eski karar alma süreçleri ortadan kaldırılıp yeni, merkezi olmayan yapılar henüz sağlam bir şekilde kurulmamışsa, geçici bir kaos yaşanabilir. Dahası, kalan çalışanlar üzerindeki psikolojik baskı muazzamdır. İş kaybı korkusu, amaçlananın tam tersini gerçekleştiren felce yol açabilir: çeviklik yerine şok ve atalete neden olur.

Pallas'ın başarısı, bu korku anlatısını bir kurtuluş anlatısına dönüştürüp dönüştüremeyeceğine bağlı olacak. Geriye kalan çalışanlara ve operasyonel seviyedekilere, en üstteki "kil tabakasını" kaldırmanın onlara daha fazla nefes alma alanı ve daha geniş bir eylem alanı sağlayacağını ikna edici bir şekilde anlatmalı. Bu kültürel dönüşüm başarısız olursa, demiryolu açık muhalefetten bile daha tehlikeli olan pasif direnişle karşı karşıya kalır: Katılıma dayalı bir sistemde hükmetmeye çalışmak.

Özel sektör ve uluslararası kıyaslamalarla karşılaştırma

Almanya sınırlarının ötesine ve özel sektöre bakıldığında, bu önlemlerin algılanan ciddiyeti daha iyi anlaşılıyor. Deutsche Bahn'ın yönetim oranının, İsviçre Federal Demiryolları (SBB) gibi verimli devlet demiryollarıyla veya özel lojistik devleriyle karşılaştırılması, önceki kötü yönetimin boyutlarını ortaya koyuyor. SBB, devlet yetkisine rağmen yalın ve verimli bir yönetim yapısıyla faaliyet gösteren bir demiryollarının en iyi örneği olarak kabul ediliyor. Karar alma süreçleri kısa, yerel özerklik yüksek ve yöneticilerin operasyonel ürünle özdeşleşmesi son derece güçlü.

Özel sektörde bile, kriz dönemlerinde yönetim yapılarının radikal bir şekilde sadeleştirilmesi tabu değil, standart bir uygulamadır. Siemens ve diğer büyük şirketler zorluklarla karşılaştığında, benzer programlar yaygındı. Demiryolunda sıra dışı olan şey, önlemin kendisi değil, böylesine güçlü bir siyasi korumaya sahip ve sendikaların yoğun baskısı altında olan bir şirkette gerçekleşmesidir.

Palla'nın bu adımı atma kararı, mevcut "her zamanki gibi iş yapma" sistemine olan siyasi desteğin erozyona uğradığını da gösteriyor. Politikacılar artık ne ulaşım politikası ne de bütçe açısından işlevsiz bir demiryolunu göze alamaz. Kamuoyu baskısı ve feci performans rakamları, ekonomik rasyonalitenin geçici olarak siyasi kayırmacılığın önüne geçtiği bir fırsat penceresi açtı.

Almanya A.Ş. için bir emsal.

Evelyn Palla ve Deutsche Bahn davası, kurumsal bir yeniden yapılandırmadan çok daha fazlası. Almanya'nın reform kapasitesi için bir turnusol kağıdı niteliğinde. Yıllardır hakim olan inanç, karmaşık paydaş sistemlerinde değişimin ancak uzun müzakereler, uzlaşmalar ve finansal güvencelerle sağlanabileceğiydi. Palla, bu Alman mutabakat modelini bozuyor. Yıkımı, sertliği ve hızı tercih ediyor.

Başarısız olursa, gelenekçiler zafer kazanacak ve demiryolu gibi sistemlerin bir işletme gibi yönetilemeyeceğini savunacaklardır. Ancak, başarılı olursa ve iki yıl içinde trenler daha dakik çalışır, maliyetler düşer ve çalışan memnuniyeti artarsa, bunun çok geniş kapsamlı sonuçları olacaktır. Bu, aşırı bürokratikleşme, kararsızlık ve uyum arzusunun birleşimi olan "Alman hastalığının" tedavi edilebilir olduğunu kanıtlayacaktır.

Ekonomik analiz, alınan önlemlerin rasyonel, kanıta dayalı olduğunu ve sorunun sadece semptomlarını değil, kökenini de ele aldığını gösteriyor. Risk yüksek, ancak eylemsizliğin maliyeti felaket olur. Dolayısıyla, yönetim kadrolarındaki bu büyük çaplı azalma keyfi bir eylem değil, aksine Almanya'da demiryollarının gelecekteki sürdürülebilirliğini kurtarmak için kurumsal bir öz savunma eylemidir. Bu, sonucunu hepimizin nefesimizi tutarak izlememiz gereken açık yürekli bir deneydir.

Avrupa şirketleri için stratejik bir alternatif olarak bağımsız yapay zeka platformları - Görsel: Xpert.Digital

Ki-Gamechanger: Maliyetleri azaltan, kararlarını artıran ve verimliliği artıran en esnek AI platformu-tailor yapımı çözümler

Bağımsız AI Platformu: Tüm ilgili şirket veri kaynaklarını entegre eder

• Hızlı AI Entegrasyonu: Şirketler için aylar yerine saatler veya günler içinde özel yapım AI çözümleri
• Esnek Altyapı: Bulut tabanlı veya kendi veri merkezinizde barındırma (Almanya, Avrupa, ücretsiz konum seçimi)

• En Yüksek Veri Güvenliği: Hukuk firmalarında kullanmak güvenli kanıttır
• Çok çeşitli şirket veri kaynaklarında kullanın
• Kendi veya çeşitli AI modellerinizin seçimi (DE, AB, ABD, CN)

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Bağımsız yapay zeka platformları ve hiper ölçekleyiciler: Hangi çözüm sizin için doğru?

Konrad Wolfenstein

Kişisel danışmanınız olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

Benimle wolfenstein ∂ xpert.digital veya

Beni +49 89 674 804 (Münih) ara

LinkedIn
 

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla