Bürokratik Labirent ve Mimarları: Yönetimin karşılaştırmalı bir analizi ve danışma endüstrisinin rolü

Bürokrasinin Anatomisi: Üç Sistemin Hikayesi

Bu makale temel sorunu açıklamaktadır. Avrupa modelinin benzersiz özelliklerini ve zorluklarını vurgulamak için ABD ve Japonya sistemlerini kritik kontrpuan olarak kullanmadan önce, özellikle AB ve Almanya'da, Avrupa'daki bürokrasinin doğasını tanımlar ve yapısökümler.

İçin uygun:

• Merkezi Çelişki: Deburokratizasyon, Bürokrasinin Yetenekleri hakkında tavsiyelerde bulun – Bürokrasi azaltma sistemindeki hata

Avrupa Labirent: AB ve Üye Devletlerinde bürokrasinin yapısökümü

Bu bölüm, Avrupa bürokrasisinin sadece bir kural birikimi değil, aynı zamanda çok seviyeli yönetişim, belirli bir idari kültür ve önemli bir dijital açığın eşsiz bir kombinasyonundan kaynaklanan sistemik bir sorun olduğunu göstermektedir.

Gerekli kötülük ve olumsuz algı

Analiz, bürokrasinin ikili doğasının tanınmasıyla başlar: bir yandan, ortak iyiliği güvence altına almak için aktif olan demokratik olarak meşrulaştırılmış bir durum için gerekli bir örgütsel aygıtıdır, diğer yandan genellikle bir “canavar” olarak algılanır. Bu, analizin merkezi gerginliğini yaratır. Herkes için eşit muamele sağlayan rasyonel temelli, düzenli tabanlı bir uygulamanın ideali, aşırı karmaşıklık ve verimsizlik deneyimiyle karşılaştırılır. Genellikle uygulama terimi ile eşanlamlı olarak kullanılan bürokrasi, kendi başına negatif değildir, ancak bir devlet aparatının gerekli organizasyonudur. Bununla birlikte, Avrupa Birliği'nin bürokrasisine yönelik eleştiri, hem medyada hem de Avrupa araştırmalarında her yerde mevcuttur. İstenmeyen gelişmeler ve Avrupa entegrasyonunun aşırılıkları genellikle AB'nin bürokrasisine atfedilir. Bu olumsuz çağrışım, tam tersi çabalara rağmen yaygındır.

Yapısal Sürücüler: AB'nin çok seviyeli yönetişimi

Merkezi yapısal sorun, AB'nin kendisinin kurumsal çerçevesidir. AB, Avrupa Komisyonu, Avrupa Parlamentosu, Avrupa Birliği Konseyi ve çok sayıda ajans ve uzmanlaşmış kurum dahil olmak üzere karmaşık bir karar verme ve yürütme organları. Avrupa Komisyonu, en önemli yürütme organı olarak, yeni yasalar için teklif sunmak için “inisiyatif hakkını” kullanıyor. Bu yasalar daha sonra Parlamento ve Konsey tarafından kontrol edilir ve kabul edilir. Bununla birlikte, önemli nokta, federal ve AB düzeyindeki mevzuatın eylem için belirleyici bir araç olması, ancak uygulama eyaletler ve belediyeler arasında yer almaktadır.

Bu görev bölümü, “görevlerin transferinin kademeli” adı verilen bir fenomene yol açar. AB düzeyinden gelen mevzuat ulusal ve daha sonra yerel yönetimlere akar. Bu süreç, genellikle yerel düzeyde pratik fizibilite (“icra”) dikkate alınmadan her seviyeye yorumlama, düzenleme ve idari prosedür katmanları ekler. Mevzuat ve uygulama arasındaki bu ayrım modernizasyon süreçlerini yavaşlatır ve gereksiz bürokrasiye yol açan teşvikler yaratır. Örneğin, belediyelerin gıda kontrolü gibi yeni AB yasal hükümleri, bağlantı prensibine (sipariş, ödenen) güvenemeden, genellikle sadece özel ve ekonomik operatörlere uygulama maliyetlerini aktarmanın yolu olmaya devam ederler.

AB'nin “bürokratik bir güç” olarak doğası, delegasyon iç yapılarına ve hükümetler arası karar verme sürecine dayanmaktadır. Bu yapı onu düzenli, çok taraflı yaklaşımlara yatkındır. Bu yapı uyum sağlarken, diğer güç biçimlerine kıyasla karmaşık düzenleyici çözümleri de desteklemektedir. AB, dış politikasını şekillendiren, aynı zamanda iç süreçlerini karmaşık hale getiren çok taraflılığa ve kural tabanlı politika yaklaşımları tercihi ile karakterizedir.

Kültürel ve Tarihi Sürücüler: Alman vaka çalışması

Almanya gibi önemli üye ülkelerdeki özel idari kültür, AB'nin yapısal sorunlarını önemli ölçüde artırıyor.

• Riskten kaçınma ve “mahkeme gücü” arayışı: Alman yönetiminin baskın bir özelliği, her eylemi “mahkemeye geçirmez”, yani yasal olarak dikkate alınamaz ve mahkemede yapma girişimidir. Potansiyel yasal zorluklara karşı bu önleyici savunma, aşırı ayrıntılı, katı ve belgelenmiş süreçler lehine pragmatik ve verimli çözümleri boğar. Bu kültürel mülkiyet, AB'den çıkan karmaşıklığı önemli ölçüde artırıyor. İdare pratik çözümler bulmak yerine, genellikle olası yargıları öngörür ve akla gelebilecek herhangi bir itirazı geçersiz kılması gereken bir şekilde hareket eder.
• Güvensizlik ve Kontrol: İdari merkezler arasında, devlet ile vatandaşlar ve şirket arasında bir güvensizlik kültürü aşırı kontrol ve yüksek doğrulama yüklerine yol açar. Bürokratik çabayı önemli ölçüde azaltabilecek örnekler, önemsiz sınırlar veya düz oranlar gibi ilkelere güvenmek yerine, yüksek kontrol çabası gerçekleştirilir. Bu, verimliliği artıran önlemleri önleyen derin bir güvensizliği yansıtır.
• Silo Düşüncesi: Köklü Departman ve Ajans Siloları (“Silo Düşünmesi”), süreçlerin modernizasyonu ve sıkılaştırılması için gerekli olan ofisler arası işbirliğini ve proje tabanlı çalışmaları engeller. Bu paradigma, önemli verimlilik kaybına yol açan ağ ve özellikle çapraz sorumluluk proje çalışmasına karşıdır.

Bu kültürel faktörlerin birleşimi, Avrupa bürokrasisi sorununun sadece Brüksel'de bulunmadığı anlamına gelir. AB'nin uluslarüstü yasama yapısı ile Almanya gibi en önemli üye devletlerinin mevcut, yola bağımlı idari kültürler arasındaki etkileşimden kaynaklanan sistemik bir hatadır. AB yönergeleri kendi kendini yönetmez; Ulusal hukukta uygulanırlar. Birçok eyalet için tasarlanan bir karmaşık, düzenlenmiş bir kılavuz, risksiz, yasalcı ve siloları düşünen ulusal bürokrasiyi karşılıyorsa, sonuç karmaşıklıkta ve algılanan idari çabada üstel bir artıştır. Bu nedenle, sadece Brüksel'i suçlamak çok güçlü bir basitleştirme; Ulusal düzeydeki sürtünme ve takviye, vatandaşların ve şirketlerin daha fazla olmasa da deneyimlerinin ve daha fazla olmasa da yaşadıkları sonuçtan sorumludur.

İçin uygun:

• Bürokrasiyi hafifletme yasasına ihtiyacımız olduğu için tipik olarak Alman mı? Ekonominin mevcut durumu ve PV gibi yenilenebilir enerjiler

Bürokrasi çarpanı olarak dijital açık

Almanya'nın yönetimin sayısallaştırılmasında önemli bir eksikliği, gereksiz bürokrasinin ana nedenidir. Dijital Ekonomi ve Toplum Endeksi (DISI) Raporu 2019'da Almanya, e-devletteki 28 ülkeden sadece 24. oldu. Bu eksiklik öncelikle teknik bir sorun değildir, ancak yönetim içindeki kültürel değişim eksikliğini yansıtır. Yönetim, sayısallaştırma ile ilgili değişiklikleri kabul edemedi ve gerçekleştiremedi.

Sonuçlar çok uzaktır: süreçler kağıt bazlı kalır, iletişim opaktır ve vatandaşlar ve şirketler anlaşılmaz formlarla ve belirsiz gereksinimlerle karşı karşıyadır. Sorumluluklar belirsiz ve istenen belgeler açıkça tanımlanmamışsa, tahriş edici ve gereksiz bürokrasi ortaya çıkar. Buna karşılık, en ekonomik olarak verimli ekonomiler, düzenleyici gereksinimleri yerine getirmek için elektronik sistemlerin ve çevrimiçi platformların yaygın olarak kullanılmasıdır. Avrupa'da, özellikle Almanya'da sayısallaştırma eksikliği, bu nedenle mevcut bürokratik engeller için bir çarpan görevi görür.

Efsane ve Gerçeklik: AB “bürokratik bir canavar” mı?

Analiz aynı zamanda sıklıkla salatalık ve muz eğriliği gibi yönetmeliklerle sembolize edilen ortak eleştiri ile de ilgilenmelidir. Bazı kaynaklar bunun inatçı bir efsane olduğunu ve AB yönetiminin aşırı büyük olmadığını savunuyor. Kapsamlı çeviriler gerektiren AB'nin dilsel çeşitliliğinin kültürel çeşitlilik için gerekli bir fiyat olduğunu ve karmaşıklığa katkıda bulunduğunu belirtiyorlar.

Bununla birlikte, bir “bürokrasi canavarı” algısı, yukarıda tanımlanan gerçek yapısal ve kültürel sorunlarla beslenir. Karmaşıklık mutlaka bürokratların sayısından kaynaklanmaktadır – AB Komisyonu birçok büyük şehir idaresinden daha az personeli vardır – ancak yasama ve idari süreçlerinin çok katmanlı, risk seven ve alt tesisatlı doğasından. AB'nin “günlük yaşamın yapılarına” karışan “bürokratik bir canavar” olduğu eleştirisi abartılı olabilir, ancak verimsizlik ve aşırı düzenlemenin somut deneyiminden kaynaklanmaktadır. Sosyolojik bir bakış açısından, AB'nin az ya da çok bürokratizasyon eğilimlerine sahip olup olmadığı değil, Avrupa düzeyinde belirli bürokrasi türünü belirleme meselesidir. Bu tip, AB'nin eşsiz kurumsal anayasasından kaynaklanan aşırı düzenleme ve patronluk eğilimi ile karakterizedir.

Amerikan ve Japon sayaç noktaları: Alternatif idari modeller

Bu bölümde, ABD ve Japonya'dan nicel veriler ve belirli siyasi örnekler, Avrupa modeline keskin bir kontrast yaratmak ve düzenleme ve reform için farklı yaklaşımlar göstermek için kullanılmaktadır.

Nicel bir başlangıç noktası: Dünya Bankası'nın “İşletme Faaliyetleri Kolay” endeksi

Analiz, Dünya Bankası “İş Raporu 2020” ye dayanacaktır. Her ne kadar bu endeks daha sonra veri bağımsızlığı nedeniyle durdurulsa da, o zamanlar algılandığı gibi şirketler için düzenleyici ortamın standart bir anlık görüntüsünü sunar. Rapor, şirketleri doğrudan etkileyen ve altyapı veya suç gibi daha genel koşulları değil, yönetmelikleri ölçer.

Aşağıdaki tablo, karşılaştırmalı analizler için karşılaştırmalı analiz için objektif, veri tabanlı bir temel sunmaktadır. Avrupa modelinin (Almanya ve Fransa tarafından temsil edildiği) ABD ve Japonya'ya kıyasla ortalamanın altında kaldığı ayrıntılı bir teşhis sağlar.

Karşılaştırmalı “İşletme faaliyetleri kolaylaştırıldı” metrikleri (İş Raporu 2020)

Tablonun analizi, 2020 sıralamasındaki ABD (6. sırada) bölümlerin Almanya (22), Japonya (29) ve Fransa'dan (32) önemli ölçüde daha iyi olduğunu göstermektedir. Almanya için özellikle açıklayıcı bir sonuç, 9 prosedür ve 8 gün gerektiren “bir şirket kurarken” (125. sırada) olağanüstü kötü rütbe. Bu, girişimcilik için yüksek prosedürel engelleri gösterir ve Bölüm 1.'de tartışılan bürokratik yükün somut kanıtlarını sağlar. Japonya da, karmaşık bir vergi bürokrasisini gösteren çok sayıda vergi ödemesine (13) ve vergi beyannamesi (330 saat) için çok yüksek bir süreye sahiptir.

2020 İş Raporu, Almanya, Fransa, ABD ve Japonya'daki çeşitli ekonomik göstergelere karşılaştırmalı bir genel bakış sunmaktadır. Genel olarak, Amerika Birleşik Devletleri 6. sırada ve toplam 84.0 sayısı ile en üst sırada yer alırken, Almanya 22 ve 79.7 puanla ortada.

Şirketi kurarken, açık farklılıklar vardır: ABD, sadece 4 prosedür günü ve kişi başına gelirin% 0,8'inde minimum maliyetle 5. sırada yer alıyor. Almanya ise 8 işlem günü ve% 6,5 kurucu maliyetleri ile 125. sırada yer aldı.

Bina izinleri alanında, Almanya Fransa'dan (60. sırada) 30. sırada yer alıyor, ancak prosedürler için 126 güne ihtiyacı var. Amerika Birleşik Devletleri 98 prosedür gün ve 24. sırada daha verimlidir.

Vergi yükleri özellikle ilginçtir: Fransa en yüksek toplam vergi ve katkı oranına%60,7, ABD ise sadece%36,6 ile önemli ölçüde altında. Orta bölgede Almanya% 48,8'dir. Vergi ödemelerinin sayısı ve zaman çabası ülkeler arasında da büyük farklılıklar göstermektedir.

ABD Modeli: Parçalanma ve Maliyet Azaltmaya Odaklanma

ABD sistemi, kendi yolunda (örneğin federal ve eyalet düzenlemelerinin bir arada bulunmasıyla) olmasına rağmen, iş süreçleri için yüksek sıralamasına yansıyan daha az prosedürel bir ortam sunmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki reformlar genellikle maliyetlerde doğrudan azalmaya odaklanmaktadır. Bir örnek, “vergileri” doğrudan geliştiren kurumlar vergisi oranındaki azalmadır. Bu, Avrupa'nın prosedürel doğruluk ve yasal koruma üzerine odaklanmasının aksine. Amerika Birleşik Devletleri ayrıca çevrimiçi gönderimlerin tanıtımı yoluyla şirketin başlamasını kolaylaştırıyor. Verimliliği ve maliyet azaltmayı amaçlayan bu pragmatik yaklaşım, büyük ölçüde “İşletme Faaliyetleri Kolay” sıralamasında liderliği açıklamaktadır.

Japon Modeli: Eyalet -Run, Dahili Düzenli Dijital Dönüşüm

Japonya, Avrupa modeline en ikna edici stratejik alternatifi sunuyor. İdari verimsizliklerinin tanınmasıyla Japon hükümeti 2021'de yeni bir dijital ajans kurdu.

• Misyon ve Yapı: Ajansın misyonu, sistemleri standartlaştırarak ve devlet kuruluşları arasındaki veri silolarını aşarak ülkenin dijital dönüşümü için bir “kontrol kulesi” olarak hareket etmektir. Amacınız kamu hizmetlerini temelden iyileştirmek ve geçmişin verimsiz uygulamalarını kaldırmaktır. Belirli bir hedef, aynı bilgilerin tekrar tekrar girişini çeşitli yetkililerde gereksiz kılan vatandaşlar için “tek elden hizmet” dir.
• Uzmanlığa yeni bir yaklaşım: Dijital ajansın stratejisinin, uzmanları özel sektörden aktif olarak işe almak ve projeleri danışmanlık şirketlerine dış kaynak kullanmak yerine hükümet rollerine entegre etmek çok önemlidir. Bu, kamu hizmetini bir kapalıdan açık bir sisteme dönüştürmek ve içsel olarak bilgiyi biriktirmek için bilinçli bir adımı temsil eder. Egemen devlet kapasiteleri oluşturmak için doğrudan bir girişimdir. Ajans, hükümeti ulusal ve yerel düzeyde ilerletmek için “yağlayıcı” ve reform motoru olarak hareket etmelidir.

Bu prosedür, onlarca yıldır Batı'daki kamu sektörünün reformuna hakim olan “Yeni Kamu Yönetimi” (NPM) paradigmasından uzak bilinçli bir stratejik dönemi temsil etmektedir. Dış kaynak kullanımı modelinin örtük bir eleştirisi ve Bölüm II'de detaylandırılan bir konu – devletin “oyılması” sorunu önleme girişimidir. NPM modeli, eleştirmenlerin iddia ettiği gibi, iç beceri ve bağımlılık kaybına yol açan çekirdek olmayan iş olarak tanımlanan işlevlerin dış kaynak kullanımını teşvik ederken, Japon modeli tam tersini yapar: kalıcı, iç hükümet kapasitesi oluşturmak için özel sektörden (çevik gelişme gibi) yetenekler ve yöntemlerdir. Bu sadece farklı bir taktik değil; Farklı bir hükümet felsefesidir. Bu, Avrupa ve ABD'de kendisini çok fazla kuran danışmana bağlı modele bağlı olan Japon hükümetinin en üst düzeyinde uzun vadeli risklerin tanınmasını gösterir. Bu sadece Japon reformunu teknik bir projeye değil, aynı zamanda önemli bir siyasi ve stratejik kurs haline getiriyor.

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.digital'in 5 kat yetkinliğini bir pakette kullanın – 500 €/ay

Gölge Hükümeti: Dış danışmanların her yerde etkisi

Bu bölüm odağı bürokrasinin iç özelliklerinden güçlü bir dış aktörün rolüne kaydırır: danışmanlık endüstrisi. Piyasayı ölçecek, danışmanların taahhüdünün nedenlerini açıklayacak ve bu şirketlerin etkisi olduğu mekanizmaları ayrıntılı olarak açıklayacak, genellikle kamu sektörünün kapasitelerinin zararına.

İçin uygun:

• Gölge Bürokrasisi: Dış Danışmanlar Alman vergi mükelleflerinin ve devletin harekete geçme yeteneğini nasıl zayıflattıkları.

Kamu sektöründe danışmanlık altın acele

Bu bölüm, fenomenin kapsamını ve hükümetlerin dış danışmanlara bu kadar bağımlı olmasının altında yatan nedenleri göstermeyi amaçlamaktadır.

Piyasanın Haritalanması: Boyut, Büyüme ve Bölgesel Farklılıklar

Kamu sektöründeki danışmanlık hizmetleri için küresel pazarı bir milyar dolarlık endüstridir. Bununla birlikte, büyüklüğünün tahminleri, sektörün kendiliğinden olmayanının altını çizen kaynağa ve metodolojiye bağlı olarak önemli ölçüde değişmektedir. Rakamlar 2025'te yaklaşık 76 milyar dolar arasında ve 2023'te 518 milyarın üzerine çıkıyor. Bu tutarsızlık, stratejik tavsiyelerden BT uygulamasına ve dış kaynak kullanımına “tavsiye” olarak sayılan farklı tanımları yansıtıyor.

Kamu sektöründeki danışmanlık hizmetleri için pazara genel bakış: bölgesel bir karşılaştırma

Bölgesel döküm, Kuzey Amerika'nın baskın pazar olduğunu göstermektedir. Almanya ve Fransa Avrupa'daki kilit pazarlardır. Kamu sektörünün ABD'deki danışmanlık şirketlerinin (yaklaşık%20) ve Büyük Britanya'nın (%26) satışlarındaki oranı, farklı bağımlılık derecelerini gösteren Almanya'dan (%10) önemli ölçüde daha yüksektir. Japon pazarı olgunlaşmış, ancak mutlak sayılarda daha küçük. Büyüme, dijital teknolojilerin artan tanıtımı, dış kaynak hizmetlerine yönelik artan talebin ve siber güvenlik ve sürdürülebilir kalkınma gibi alanlarda artan özel tavsiyeye olan ihtiyacı artan dünya çapında yönlendirilmektedir.

Kamu sektöründe danışmanlık hizmetleri için küresel pazar etkileyici bir bölgesel dinamik göstermektedir. Kuzey Amerika, ileri ekonomiler ve stratejik yönetişim ve dijital dönüşüme güçlü bir odaklanma ile 2023 yılında tahmini 29.08 milyar dolarlık bir pazar büyüklüğüne hakim. Buradaki danışma hizmetleri esas olarak finansal, strateji ve teknoloji tavsiyesine odaklanmaktadır.

Avrupa, 2023'te 18.87 milyar dolarlık bir genel danışma pazarı ile takip ediyor ve 2019'daki genel pazar hala 45 milyar dolar. Düzenleyici gereksinimler, ekonomik dönüşüm ve dijitalleşme, Avrupa danışmanlığı manzarasının karakteristiğidir. Odak noktası BT tavsiyesi, strateji tavsiyesi ve idari modernizasyon.

2019'da Asya-Pasifik bölgesi, ekonomik büyüme, altyapı projeleri ve dijitalleştirme nedeniyle 25 milyar dolarlık bir genel danışma pazarı vardı. Finansal hizmetler, üretim, sağlık hizmetleri ve kamu sektörü burada merkezi bir rol oynamaktadır.

Japonya, verimliliği ve dijital dönüşümü artırmaya odaklanan toplam hacmi yaklaşık 1,5 milyar dolar (2019) olan olgun bir pazar olarak sunuyor. BT tavsiyesinin zaten Japon danışma pazarının yüzde 30'u olduğu vurgulanmalıdır.

Taahhüdün nedenleri: Hükümetler neden kapıyı açıyor?

Hükümetler aracılığıyla danışmanların büyük kullanımı, hem pratik hem de ideolojik doğada derin nedenlere sahiptir.

• Kapasite Boşluğu: Hükümetler, özellikle dijitalleşme, idari modernizasyon veya iklim politikası gibi yeni, karmaşık zorluklarla bilgi ve kapasitedeki boşlukları doldurmak için giderek daha fazla danışmanlara yöneliyor. Dış uzmanlığın uygun şekilde kullanılması, yönetimin hızla değişen bir ortamda yeni ve karmaşık soruların doğru cevaplarını bulmasına yardımcı olabilir. Bu ihtiyaç genellikle iç uzmanlığı aşındıran kamu sektöründeki onlarca yıllık kesintilerle sıkılıyor. Sosyolog Silke Van Dyk, kamu hizmetinin parçalar halinde "kırıldığını" ve uzmanlığın kaybolduğunu eleştiriyor.
• “Yeni Kamu Yönetimi” nin (NPM) yükselişi: Analiz NPM'yi merkezi ideolojik sürücü olarak tanımlamalıdır. 1980'lerde Margaret Thatcher ve Ronald Reagan gibi politikacılar arasında önem kazanan bu doktrin, devleti doğal olarak verimsiz olarak çerçeveliyor ve özel sektörün yönetici mantığının devralınmasını teşvik ediyor. Danışmanlar bu mantığın birincil taşıyıcıları ve savunucularıdır. Tarihsel olarak pazar hakimiyetini önlemek ve uzmanlaşmış mesleki hizmetlere olan talebe tepki vermek için kamu yönetimine tanıtıldı. Neoliberalizmin sadece kamu masraflarını azalttığı varsayımının aksine, kamu masraflarının piyasanın daha güçlü bir rolüne yönelik daha kesin bir sapmasını açıklar. Thatcher döneminde hükümet harcamaları Real yükselirken, Büyük Britanya'daki kamu sektöründeki danışmanların masrafları arttı.
• Meşruiyet ve risk azaltma: McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) veya “Big Four” (PWC, Deloitte, KPMG, EY) gibi ünlü bir şirketin devreye alınması otorite ve tarafsızlık görünümü sunar. Bir “günah keçisi” olarak hizmet eder ve politikacıların ve yüksek memurların sorumluluk kabul etmelerini sağlar; Bir proje başarısız olursa, danışman suçlanabilir. Yöneticiler genellikle danışmanları, işten çıkarmalar veya F & -budget'lerin kesikleri gibi kararları almak için kullanırlar.

Bu faktörler kendini güçlendiren bir ilişki yaratır. NPM'nin ideolojisi, iç durum kapasitelerinin erozyonuna yol açan dış kaynak kullanımını haklı çıkarır ve bu da devleti gelecekteki görevlerde danışmanlara daha bağımlı hale getirir. Bir hükümet dış kaynakları ne kadar çok olursa, işleri nasıl yapacağını o kadar az bilir. Bu hükümeti “bebekleştirdi” ve onu danışmanlık endüstrisi için kalıcı bir müşteri haline getiriyor. Sorun (kapasite eksikliği) ve çözüm (danışmanların devreye alınması), danışmanların iş modeline fayda sağlayan bir geri bildirim döngüsüne yakalanır.

Etki mekanizmaları ve durum kapasitelerinin erozyonu

Bu bölüm, “neden” den “nasıl” ya geçer ve danışmanların siyaseti şekillendirdiği belirli yolları ve aşırı bağımlılığın olumsuz sonuçlarını tanımlar.

Danışmanlardan gündem değiştirmeye kadar

Danışmanlar tarafsız tavsiye sağlayıcıları değildir; Aktif siyasi aktörler, siyasi gündem. Bunu farklı mekanizmalarla yaparsınız:

• Bilginin kontrolü ve sorunların çerçevelenmesi: Siyasi sorunları tercih ettikleri (ve karlı) çözümleri destekleyecek şekilde çerçeveleyen etkili raporlar ve çalışmalar yaratırlar. Ekonomik danışmanlık şirketleri bunu müşteriler ve büyük teknoloji grupları adına mevzuatı etkilemek için, örneğin antitröst yetkililerini ekonomik çalışmalarla doldurarak kullanır.
• Küratörlük işlevi: Reform süreçlerinde, ilgi gruplarının belirli seslerini (kendileri dahil) güçlendiren ve başkalarını marjinalleştiren moderatörler ve kapı bekçileri olarak hareket ederler. Reform paketlerindeki girdileri küratörlüğünü yaparlar, belirli içeriği teşvik ederler ve paydaşlara karşı zorunlu hesap verebilirliği zayıflatan bir tür kendini genişletme biçimi uygularlar.
• Döner kapının sömürülmesi: Hükümet ve düzenleyici makamlar ve danışmanlık şirketleri arasındaki personelin hareketi güçlü gayri resmi ağlar ve potansiyel çıkar çatışmaları yaratır. Avrupa ve ulusal antitröst yetkililerinin eski yetkilileri, onlara içeriden bilgi ve erişim sağlayan danışmanlık şirketleri tarafından sözleşmelidir. Avrupa Vatandaş Komiseri, AB yetkilileri bilgi ve ağlarını özel sektörün ilgili alanlarına getirirse zararlı etkileri hafife alma eğilimi olduğunu belirlemiştir.

Resmi Eleştiri: Alman Federal Denetim Ofisinin İddianamesi

Alman Federal Denetim Ofisi, federal hükümet tarafından danışmanların kullanımına acil ve resmi bir eleştiri sunmaktadır. Bulguları soyut değil, 90'dan fazla gerçek projenin sınavlarına dayanıyor.

On kilit noktada özetlenen Denetçiler Mahkemesi'nin ana eleştirisi çok çeşitli başarısızlıkları kapsamaktadır:

• Yetersiz sorun ve hedef tanım: kararlar nadiren anlaşılabilir bir problem analizine dayanmaktadır.
• İhtiyaç duyulmaması: Yönetim, performansın kendisini sağlayıp sağlayamayacağını eleştirel olarak kontrol etmez.
• Yetersiz karlılık testi: Kişisel katkı da dahil olmak üzere alternatifler yeterince değerli değildir.
• Performansın Bireysel Açıklaması: İstenen hizmet net ve kapsamlı bir şekilde tanımlanmamıştır.
• Sözleşmenin belirsiz tasarımı: Sözleşmeler genellikle belirsizdir, bu da kontrolü zorlaştırır.
• Ödülte rekabet eksikliği: Siparişlere genellikle onları yazmak yerine serbest verilir.
• Yetersiz Kontrol ve Kontrol: Yönetim projeleri düzgün bir şekilde kontrol etmez.
• Başarı Kontrolü eksikliği: Son, anlaşılabilir bir başarı kontrolü genellikle gerçekleşmez.
• Şeffaflık eksikliği: Danışmanlık sonuçları hakkında yeterince çapraz bölümsel değişim yoktur.
• Yetersiz belgeler: Tüm süreç anlaşılır bir şekilde belgelenmez.

Hizmet tanımının oluşturulması veya yüklenicinin kontrolü gibi yönetimin temel görevlerinin harici olarak aktarılması özellikle ciddidir. Bu resmi sınav, daha kapsamlı dış incelemelerin sağlam ve iç hükümet onayını sunmaktadır.

Devletin “yansıması”

Danışmanlara aşırı bağımlılığın en zararlı uzun vadeli sonucu, devletin kendi yeteneklerinin erozyonu, Mazzucato ve Collington'un çalışmasının odağı olan bir kavramdır.

• Kurumsal Bilgi Kaybı: Temel görevler dış kaynak kullanılırsa, kuruluş eylem yoluyla öğrenmez. Bilgi danışman tarafından üretilir, ancak genellikle müşteriye etkili bir şekilde aktarılmaz veya tescilli kalır. Bu kalıcı bağımlılık yaratır. Çıkarma iş modellerine sahip büyük danışmanlık şirketlerinin kümülatif kullanımı yenilik, kapasite geliştirme ve öğrenmeyi engeller.
• Engelli İnovasyonu: Devlet kendi sorunlarını çözme ve yenilik yapma yeteneğini kaybeder. “Zamanında sıkışıp kalacak” ve daha fazla gelişemez. Örneğin, eski devlet -run yenilikleri bugün neredeyse düşünülemez çünkü bu yetenek özel sektöre atanmıştır. Onlarca yıllık özelleştirme, daha düşük kamu hizmeti maaşları ve devlet verimsizliği doktrini kendi kendini yerine getiren bir kehanet yarattı: Devletler artık temel işlevlerin nasıl yapılacağını bilmiyorlar.

Danışma katılımının opak ve gayri resmi doğası, demokratik hesap verebilirliği baltalayan bir “gölge yönetişim” yapısı yaratır. Danışmanlık hizmetleri genellikle basit “tedarik” olarak kabul edilir ve böylece diğer devlet dışı aktörlerle veya daimi personel ile işbirliği için geçerli olan kuralların dikişlerinden geçer. Bu şeffaflık eksikliği, önemli siyasi -shaping faaliyetlerinin kamu kontrolü dışında gerçekleştiği anlamına gelir. AB Komisyonu için danışma raporlarının başlıkları bile genellikle kamuya açık değildir. Bu “siyasi hesap verebilirliği gizler” ve karar verenlerin “sorumluluğu sulandırmasını” sağlar. Sonuç, seçilmemiş, kâr odaklı aktörlerin kamu politikaları üzerinde, seçilmiş yetkililer arasındaki bağlantıyı, yayınladıkları politikaları ve kamuya karşı sorumluluklarını zayıflatan saygın olmayan bir şekilde önemli bir etkiye sahip oldukları bir sistemdir. Bu, demokratik hükümet için temel bir zorluğu temsil ediyor.

Bir şirketin dijital varlığının başarısını belirlediği bir zamanda, zorluk bu varlığın nasıl özgün, bireysel ve geniş kapsamlı hale getirileceğidir. Xpert.Digital, kendisini bir endüstri merkezi, bir blog ve bir marka elçisi arasında bir kesişim noktası olarak konumlandıran yenilikçi bir çözüm sunuyor. İletişim ve satış kanallarının avantajlarını tek platformda birleştirerek 18 farklı dilde yayın yapılmasına olanak sağlar. Ortak portallarla yapılan işbirliği ve Google Haberler'de makale yayınlama olanağı ve yaklaşık 8.000 gazeteci ve okuyucudan oluşan bir basın dağıtım listesi, içeriğin erişimini ve görünürlüğünü en üst düzeye çıkarıyor. Bu, dış satış ve pazarlamada (SMarketing) önemli bir faktörü temsil eder.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Otantik. Bireysel olarak. Global: Şirketiniz için Xpert.Digital stratejisi

### Bürokrasi Karmaşıklığı Şifreden Çarpıştırıldı: Yönetim Danışmanlarının Stratejisi ### Büyük Karışıklık: Danışmanlar Sabotajda Dikişte Devlet: Dış Kamu Yönetimi Nasıl Kamu Yönetimi ### Kar Makinesi Tavsiyesi: Devlet Verimliliğine Sistematik Saldırı ### Milyonlarca Milyonlarca Milyon Milyonlarca Saldırı: Yönetim Danışmanlığının Karanlık Tarafı ###

Büyük dolandırıcılık: nükleer hipotezin araştırılması

Bu bölüm, kullanıcının en kışkırtıcı sorusuyla doğrudan ilgileniyor: danışmanları kendi yararınıza reform yapmak için kasten zayıflatıyor mu? Danışmanlık endüstrisinin iş modellerini ve teşviklerini analiz etmek için “büyük dolandırıcılık” tezini bir lens olarak kullanıyor.

Danışmanın ikilemi: kar ve ortak mal

Bu bölüm, danışmanlık endüstrisinin iş modelinin temel olarak kamu yararına uyumsuz olduğu yönünde merkezi bir argüman yapımını yapmaktadır.

“Büyük Dolandırıcılık” tezi (Mazzucato & Collington)

“Büyük aldatmaca” kitabının temel argümanı, endüstrinin bir “güven” (güven hilesi) yapmasıdır. Kendini objektif bir katma değer kaynağı olarak konumlandırır, ancak genellikle çok az şey sağlarken, bunun yerine “ekonomik emekli maaşlarını” çıkarır – gerçekte sağlanan değeri aşan gelir.

Bu, danışmanların “oyulmuş ve risk alıcı hükümetlerden” faydalandığı bir güç dinamiği ile mümkündür. Bağımsız hareket etme güven veya yeteneği olmayan müşterilere güvenlik ve uzmanlık satıyorlar. Yazarlar, McKinsey, BCG, PWC, Deloitte, KPMG ve EY yenilikleri gibi ekonomilerimizin bağımlılığının girişimci ve siyasi hesap verebilirliği engellediğini ve iklim değişikliğini durdurmak için kolektif görevimizi engellediğini savunuyorlar. “Büyük Dolandırıcılık”, finansallaştırma ve özelleştirmeden iklim krizine kadar modern kapitalizmin kötülüğü üzerinde gelişiyor.

İncelemelerin yakınsaması: Denetçiler ve akademisyenler

Aşağıdaki tablo, Alman federal denetim ofisinin eleştirilerini “büyük sahtekarlık” ın merkezi argümanlarıyla karşılaştırıyor. Bu karşılaştırma raporun analitik kalbidir, çünkü eleştirinin sadece radikal akademisyenler tarafından ifade edilmediğini gösteriyor. Muhafazakar bir durum test organı ve kritik ekonomistler tarafından belirtilerin tanımlanmasındaki şaşırtıcı anlaşma, analize önemli bir ağırlık verir.

İncelemelerin bir sentezi: Federal Denetim Ofisi vs "Büyük Sahtekarlık"

Federal Denetim Ofisi raporunun ve “Büyük Yetenekli” kitabının analizi, devlet kurumları ve dış danışmanlar arasındaki ilişki hakkında rahatsız edici bir bakış açısı ortaya koymaktadır. Her iki kaynak da kamu yönetiminde sistematik sorunların benzer bir resmini çizmektedir.

Federal Denetim Ofisi başlangıçta projelerin ekonomik verimsizliğini ve sonuçlarının kontrol eksikliğini eleştirmektedir. Özellikle, ekonomik olmayan projeleri, karlılık testlerinin eksikliğini ve yetersiz başarı kontrolünü eleştiriyor. Aynı zamanda, yazarlar, gerçek değeri aşan gelir açısından gelir sağlayan ekonomik emekliliklerin sistematik bir çıkarımı olduğunu savunmaktadır.

Bir diğer kritik nokta, hesap verebilirlik yükümlülüğüdür. Federal Denetim Ofisi şeffaflık ve belgelerdeki açıkları tanımlar ve temel görevlerin harici olarak verildiğini belirtir. Kitap daha da ileri gidiyor ve danışmanların günah keçisi olarak hizmet verdiği ve gerçek sonuçlar olmadan kararlar almasıyla, siyasi sorumlulukların hedefli bir kılık değiştirmesinden bahsediyor.

Devletin harekete geçme yeteneğinin değerlendirilmesi özellikle dramatiktir. Denetçiler Mahkemesi, temel görevlerin dış aktörlere aktarılmasını eleştirirken, yazarlar devlet yapılarının temel maruziyetini görüyorlar. Hükümetlerin “bebekleşme” sürecini ve kurumsal bilgi ve öğrenme yeteneğinin dramatik bir kaybını tanımlarlar.

Tedarik ve sözleşmeye dayalı uygulama da keskin bir şekilde eleştirilmektedir. Ödül prosedüründeki hatalar, belirsiz sözleşme tasarımları ve saygın olmayan ödül süreçleri şikayetçidir. “Büyük Sahtekarlık” bunu, sözleşmelerin öncelikle etkiyi sağlamaya ve kazançlı yaklaşımlar yaratmaya hizmet ettiği çıkarım iş modellerinin bir parçası olarak yorumluyor.

Her iki perspektifin yakınsaması dikkat çekicidir. Kamu fonlarının boşa harcandığı, hesap verebilirlik ve devlet kapasitesinin sistematik olarak zayıflatıldığı sistemik bir başarısızlığı gösterirler. Temel reformlar gerektiren ve yönetişimde yeniden düşünmeye ihtiyaç duyan kamu sektörü ile dış danışmanlar arasındaki ilişkinin endişe verici bir teşhisidir.

Karmaşıklık ve başarısızlık üzerine vaka çalışmaları

Somut örnekler tezi göstermektedir. 1974'te McKinsey liderliğindeki İngiliz Ulusal Sağlık Servisi'nin (NHS) yeniden düzenlenmesi, bürokrasiyi azaltmanın amaçlanan hedefinin tam tersine yol açtığı klasik bir durumdur: “kağıtta artış” ve ek idari seviyeler. Bu, sorunun yeni olmadığını gösteriyor.

Büyük Britanya ve Fransa'da aşırı harcama ve yanlış yönetim ile karakterize edilen Covid 19 pandemi üzerindeki danışmanlar tarafından nasıl güçlü bir şekilde karakterize edildiğine dair son örnekler deseni doğrulamaktadır. Başka bir örnek, tıbbi organların risk altında olduğu danışmanların maliyetleriyle çok fazla yüklenen İsveçli bir hastanedir. Bu davalar, özel sektörden danışmanlar tarafından ithal edilen ve maliyetleri azaltmayı amaçlayan yönetim yöntemlerinin, kamu hizmetinin belirli işlevsel ve hedeflerini göz ardı edebileceğini ve olumsuz sonuçlara yol açabileceğini göstermektedir.

Kişisel çıkar motifi: kasıtlı karmaşıklık mı yoksa sistemik hata mı?

Bu bölüm niyet sorununa nüanslı bir cevap sunar ve sonucun bilinçli maligniteye dayandığını, tavsiyenin iş modelinin doğal mantığından daha az olduğunu savunur.

Bağımlılık İş Modeli

Danışmanlık şirketleri kar odaklı şirketlerdir. İş modeliniz gelecekteki gelir kaynaklarını güvence altına almaya dayanmaktadır. Bu, aşağıdaki uygulamalar için güçlü bir teşvik yaratır:

• Arazi ve Genişletme (Kara ve Genişlet): Kapıya ayak basmak, organizasyonu anlamak ve diğer hizmetlerin üstesinden gelme ve çapraz satış fırsatlarını belirlemek için ilk çalışmayı ucuz veya ücretsiz teklif edin. Ucuz, şirketlerin hükümetin kalbine erişim ve prestij ve her yerde bulunan etkisini etkileyen yardımlar sunuyor.
• Faz benzeri çözümler önerin: Uzun vadeli gelir akımını sağlamak için çalışmanın sürekli destek, bakım ve gelecekteki “aşamalarını” gerektiren tasarım çözümleri.
• Bilgi Kısıtlaması: Müşterinin gelecekteki ihtiyaçlara bağlı kalmasını sağlamak için tam bir bilgi aktarımından kaçının. Kuruluş, gelecekteki görevler için neler kullanabileceğini öğrenmez ve bu nedenle danışmanlara bağımlı kalır.

Karmaşıklık Piyasasını Oluşturun

Danışmanlar mutlaka karmaşıklık yaratmak zorunda değildir; Benzersiz uzmanlığınızı gerektiği gibi sunmak için karmaşık ve yönetimsel bir doğa olarak sorunlar içermelisiniz. Kuruluşları zorluklarının basit, iç önlemlerle çözülemeyeceğine ikna ederek gelişiyorlar, ancak zorlu, dış stratejik bir müdahale gerektiriyorlar.

Bu yeniden şekillendirme kullanıcının sorusunu şekillendirme: Danışmanların bürokrasideki azalmayı zayıflattığı, ancak reform dürtüsünü benzersiz bir şekilde konumlandırdıkları karmaşık, çok aşamalı “dönüşüm projelerine” yönlendirmeleri ile ilgili olabilir. Bu, reform bütçesini kendiniz sağlar. Bürokrasiyi azaltmak yerine, bu genellikle “yapıların, komitelerin, toplantıların, süreçlerin, raporların, raporlarının vb. Çarpmasına yol açar.

Bir karşı argüman: itibarın ve gerçek karmaşıklığın rolü

Rapor dengeli bir bakış açısı almalıdır. Danışmanların çağrısı algılanan başarı ve açıkça başarısızlık üzerine inşa edilir. Kamu sektörünün dijital dönüşüm, iklim değişikliğinin muhafazası ve tedarik zincirlerinin lojistiği gibi birçok zorluk aslında karmaşıktır ve bir hükümetin dahili olarak sahip olamayacağı konusunda uzmanlaşmış bilgi gerektirir.

Buna ek olarak, müşteriler “saman adam” değildir (çorap kuklaları); Danışma önerilerini reddedebilir ve bunu yapabilirsiniz. İlişki iki taraflı bir olaydır ve hata, sözleşmeleri etkili bir şekilde yönetemeyen ve sonuçları kontrol edemeyen kamu sektörünün müşterilerine aittir. Federal Denetim Ofisi'nin eleştirisi açıkça yönetimin kendisinin başarısızlıklarını amaçlamaktadır.

Temel sorun, mutlaka bir komplo değil, teşviklerin temel bir yanlış hizalanmasıdır. Danışmanın temel yükümlülüğü ortak iyilik değil, ortakları ve hissedarları için geçerlidir. Kamu sektörünün ana yükümlülüğü tam tersidir. İkincisi, temel işlevlerini birincisi üzerinde çizdiğinde, kâr motifinin doğal olarak kamu yararına çakıştığı bir sistem yaratır. Sorun, danışmanların kötü olması değil, kâr odaklı şirketlerden kamu sorunlarını çözmelerini isteyen bir sistem yarattık ve daha sonra bunu ortak mal pahasına en üst düzeye çıkaracaklarsa şaşırır.

Sentez ve stratejik öneriler

Bu son bölüm tüm iş parçacıklarını birleştirecek, son bir sentez sunacak ve hedef grup için uygulanabilir öneriler sunacaktır.

Sonuç: Sistemleri uzlaştırın, kapasiteyi yeniden kazanma

Sonuçların sentezi

Makalenin ana bilgisinin son bir özeti:

• Avrupa bürokrasisi, çok seviyeli yönetişim yapısının üye devletlerinin risk-yeni, alt idari kültürleri ile benzersiz etkileşimine dayanan belirgin ve ciddi bir sorundur. Karmaşıklık sadece Brüksel'de değil, aynı zamanda ulusal düzeyde de güçlendirilir.
• ABD ve Japonya zıt modeller sunmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri daha fazla şirkettir -Japonya, reformları ilerletmek için iç devlet kapasiteleri oluşturma konusunda bilinçli bir strateji izliyor.
• Danışmanlık endüstrisi, kamu sektöründe güçlü, genellikle hesaplanamayan bir güç haline gelmiştir. Yeni kamu yönetimi ideolojisi ve bağımlılık yaratan bir iş modeli tarafından yönlendirilen aşırı kullanımları, devlet kapasitesinin “oyalanmasına” yol açar.
• Danışmanların kâr nedenleriyle bürokrasideki azalmayı zayıflattığı hipotezi, bilinçli bir komplo olarak anlaşılamaz, ancak ortak iyilikle kar motifinin uyumsuz olduğu bir sistemin mantıklı bir sonucu olarak anlaşılamaz. Basit, sürdürülebilir çözümleri teşvik etmek yerine, kendileri için karlı olan karmaşık projelerde reform dürtülerini kanalize ediyorlar.

İleriye giden yol: Japon modelinden öğretim

Japon dijital ajansına yeni bir bakışla, makale diğer uluslar için en umut verici stratejik tasarım olarak sonuçlanıyor. En önemli ders, kamu sektöründe egemen, iç kapasiteler oluşturmanın önemidir. Bu, danışmanlara aşırı bağımlılıktan kaynaklanan bağımlılık döngüsüne karşı tek sürdürülebilir, uzun vadeli panzehirdir. Uzmanlığı dış kaynak kullanmak yerine, kurumsal bilgi yaratmak, yeniliği teşvik etmek ve demokratik hesap verebilirliği güçlendirmek için ISSORC haline gelmelidir.

Kamu sektöründeki yöneticiler için stratejik öneriler

Federal Denetim Ofisi'nin incelemelerine ve makalenin tüm analizine dayanarak, bir dizi açık, uygulanabilir öneri formüle edilmiştir:

• İç kapasiteleri önceliklendirin: Kamu sektöründeki yeteneklere yatırım yapın. Özel sektörle rekabet eden kariyer yolları oluşturun. Sadece alışveriş yapmak yerine hükümete uzmanlık getirmek için Japon dijital ajansı gibi modelleri devralın. Halka açık ellerin PD – ile Almanya'da zaten var olduğunuz konusunda iç danışmanlık ekipleri kurun.
• Sıkı tedarik ve yönetimi uygulayın: Bir danışmanı görevlendirmeden önce sağlam, bağımsız “zorunluluk ve ekonomi testleri” yapın. Defolize edilmeme durumunda (Federal Denetim Ofisi tarafından önerildiği gibi sözleşme unsurlarını kullanarak) net, ölçülebilir sonuçlar ve cezalarla su geçirmez sözleşmeler yazın.
• Tam bilgi transfer talebi: Tüm verilerin, modellerin ve yöntemlerin kamu sektörünün personeline, kaçınılmaz bir sözleşme gereksinimine aktarılmasını sağlayın. Bu, bilginin güvenilirliğini önler ve iç beceriler geliştirir.
• Bir “önce” ilke oluşturun: Bir dış kaynak kullanımı dikkate alınmadan önce, standart konum görevi dahili olarak denemek olmalıdır. İç “başarısızlık” ın örgütsel öğrenme ve kapasite yapısının gerekli bir parçası olduğunu kabul edin. “İnfantilizasyon” döngüsünden çıkmanın tek yolu budur.
• Şeffaflığı Artırın: Tüm danışman sözleşmelerinin kamuya açıklanmasını, görevlendirildiğiniz kilit soruları ve nihai raporlarınızın bir özetini düzenleyin. Bu, demokratik hesap verebilirliği geri kazanmak ve “gölge hükümetinin” etkisini içermek için çok önemli bir adımdır.

Bu makale "yazılmış" idi. Özellikle küresel iş geliştirme için toplam 23 dilde kullandığım kendi kendini geliştiren Ar-Ge araştırma aracım 'Xpaper' kullanıldı Metni daha net ve daha akıcı hale getirmek için stilistik ve dilbilgisel iyileştirmeler yapıldı. Bölüm seçimi, tasarım, kaynak ve malzeme toplama düzenlenir ve revize edilir.

yapay zeka araması dayanmaktadır ve temelde SEO teknolojisinden farklıdır. Bununla birlikte, her iki yaklaşım da ilgili bilgileri kullanıcılar için erişilebilir hale getirme hedefidir – arama teknolojisindeki AIS ve içeriğin yan tarafındaki SEO web sitesi.

Her gece Xpaper, günün her saatinde sürekli güncellemelerle dünyanın her yerinden mevcut haberlerden geçiyor. Her ay rahatsız edici ve benzer araçlara binlerce avroya yatırım yapmak yerine, iş geliştirme alanındaki (BD) çalışmalarımda her zaman güncel olmak için kendi aracımı yarattım. Xpaper sistemi, her saat on milyonlarca veri toplayan ve analiz eden finans dünyasından araçlara benziyor. Aynı zamanda, Xaper sadece iş geliştirme için uygun değildir, aynı zamanda pazarlama ve PR alanında da kullanılır – içerik fabrikası veya makale araştırması için bir ilham kaynağı olarak kullanılır Araç ile dünya çapındaki tüm kaynaklar değerlendirilebilir ve analiz edilebilir. Veri kaynağı hangi dil konuşursa konuşulur – bu AI için bir sorun değildir. farklı AI modelleri mevcuttur. – 18 dilde xpaper ile olan özetler hızlı ve anlaşılır bir şekilde oluşturulabilir . Xpaper ile bağımsız konu alanları analiz edilebilir – genelden özel niş sorunlarına, verilerin geçmiş dönemlerle karşılaştırılabileceği ve analiz edilebileceği.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme

 

Kişisel danışmanınız olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

Aşağıdaki iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir veya +49 89 89 674 804 (Münih) .

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

 

 

Xpert.Digital, dijitalleşme, makine mühendisliği, lojistik/intralojistik ve fotovoltaik konularına odaklanan bir endüstri merkezidir.

360° iş geliştirme çözümümüzle, tanınmış firmalara yeni işlerden satış sonrasına kadar destek veriyoruz.

Pazar istihbaratı, pazarlama, pazarlama otomasyonu, içerik geliştirme, halkla ilişkiler, posta kampanyaları, kişiselleştirilmiş sosyal medya ve öncü yetiştirme dijital araçlarımızın bir parçasıdır.

Daha fazlasını bulabilirsiniz: www.xpert.digital – www.xpert.solar – www.xpert.plus