Avrupa'nın krizdeki rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel ambideksterlik

Yenilik ve verimlilik arasında “çift yönlülük” yeteneği, Avrupa KOBİ'lerinin önemini kaybetmesini nasıl önleyebilir?

Avrupa, döngüsel dalgalanmaların çok ötesine geçen varoluşsal bir ekonomik zorlukla karşı karşıyadır. Avrupa Birliği'ndeki işgücü verimliliği şu anda ABD düzeyinin yüzde 80'inden daha azdır ve bu fark 1990'lardan beri sürekli olarak genişlemektedir. Teşhis açıktır ve AB Komisyonu tarafından Eylül 2024'te görevlendirilen Draghi Raporu tarafından etkileyici bir şekilde belgelenmiştir: Avrupa sözde orta teknoloji tuzağına yakalanmıştır. ABD'de özel araştırma ve geliştirme harcamalarının yüzde 85'i yapay zeka, biyoteknoloji ve dijital platformlar gibi ileri teknoloji alanlarına akarken, Avrupa inovasyon harcamalarının yaklaşık yüzde 45'ini orta teknoloji ve ileri teknoloji endüstrilerine yoğunlaştırmaktadır. Otomotiv endüstrisinin hala en büyük araştırma bütçelerinin sıralamasında hakim olduğu statik endüstriyel yapı, bu durgunluğun simgesidir.

Rakamlar iç karartıcı: Dünyanın en büyük 50 teknoloji şirketinden sadece dördü Avrupa Birliği'nden. AB'nin toplam araştırma ve geliştirme harcamaları, gayri safi yurtiçi hasılanın %2,2 ila %2,3'ü arasında; bu rakam, AB'nin kendi koyduğu %3 hedefinin çok gerisinde ve ABD'nin %3,4'lük oranının da oldukça altında. Özel araştırma yatırımlarındaki uçurum ise özellikle ciddi: Avrupalı ​​şirketler, araştırma ve geliştirmeye GSYİH'lerinin yalnızca %1,5'ini, yani Amerikalı rakiplerinin harcadığının yalnızca yarısını yatırıyor.

Bu yapısal açıklar, düşük dinamizm kısır döngüsünde kendini gösterir: Düşük özel yatırım, daha az teknolojik atılım yapılmasına yol açar ve bu da üretkenlik artışını azaltır. Zayıf üretkenlik artışı ise gelir artışını ve mali alanı sınırlayarak eğitim, araştırma veya dijitalleşmeye ek yatırımlar için yeterli fon bırakmaz. Dijitalleşmedeki gecikme ise bu sorunu daha da kötüleştirir: Almanya ve Avrupa'da, dijitalleşme birikimi doğrudan üretkenlik açıklarına yol açar ve yeni teknolojilerin yayılmasını engeller. ifo Enstitüsü tarafından yapılan bir araştırmaya göre, Almanya'nın kamu yönetimini Avrupa'da lider bir seviyeye getirmek, Alman GSYİH'sini yılda yaklaşık 96 milyar avro artırabilir.

Özellikle Avrupa'nın en büyük ekonomisi olması nedeniyle dikkat çeken Alman ekonomisi, büyük dijitalleşme sorunlarıyla boğuşuyor. Bitkom'un yakın tarihli bir araştırmasına göre, Alman şirketlerinin %58'i dijitalleşmeyi başarıyla yönetmekte zorlanıyor. Şirketler, dijitalleşme durumlarını 3,0 puanla yalnızca tatmin edici olarak değerlendiriyor. Başlıca engeller ise çeşitlilik gösteriyor: veri koruma gereklilikleri, kalifiye eleman eksikliği, zaman ve finansal kaynak yetersizliği ve aşırı bürokrasi, sorun manzarasına hakim.

Bu endişe verici bulgu, yıllık 750 ila 800 milyar avroluk bir yatırım gereksinimi belirleyen Draghi Raporu'nun önerileriyle de vurgulanıyor; bu, AB'nin gayri safi yurtiçi hasılasının yüzde beşine kadar varan bir miktara denk geliyor. Buna karşılık, 1948-1951 yılları arasında Marshall Planı'nın sağladığı ek yatırımlar, yıllık GSYİH'nın yaklaşık yüzde bir ila ikisine denk geliyordu. Bugüne kadar gereken yatırımlar, bu tarihi yeniden yapılanma programını bile aşıyor.

İçin uygun:

• Yenilik dirençle karşılaştığında: Kurumsal ambideksterliğin yapısal ikilemi | Xpert Business

Avrupa inovasyon açığının tarihsel gelişimi

Mevcut krizin kökleri son on yılların ekonomik tarihine kadar uzanıyor. 1990'larda, Avrupa ve Amerika'daki verimlilik artışı arasındaki uçurum giderek açılmaya başladı; bu ayrışma, esas olarak yeni teknolojilere yapılan farklı yatırım modellerinden kaynaklanıyordu. Amerika Birleşik Devletleri bilgi ve iletişim teknolojilerine büyük yatırımlar yapıp Microsoft, Apple, Amazon ve daha sonra Google ve Facebook gibi şirketlerin ortaya çıkmasına yol açan dinamik bir girişimcilik kültürü oluştururken, Avrupa büyük ölçüde geleneksel endüstriyel yapıların içinde kaldı.

Avrupa inovasyon politikası, tarihsel olarak yerleşik endüstrileri, özellikle otomotiv ve benzeri sektörleri desteklemeye odaklanmıştır. Dijital devrim değer zinciri mimarisini kökten değiştirdikçe, bu yol bağımlılığı giderek daha fazla bir kısıtlama haline gelmiştir. Farklı ulusal tüketici koruma standartları, KDV oranları, etiketleme gereklilikleri ve lisans gereklilikleriyle karakterize edilen Avrupa tek pazarının parçalanmışlığı, Avrupalı ​​ihracatçıların iş fırsatlarını da önemli ölçüde kısıtlamıştır. Avrupalı ​​ihracatçıların %60'ı ve öncü inovasyon şirketlerinin %74'ü, AB içindeki pazar parçalanmasının iş fırsatlarını sınırladığını bildirmektedir.

Avrupa'nın finansal entegrasyonu, 2008 mali krizinden önceki zirve seviyesinin altında kalmaya devam ediyor ve bu durum, inovasyon için büyük ölçekli ve daha riskli finansmanın harekete geçirilmesini önemli ölçüde engelliyor. Daha büyük ve daha iyi entegre olmuş sermaye piyasaları, Avrupa'nın önemli tasarruflarının büyüme ve inovasyona verimli bir şekilde yönlendirilmesi için hayati önem taşıyacaktır. Tamamlanmamış Sermaye Piyasaları Birliği, temel bir yapısal zayıflık olmaya devam etmektedir.

Aynı zamanda, Avrupa'da giderek daha fazla inovasyonu engellediği düşünülen bir düzenleyici kültür gelişti. Bürokratik yük ve onay prosedürlerinin karmaşıklığı, yeni teknolojilerin diğer ekonomik alanlara kıyasla daha yavaş benimsenmesine yol açtı. Genel Veri Koruma Yönetmeliği, tüketici koruma açısından çığır açıcı olsa da, birçok şirket tarafından dijitalleşmenin önündeki en büyük engellerden biri olarak gösteriliyor.

2020'de başlayan koronavirüs pandemisi, Avrupa şirketlerinin dijital açıklarını acımasızca açığa çıkaran bir katalizör görevi gördü. İleri dijital dönüşüme sahip şirketler daha fazla dayanıklılık gösterdi ve hatta bazı durumlarda büyümeye ulaştı. Dijital alanda geride kalan şirketler ise karantinalardan büyük zarar gördü. Bu kriz deneyimi, dijitalleşmenin bir seçenek değil, bir hayatta kalma meselesi olduğunu açıkça ortaya koydu.

Teorik temel: Bir yönetim kavramı olarak örgütsel ambideksterlik

Yapısal zayıflık ve yaklaşan marjinalleşme bağlamında, 1990'lardan beri örgütsel araştırmalarda tartışılan bir yönetim kavramı merkezi bir önem kazanıyor: örgütsel çift yönlülük. Kelimenin tam anlamıyla "iki ellilik" anlamına gelen bu terim, 1976 yılında Robert Duncan tarafından örgütsel bağlama sokulmuş ve bir şirketin mevcut temel faaliyet alanından yararlanırken aynı zamanda yeni alanlar keşfetme becerisini tanımlamaktadır.

Teorik temel, yönetim araştırmacısı James March'ın 1991 yılında örgütsel öğrenme yeteneği üzerine yaptığı çığır açıcı çalışmada formüle ettiği sömürü ve keşif arasındaki ayrımdır. Sömürü, mevcut yeteneklerin, süreçlerin ve iş modellerinin kullanımı ve optimizasyonu anlamına gelir. Şirketler üretim süreçlerini iyileştirir, verimliliği artırır, maliyetleri düşürür ve yerleşik tekliflerinden elde ettikleri getiriyi en üst düzeye çıkarır. Bu faaliyetler güvenilir, öngörülebilir ve kısa vadede kârlı sonuçlar sağlar. Keşif ise yeni fırsatlar aramayı, yenilikçi yaklaşımlar denemeyi ve tamamen yeni iş alanları geliştirmeyi içerir. Bu faaliyetler riskli ve belirsizdir ve eğer varsa, yalnızca uzun vadede getiri sağlar.

Temel sorun, iki yaklaşım arasındaki içsel asimetride yatmaktadır. İstismar, hızlı ve ölçülebilir başarılar sağlarken, keşif başlangıçta garantili getirisi olmayan kaynakları tüketir. Kısa vadeli başarı için optimize edilmiş uyarlanabilir yönetim sistemleri, keşif pahasına istismarı sistematik olarak güçlendirir. Bütçeleme süreçleri, hesaplanabilir bir yatırım getirisi olan projeleri destekler. Yöneticiler, uzun vadeli kararlar için değil, üç aylık sonuçlar için ödüllendirilir. Ekipler, neyin işe yarayabileceğine değil, neyin işe yaradığına odaklanır. Bu kendi kendini güçlendiren dinamik, ancak çok geç olduğunda fark edilen kademeli bir inovasyon yeteneği kaybına yol açar.

Harvard profesörleri Michael Tushman ve Charles O'Reilly, örgütsel ambideksterlik kavramını sistematik olarak geliştirmiş ve üç temel uygulama biçimi belirlemiştir. Yapısal ambideksterlik, keşif ve değerlendirme için ayrı örgütsel birimler oluşturulmasını içerir. Şirket, farklı yapılara, süreçlere, kültürlere ve liderlik sistemlerine sahip ayrı alanlar oluşturur ve bunlar daha sonra sinerji yaratmak için sistematik olarak entegre edilir. Bağlamsal ambideksterlik, çalışanların ve ekiplerin, mevcut duruma ve göreve bağlı olarak keşif ve değerlendirme modları arasında geçiş yapmalarını sağlar ve örgütsel çerçeve gerekli özgürlüğü sağlar. Sıralı veya zamansal ambideksterlik, örneğin yeniden yapılandırma veya ürün yaşam döngüleri sırasında keşif ve değerlendirme aşamaları arasındaki geçişi tanımlar.

O'Reilly ve Tushman'ın yirmi yıldır örgütsel çift yönlülüklerini artırmaya çalışan 15 şirketi incelediği araştırma, net sonuçlar ortaya koydu: En başarılı şirketler, liderliği net bir vizyon ve ortak bir kimlik geliştiren, sömürü ve keşfin eşit rol oynadığı şirketlerdi. Liderlik ekibinin geçmiş ve gelecek arasındaki gerilimleri yönetme becerisi, kritik bir başarı faktörü olarak ortaya çıktı. Vakaların %90'ında, çift yönlülük kavramlarını başarıyla uygulamak için yeni bir yönetime ihtiyaç duyuluyor, çünkü uzun süredir liderlik yapan çoğu kişi ekip içindeki gerilimleri yönetemiyor.

Araştırmanın bir diğer önemli bulgusu da kurumsal kimliğin önemiyle ilgili. Tushman, röportajda şirketin kimliğinin stratejisinden bile daha önemli olduğunu vurguluyor. Her iki çelişkili durumu bir arada tutan kapsayıcı bir kimlik, çeşitli ve içsel olarak çelişkili kültürlerin tek ve anlamlı bir amacın parçaları olarak var olmasını sağlar. Bu ortak kimlik, duygusal bir dayanak noktası ve Kuzey Yıldızı görevi görerek, kurumu çift yönlülüğün yarattığı gerilimlerde yönlendirir.

Deneysel kanıtlar: pratikte başarı ve başarısızlık

Örgütsel ambideksterliğin pratik uygulaması, muhteşem başarıların ve dramatik başarısızlıkların çeşitli bir tablosunu sunar. Bu başarı öyküleri, sömürü ve keşfi sistematik bir şekilde birleştirmenin potansiyelini etkileyici bir şekilde ortaya koymaktadır.

Bağlamsal ambideksterliğin en iyi örneği, 1948'de %15 kuralını uygulamaya koyan Amerikan şirketi 3M'dir. Bu kural, çalışanları çalışma zamanlarının %15'ini özellikle heyecan verici buldukları yenilikçi fikirlerin geliştirilmesine ve peşinden gidilmesine ayırmaya teşvik eder. Çalışanlara, yöneticileriyle istişare ederek yeni şeyler deneme, yaratıcı düşünme ve statükoya meydan okuma fırsatı verilir. Bu kural sayesinde çok katmanlı optik film, Cubitron aşındırıcı tanecikler, Emphaze AEX hibrit onarıcı ve dünyaca ünlü Post-it Notları dahil olmak üzere çok sayıda yenilik yaratılmıştır. Şirket, gelirinin üçte birini önceki beş yıldaki yeni icatlardan elde etmeyi hedeflemektedir ve 25.000'den fazla patente sahiptir. %15 kuralı, yeni fikirler üretmek için başarılı bir reçete olduğunu kanıtlamıştır ve keşfi, ana işin verimli işleyişiyle akıllıca bir şekilde birleştirir.

Google, çalışanların haftada bir gün kendi projeleri üzerinde çalışmasına olanak tanıyan %20'lik zaman dilimiyle bu modeli benimsedi. Bu girişim, Google'ın en başarılı ürünlerinden bazılarının ortaya çıkmasını sağladı: Artık dünya çapında kullanılan e-posta sistemi Gmail; haber toplayıcı Google Haberler; ve artık toplam gelirin yaklaşık dörtte birini oluşturan reklam programı AdSense. %20'lik zaman dilimi, Google'ın daha yaratıcı ve yenilikçi olmasını sağlarken aynı zamanda arama motorları ve reklamcılıktan oluşan oldukça kârlı ana faaliyet alanını optimize etmesini sağladı. Ancak, bu programın daha sonra kısmen küçültülmesi de zorlukları ortaya koyuyor: CEO Larry Page döneminde, stratejik yön daha çok birkaç umut vadeden projeye odaklanmıştı ve bu da serbest proje çalışmalarını sınırlıyordu.

Medya sektöründe başarılı yapısal çift yönlülüğe bir örnek, 2000 yılında CEO Tom Curley yönetimindeki USA Today'dir. Curley, geleneksel gazete işini genişletirken aynı zamanda USAToday.com için çevrimiçi bir haber portalı olarak sürdürülebilir bir organizasyon inşa etti. Başlangıçtaki zorlukların ardından Curley, liderlik ekibini nasıl yöneteceğini ve hem gazetenin basılı versiyonuna hem de çevrimiçi platforma değer vermelerini nasıl sağlayacağını öğrendi. Bölümlerin ayrılması ve her ikisini de yönetebilecek bir ekip aracılığıyla hedeflenen entegrasyon önemliydi.

Harvard Business School, eğitimde yapısal çift yönlülüğün güncel bir örneğini sunuyor. Dekan, öğrencilerin ve öğretim üyelerinin yüz yüze öğrenme ve öğretim için kampüse gelmeye devam ettiği, kökleri geçmişe dayanan bir işletme okulu inşa etmeye devam ediyor. Aynı zamanda, gelecekteki öğrencilerin kampüse asla gelmeyebileceği ve ders içeriklerinin dijital olarak sunulduğu HBX adlı dijital bir bileşen geliştiriyor. Dünyada fark yaratan liderler yetiştirme taahhüdü, her iki yaklaşımı da birbirine bağlayan kapsayıcı bir kimlik görevi görüyor.

Başarı öyküleri, çift yönlülüğün eksikliğinin tehlikelerini gösteren dramatik başarısızlıklarla yan yana getirilmiştir. Kodak, teknolojik bozulma karşısında köklü şirketlerin başarısızlığıyla eş anlamlı hale gelmiştir. İronik olan, Kodak'ın 1975'te ilk dijital kamerayı icat etmiş olması, ancak kazançlı film işini baltalama korkusuyla teknolojiyi daha fazla geliştirmemiş olmasıdır. 1990'larda CEO George Fisher, dijital görüntüleme için araştırma ve geliştirmeye iki milyar ABD dolarından fazla yatırım yapmış ve 2001'de fotoğraf paylaşım sitesi Ofoto'yu satın almıştır. Bu kapsamlı yatırımlara ve dijital değişimin erken farkına varılmasına rağmen, Kodak nihayetinde başarısız olmuş ve 2012'de iflas başvurusunda bulunmuştur. Araştırmalar, Kodak'ın başarısızlığının öncelikli olarak ataletten değil, yeni teknolojiyi çevreleyen yüksek beklentiler ve belirsizlik ile film işinin dayanıklılığı yanılsaması arasında doğru dengeyi kurmanın zorluğundan kaynaklandığını göstermektedir. Sık sık yapılan CEO değişiklikleri ve farklı stratejiler, Kodak'ın tutarlı ve çift yönlü bir organizasyon kurmasını engellemiştir.

Nokia ve BlackBerry akıllı telefon pazarında benzer kaderler yaşadı. Bir dönem %40 pazar payıyla küresel pazar lideri olan Nokia, dokunmatik ekranlı akıllı telefonlara geçiş yapamadı ve pazar payı %3'ün altına düştü. Araştırmalar, Nokia'nın 2007 yılında yeni rakibi iPhone'u görmezden gelip yerleşik iş modelini sürdürmeye bilinçli bir şekilde karar verdiğini gösteriyor. Kurumsal odaklı iş modeli ve kendine özgü QWERTY klavyesiyle BlackBerry, dokunmatik ekran teknolojisine ve tüketici taleplerine uyum sağlamakta tereddüt etti. Zirve döneminde 85 milyon aboneye sahip olan kullanıcı tabanı, 25 milyonun altına düştü. Her iki şirket de keşif ve değerlendirmeyi aynı anda yürütüp iş modellerini zamanında dönüştürmeyi başaramadı.

Çift yönlü stratejilerin politik başarısızlığına dair öğretici bir örnek, Fransız reklam grubu Havas'tır. CEO, geleneksel reklamları yayınlarken hedef kitleyi kampanya geliştirme sürecine dahil etmeyi hedefleyerek proaktif bir çift yönlü strateji izlemiştir. Hedef kitleyle, yani kitleyle hem şirket içinde hem de şirket dışında reklam tasarlamak istemiştir. CEO, yeni bölümü yapısal olarak geleneksel şirketten ayırmış ve çeşitli hedefli entegrasyon biçimleri başlatmıştır. Strateji ve yapı kavramsal olarak sağlamdı, ancak geleneksel bölümdeki etkili kişiler, CEO'nun planlarını politik olarak engellemiştir. Yönetim ekibinin geçmiş ve gelecek arasındaki gerilimleri yönetememesi, çift yönlü tasarımın başarısızlığına yol açmıştır.

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla

Günümüz: Avrupa şirketleri verimlilik tuzağı ile yenilik baskısı arasında

Avrupa şirketlerinin mevcut durumu temel bir gerilimle karakterize ediliyor. Bir yandan küresel rekabet baskısı, daralan kâr marjları ve ekonomik belirsizlik, temel faaliyet alanlarında verimlilik ve maliyet optimizasyonuna sürekli odaklanmayı gerektiriyor. Diğer yandan, özellikle yapay zekâ, dijitalleşme ve sürdürülebilir teknolojiler alanlarındaki hızlı teknolojik gelişmeler, sürekli olarak yeni iş alanları ve iş modellerinin keşfedilmesini zorunlu kılıyor.

Ampirik veriler, Avrupalı ​​şirketlerin bu dengeyi yeterince yönetemediğini gösteriyor. DIHK Dijitalleşme Araştırması 2023'e göre, şirketler dijitalleşme seviyelerini 3,0 olarak derecelendiriyor ve bu da vasat bir ilerleme olduğunu gösteriyor. Dijitalleşme çabalarının temel motivasyonları esnek çalışma, kalite iyileştirme ve maliyet tasarrufu olsa da, inovasyonun teşviki veya yeni iş modellerinin geliştirilmesi önemli ölçüde daha az yaygın. Bu durum, keşfetme yerine sömürünün baskın olduğunu gösteriyor.

Orta ölçekli şirketlerin %69'u için, dijitalleşme önlemlerinin en önemli motivasyonu işletme büyümesidir. Dijital dönüşümlerini hızlandırabilen şirketler, pandemi sırasında daha fazla dayanıklılık göstermiş ve hatta bazı durumlarda büyüme bile yaşamıştır. Dijital dönüşümü erken benimseyenlerin iş hedeflerine ulaşma olasılığı iki kat daha fazladır. Bu bulgular, uzun vadeli iş başarısı için keşif faaliyetlerinin önemini vurgulamaktadır.

Aynı zamanda, engeller uygulamanın zorluğunu da vurguluyor. En büyük zorluklar arasında zaman eksikliği, dijital dönüşümün yüksek karmaşıklığı ve etkili veri kullanımını engelleyen yasal belirsizlikler yer alıyor. Şirketlerin %58'i dijitalleşmeyi başarıyla yönetmekte zorlanıyor. Temel iş faaliyetleri ile inovasyon projeleri arasındaki kaynak rekabeti, artan koordinasyon ve iletişim çabaları ve liderlik becerileri ile değişim yönetimine yönelik yüksek talepler, temel engelleri oluşturuyor.

Avrupalı ​​şirketler için özel bir zorluk, parçalanmış pazar yapısıdır. Avrupalı ​​ihracatçı şirketlerin %60'ı ve öncü inovasyon şirketlerinin %74'ü, farklı ulusal standartlar nedeniyle AB içindeki pazar parçalanmasının iş fırsatlarını sınırladığını bildirmektedir. Bu durum, keşifsel iş modellerinin ölçeklenmesini önemli ölçüde zorlaştırmaktadır. Avrupalı ​​şirketler, küresel rekabette kalmak için gereken ölçeğe ulaşmak adına Avrupa tek pazarını tam olarak kullanamamaktadır.

Otomotiv endüstrisi bu ikilemin en iyi örneklerinden birini oluşturuyor. Yöneticiler, içten yanmalı motorlu geleneksel, sürücülü otomobil ile motorsuz otonom otomobili aynı anda ele alma zorluğuyla karşı karşıya. Avrupa otomotiv endüstrisi, AB GSYİH'sine yüzde yedi katkıda bulunuyor, yaklaşık 170 milyar avro ihracat gerçekleştiriyor ve yaklaşık 13,8 milyon kişiye istihdam sağlıyor. Ancak elektromobilite ve yazılım tanımlı araçlara geçiş, varoluşsal bir dönüşümü temsil ediyor. McKinsey, en yıkıcı senaryoda, 2035 yılına kadar sektörün yaklaşık üçte birine denk gelen 440 milyar avroluk GSYİH'nin risk altında olacağını tahmin ediyor. Avrupalı ​​otomobil üreticilerinin yatırımları ağırlıklı olarak geleneksel teknolojilere odaklanırken, Avrupalı ​​olmayan oyuncular batarya teknolojisi, yazılım entegrasyonu ve otonom sürüş alanlarında hızla ilerliyor.

Orta ölçekli işletmeler ve KOBİ'ler, çift yönlü el becerisini uygulamada belirli zorluklarla karşı karşıyadır. Almanya'da 2,5 milyon küçük ve orta ölçekli işletme (KOBİ) gayri safi katma değerin yaklaşık %42'sini oluşturduğundan, bu sektör kilit öneme sahiptir. Avusturya KOBİ'lerinde çift yönlü el becerisi üzerine yapılan araştırmalar, birçoğunun öncelikli olarak verimliliğe odaklandığını ve inovasyon faaliyetlerini ihmal ettiğini göstermektedir. Avrupa KOBİ'leri üzerinde yapılan bir çalışma, tüm yabancı KOBİ'lerin bağlamsal çift yönlü el becerisini kullanırken, Alman KOBİ'lerinin yapısal çift yönlü el becerisini kullanma eğiliminde olduğunu ortaya koymuştur. Bu durum, daha küçük şirket boyutlarına ve daha az çalışana sahip KOBİ'lerin, inovasyon laboratuvarı bulunan ayrı bir iş birimi oluşturamayacağını göstermektedir.

İçin uygun:

• Ambideksterlik ve Keşif Pazarlaması | Pazarlamada Dönüm Noktası: Optimizasyon ve İnovasyonu Sonunda Nasıl Birleştirirsiniz (Beta)

Karşılaştırmalı analiz: Çift yönlü organizasyona giden farklı yollar

Farklı ülkeler, bölgeler ve şirket türlerinin karşılaştırmalı analizi, örgütsel ambideksterliğin uygulanmasında farklı stratejiler ve başarı kalıpları ortaya koymaktadır. Bu farklılıklar yalnızca teknik ve örgütsel nitelikte olmayıp, aynı zamanda kültürel, kurumsal ve ekonomik yapısal özelliklerden de kaynaklanmaktadır.

Amerika Birleşik Devletleri, güçlü bir girişim sermayesi, risk sermayesi ve güçlü bir girişim kültürü ekosistemi üzerine kurulu, yapısal iki yönlülüğe dayalı belirgin bir kültür geliştirmiştir. Google, Amazon ve Microsoft gibi büyük teknoloji şirketleri, keşif odaklı birimlerini sömürücü birimlerden sistematik olarak ayırmaktadır. Google, yalnızca %20 zaman modelini oluşturmakla kalmamış, aynı zamanda otonom sürüş için Waymo veya sağlık teknolojisi için Verily gibi oldukça spekülatif projelerin, temel arama motoru ve reklamcılık işlerinden yapısal olarak ayrılmasını sağlayan holding şirketi Alphabet'i de kurmuştur. CEO'su Satya Nadella yönetimindeki Microsoft, sömürücü Windows ve Office işlerine paralel olarak Azure gibi keşif odaklı bulut hizmetleri geliştirerek kurum kültürünü kökten değiştirmiştir. Başarısızlığın kültürel kabulü -Google'ın "iyi başarısız ol" sloganı- daha riskli keşif girişimlerine olanak tanır.

Çin, geleceğin teknolojilerine büyük kamu yatırımları ve devlet ile özel sektör aktörleri arasında yakın entegrasyonla karakterize edilen, çift yönlülüğü teşvik etmek için devlet öncülüğünde bir yaklaşım benimsiyor. Çinli şirketler, yapay zeka, kuantum teknolojisi ve biyoteknoloji gibi ileri teknoloji alanlarına agresif bir şekilde yatırım yaparken, aynı zamanda mevcut iş modellerini yüksek verimlilikle büyütüyor. Çin hükümeti, hem yerleşik endüstrilerin ölçeklenmesini hem de çığır açan teknolojilerin geliştirilmesini teşvik eden endüstriyel politika programlarıyla bu ikiliği destekliyor.

Almanya ve Orta Avrupa karmaşık bir tablo sunuyor. Siemens gibi büyük Alman şirketleri, dönüştürücü inovasyon için özel birimler oluşturarak çift yönlü yapılar kurmaya çalışıyor. Siemens Digital Industries, yüksek potansiyelli alanları tespit edip keşfetmeyi amaçlayan, geleceğe yönelik inovasyon için ayrı iş birimleri kurdu. Çift yönlülük (temel faaliyet alanını optimize etmek ve yeni iş alanlarını keşfetmek arasındaki denge) en zorlu zorluklardan biri olarak görülüyor. Bununla birlikte, yatırım modelleri, Alman şirketlerinin otomotiv endüstrisi gibi orta düzey teknoloji alanlarına yoğun bir şekilde odaklandığını, yazılım ve dijital platformlar gibi ileri teknoloji sektörlerine ise yetersiz yatırım yaptığını gösteriyor.

Geleneksel olarak ekonominin omurgası olarak kabul edilen Alman KOBİ'leri, sınırlı kaynaklar nedeniyle çift yönlülüğü uygulamada zorluk çekmektedir. KOBİ'ler, çalışanların duruma bağlı olarak sömürü ve keşif arasında geçiş yaptığı bağlamsal çift yönlülüğe yönelme eğilimindedir; çünkü ayrı yapısal birimler kurmak için gereken kaynaklara sahip değillerdir. Hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir Alman KOBİ'sine yönelik bir vaka çalışması, fikir üretimi için bir düşünce kuruluşu kurulması, kapsamlı özel haklar ve yeni iş fırsatları sunan stratejik inovasyon yönetimi için bir görev gücü oluşturulması ve kuruluşun BT çözümleri, temel iş genişlemesi ve sürdürülebilirlik olmak üzere üç ana alana bölünmesiyle kurumsal çift yönlülüğün nasıl başarıyla uygulandığını göstermektedir. Sonuç, şirket genelinde tam bir zihniyet değişimi, müşteri memnuniyetinde yüzde 11'lik bir artış ve ortalama sözleşme süresinin üç ay uzatılması olmuştur.

İskandinav ülkeleri, düz hiyerarşilere, yüksek çalışan katılımına ve güçlü bir eğitim kültürüne dayanan, bağlamsal iki yönlülüğe dayalı belirgin bir kültürle karakterize edilir. İskandinav şirketleri, ayrı yapılar oluşturmak yerine, keşif faaliyetlerini düzenli iş organizasyonlarına daha sıkı bir şekilde entegre eder. Bu, yaşam boyu öğrenmeye yapılan yüksek yatırımlar ve güven ve yetkilendirme kültürü sayesinde mümkün olur.

Doğu Asya şirketleri, özellikle Japonya ve Güney Kore'dekiler, genellikle yoğun optimizasyon ve verimlilik iyileştirme aşamalarını stratejik yeniden düzenleme ve keşif aşamalarıyla dönüşümlü olarak kullanan bir tür zamansal çift yönlülük yaklaşımı benimser. Toyota, sürekli öğrenme kültürü ve sömürüye yönelik Kaizen felsefesinin yanı sıra keşif için Prius hibrit teknolojisinin geliştirilmesi gibi stratejik girişimleriyle bu yaklaşımın bir örneğidir.

Karşılaştırmalı analiz, seçilen biçim ne olursa olsun, başarılı iki yönlü örgütlerin bazı ortak özelliklere sahip olduğunu ortaya koymaktadır: her iki modu da birbirine bağlayan net, ilham verici bir vizyon ve kimlik; çelişkiler ve paradokslarla başa çıkabilen bir liderlik ekibi; keşif faaliyetleri için yeterli kaynaklar; sömürü ve keşif arasında hedeflenen bütünleşme mekanizmaları; ve hem verimliliği hem de risk almayı ve deney yapmayı değer veren bir kültür.

Eleştirel inceleme: sınırlar, riskler ve çözülmemiş gerilimler

Örgütsel ambideksterlik kavramının çekiciliğine rağmen, sınırlamaları, riskleri ve yapısal çelişkileri üzerine eleştirel bir bakış açısı şarttır. Ambidekster yapıların uygulanması, akademik tartışmalarda ve pratik uygulamalarda bazen hafife alınan önemli zorluklarla ilişkilidir.

İşletme ve keşif arasındaki kaynak rekabetinde temel bir sorun yatmaktadır. Her iki faaliyet de aynı sınırlı kaynaklar için rekabet eder: bütçe, yönetimsel ilgi, yetenek ve zaman. Ekonomik olarak zorlu zamanlarda veya kısa vadede başarılı olma baskısı altında olduklarında, kuruluşlar sistematik olarak kaynakları keşif faaliyetlerinden, daha hızlı ve daha güvenli getiriler vaat eden sömürücü faaliyetlere kaydırma eğilimindedir. Bu eğilim, genellikle kısa vadeli finansal ölçütleri ödüllendiren mevcut teşvik sistemleri tarafından da desteklenmektedir. İşletmenin hızlı ve ölçülebilir başarıları ile keşfin belirsiz, uzun vadeli getirileri arasındaki yapısal asimetri, keşif faaliyetleri için sistematik bir dezavantaja yol açmaktadır.

Sömürü ve keşif süreçlerinin yapısal olarak ayrılması gerekliliği, örgütsel parçalanmaya, silo zihniyetine ve koordinasyon sorunlarına da yol açabilir. Keşif birimi, temel faaliyet alanından o kadar önemli ölçüde sapan bir kültür ve çalışma uygulamaları geliştirebilir ki, yeni ürün veya iş modellerinin genel organizasyona daha sonra entegre edilmesi başarısız olur. KOBİ'ler için başarısız olan SAP projesi örneği bu sorunu göstermektedir: Temel faaliyet alanına entegre edilen işlevler arası ekipler, temel faaliyet alanının kurallarına, taleplerine ve kültürel etkilerine tabi tutulmuştur. Birim, mevcut iş modeline bir dikkat dağıtıcı ve rakip olarak görülmüştür; buna bağlı olarak yaratıcı özgürlük ve kaynaklar sınırlı kalmış ve proje başarısız olmuştur.

Bir diğer kritik sorun ise örgütler içindeki siyasi dinamiklerle ilgilidir. Çift yönlü yapıların kurulması, mevcut güç yapılarını değiştirir ve yerleşik çıkar gruplarını tehdit eder. Havas projesinin başarısızlığı, geleneksel nüfuz sahiplerinin, strateji ve yapı kavramsal olarak sağlam olsa bile, çift yönlü projeleri nasıl siyasi olarak engelleyebileceğinin bir örneğidir. Vakaların %90'ında, uzun süredir görev yapan liderler ekip içindeki gerilimleri yönetemediği için çift yönlü kavramların uygulanması için yeni bir yönetime ihtiyaç duyulmaktadır. Bu durum, büyük geçiş maliyetleri ve süreklilikte potansiyel kesintiler anlamına gelir.

Her iki modu da birbirine bağlayan kapsayıcı bir kimlik talebi kavramsal olarak zarif görünse de, pratikte uygulanması genellikle zordur. Kimlik oluşumu, yönetim kararlarıyla kolayca gerçekleştirilemeyecek kadar uzun ve hassas bir süreçtir. Dahası, Ciba'da "bitkilerin sağlıklı tutulması" gibi aşırı soyut veya genel kimlik formülasyonları bütünleştirici bir etkiye sahip olabilir, ancak operasyonel kararlar için çok az somut rehberlik sunabilir.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler, çift yönlülüğü uygulamada belirli zorluklarla karşı karşıyadır. Yapısal değişken, sınırlı kaynaklar nedeniyle genellikle uygulanamaz. Ancak bağlamsal çift yönlülük, duruma bağlı olarak tamamen farklı yöntemler arasında geçiş yapmak zorunda kalan yöneticilerden ve çalışanlardan olağanüstü derecede yüksek bir esneklik ve yetkinlik gerektirir. Bu durum birçok kuruluşu bunaltmaktadır. Zamansal çift yönlülük, şirketlerin ya sömürü aşamasında çok uzun süre kalıp yıkıcı gelişmeleri kaçırması ya da keşif aşamasına çok erken geçerek mevcut getirileri tehlikeye atması riskini taşır.

Yapısal bir sorun, çift yönlü performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesiyle ilgilidir. Sömürücü faaliyetler gelir, kâr, üretkenlik ve pazar payı gibi geleneksel ölçütlerle kolayca ölçülebilirken, keşif faaliyetleri bu tür ölçümlerden büyük ölçüde kaçınır. Beş veya on yıl boyunca meyve vermeyebilecek, hatta başarısız olabilecek keşif projelerinin başarısını nasıl değerlendirirsiniz? Keşif getirilerinin belirsizliği ve uzun vadeli doğası, iki yöntem arasında rasyonel kaynak dağılımını zorlaştırır.

Tüm şirketlerin eş zamanlı olarak keşfetmesi ve faydalanması gerektiği şeklindeki normatif önerme de eleştirel bir incelemeyi hak ediyor. Geçici bir odaklanmanın daha mantıklı olduğu durumlar olabilir. Örneğin, girişimler doğası gereği keşif odaklıdır ve ölçeklendikten sonra öncelikle keşfetmeyi öğrenmeleri gerekir. İstikrarlı pazarlardaki olgun şirketlere, öncelikle verimliliğe odaklanmaları ve keşiflerini satın almalar, ortaklıklar veya girişimlere yatırımlar yoluyla dışsallaştırmaları tavsiye edilebilir.

Son olarak, örgütsel ambideksterlik kavramının, başarılı şirketlerin zaten ne yaptığının kısmen idealize edilmiş bir tanımı olup olmadığı sorusu ortaya çıkıyor; ancak diğer kuruluşlar için zorunlu tavsiyeler çıkarılmaması gerekiyor. Ambideksterlik ile kurumsal başarı arasındaki nedensellik ilişkisi net değil: Belki de başarılı şirketler, başarılı oldukları ve dolayısıyla keşif için kaynaklara sahip oldukları için ambideksterdir, tersi değil.

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi

Perspektifler ve senaryolar: Avrupa'nın geleceği yükseliş ve düşüş arasında

Avrupa ekonomisinin gelecekteki gelişimi, örgütsel ambideksterliğin genel olarak uygulanıp uygulanamayacağına ve nasıl uygulanabileceğine büyük ölçüde bağlı olacaktır. Siyasi kararlar, kurumsal stratejiler ve teknolojik gelişmeler hakkındaki temel varsayımlara bağlı olarak çeşitli senaryolar ortaya konabilir.

Avrupa'nın Yeniden Doğuşu olarak tanımlanabilecek iyimser senaryo, Draghi Raporu'nun önerilerinin büyük ölçüde uygulanacağını varsayar. AB, inovasyon, dijitalleşme ve ekolojik geçişe yıllık 750 ila 800 milyar avro yatırım yapacaktır. Sermaye Piyasaları Birliği tamamlanacak ve böylece Avrupa tasarrufları daha riskli, yenilikçi şirketlere verimli bir şekilde yönlendirilecektir. İç pazar derinleştirilecek, parçalanma azaltılacak ve yenilikçi şirketler için düzenleyici engeller sistematik olarak azaltılacaktır. Bu senaryoda, Avrupa şirketleri genel olarak iki yönlü yapılar kuracaktır: Büyük şirketler, hedefli entegrasyon mekanizmaları aracılığıyla çekirdek faaliyetlerine bağlı, özel haklara ve yüksek derecede özerkliğe sahip özel inovasyon birimleri oluşturacaktır. KOBİ'ler, sınırlı kaynaklara rağmen keşif faaliyetlerini sürdürmek için dijital platformları, ortaklıkları ve ittifakları kullanacaktır. Otomotiv endüstrisi, elektromobilite ve yazılım tanımlı araçlara dönüşümünde başarılı olacak ve Avrupa üreticileri, mühendislik ve kalitedeki geleneksel güçlerini yeni dijital yetkinliklerle birleştirecektir. 2035 yılına kadar Avrupa, yapay zeka, kuantum hesaplama ve biyoteknoloji gibi geleceğin teknolojilerinde yeniden rekabetçi konuma gelecektir. İşgücü verimliliği ABD seviyelerine yaklaşacak ve Avrupa, sürdürülebilir teknolojiler ve döngüsel ekonomi alanında lider bir bölge olarak kendini kanıtlayacaktır. Ancak bu senaryo, kapsamlı yapısal reformların başarılı olduğunu, siyasi iradenin sürdürüldüğünü ve şirketlerin uzun vadeli dönüşümler için kısa vadeli getirilerden fedakarlık etmeye istekli olduğunu varsaymaktadır.

Kötümser senaryo Avrupa'nın Çöküşü, gerekli reformların ulusal egoizm, siyasi korkaklık ve çıkar çatışmaları nedeniyle başarısız olacağını varsayar. Yatırım açığı devam edecek, hatta genişleyecektir. Avrupalı ​​şirketler orta düzey teknoloji tuzağında sıkışıp kalmaya devam edecek ve yatırımlarını geleneksel otomotiv endüstrisi gibi küçülen veya durgunlaşan sektörlere yoğunlaştırmaya devam edecektir. İç pazarın parçalanması, yeniden millileştirme eğilimleriyle daha da kötüleşmektedir. Bürokrasi ve düzenleyici belirsizlik inovasyonu engellemeye devam etmektedir. Bu senaryoda, örgütsel ambideksterliği tesis etme girişimlerinin çoğu kaynak eksikliği, örgütler içindeki siyasi direnç ve liderlik becerilerinin eksikliği nedeniyle başarısızlığa uğramaktadır. Asyalı ve Amerikalı rakiplerin elektromobilite, otonom sürüş ve dijital hizmetlerde hakimiyet kurmasıyla Avrupa otomotiv endüstrisinin önemi büyük ölçüde azalacaktır. McKinsey'nin risk altında olduğunu düşündüğü 440 milyar avroluk GSYİH kaybedilecektir. Avrupa, kültürel açıdan zengin ancak ekonomik olarak marjinalleşmiş bir ekonomik müzeye dönüşmektedir. Verimlilik artışı zayıf kalmaya devam ediyor, yaşam standartları durgunlaşıyor veya düşüyor ve Avrupa'nın jeopolitik önemi azalıyor. Genç yetenekler, daha dinamik inovasyon ekosistemlerinin daha iyi kariyer fırsatları sunduğu ABD veya Asya'ya göç ediyor.

Orta senaryo, yani Avrupa'nın parçalanması, heterojen bir kalkınma varsayar. Bazı bölgeler ve ülkeler, özellikle Kuzey Avrupa'da, iki yönlü yapıları başarıyla kurmayı ve gelecekteki teknolojilerde rekabetçi kalmayı başarır. İskandinav ülkeleri, Hollanda ve muhtemelen Almanya inovasyon sistemlerini yeniden düzenlemeyi başarır ve Siemens, SAP ve bazı otomobil üreticileri gibi büyük şirketler kendilerini başarıyla dönüştürür. Diğer bölgeler, özellikle Güney Avrupa'da, geride kalır ve yapısal sorunlar, yatırım eksikliği ve siyasi istikrarsızlıkla karakterize edilir. Rekabet gücü ve refahtaki eşitsizlikler çok büyük hale geldikçe Avrupa entegrasyonu zayıflar. İç pazar parçalanmaya devam eder ve farklı düzenleyici sistemler sınır ötesi ticareti engeller. Avrupa, tutarlı bir ortak strateji olmadan, yenilikçi adalar ve durgun bölgelerden oluşan bir karmaşaya dönüşür.

Yapay zekâ, kuantum hesaplama veya biyoteknoloji gibi temel teknolojik atılımların rekabet ortamını kökten değiştirmesi durumunda, teknolojik şok olarak tanımlanabilecek bir bozulma senaryosu ortaya çıkabilir. Bu atılımlar öncelikle Avrupa dışında gerçekleşirse ve Avrupalı ​​şirketler hızlı bir şekilde uyum sağlayamazsa, bu durum hızla önem kaybına yol açabilir. Tersine, Avrupa sürdürülebilir teknolojilerde, hidrojen ekonomisinde veya döngüsel ekonomide küresel bir lider olmayı başarırsa, diğer alanlardaki yapısal eksiklikleri telafi eden yeni bir karşılaştırmalı üstünlük elde edebilir.

En olası sonuç, orta ve iyimser senaryolar arasında bir yerde yer almaktadır. Draghi Raporu'nun uyarıları ve rekabet krizine ilişkin artan farkındalık, belirli bir siyasi seferberlik etkisine yol açmıştır. AB Komisyonu, Rekabet Pusulası ile inovasyon, karbonsuzlaştırma ve bağımlılıkları azaltmaya odaklanan stratejik bir çerçeve sunmuştur. Temiz Sanayi Anlaşması, Başlangıç ​​ve Ölçeklendirme Stratejisi gibi somut önlemler ve AI Continent ve Apply AI gibi girişimler, AB'nin inovasyon açığını ciddiye aldığını göstermektedir. Soru, uygulamanın yeterince hızlı ve tutarlı olup olmadığıdır. Avrupa tarihi, kıtanın kriz zamanlarında kesinlikle geniş kapsamlı reformlar yapma kapasitesine sahip olduğunu göstermektedir, ancak bunlar genellikle bir gecikmeyi ve uzun müzakereleri takip eder. Ancak zaman Avrupa'nın aleyhine işliyor: yatırım açığının devam ettiği her ek yıl, ABD ve Çin ile açığı daha da genişletiyor.

İçin uygun:

• İnovasyon laboratuvarları veya kurum içi girişimcilik: Yeni gelişmeleri şirket tabanlı bir girişime dış kaynak olarak kullanmak - diğer seçenekler?

Stratejik sonuçlar: Siyaset, şirketler ve toplum için eylem zorunlulukları

Avrupa şirketlerinin rekabet krizine bir çözüm olarak örgütsel ambideksterliğin analizi, çeşitli aktör grupları için somut stratejik çıkarımlara yol açmaktadır.

Bu, siyasi karar vericilere net bir eylem yetkisi vermektedir. Avrupa'nın önemli tasarruflarının büyüme ve inovasyona verimli bir şekilde yönlendirilebilmesi için Sermaye Piyasaları Birliği'nin tamamlanmasına öncelik verilmelidir. İç pazarın parçalanması, standartların uyumlaştırılması, bürokratik engellerin azaltılması ve düzenlemelerin basitleştirilmesi yoluyla aşılmalıdır. Yüksek teknoloji sektörlerine ve çığır açan inovasyonlara daha fazla odaklanılarak, araştırma ve geliştirmeye büyük kamu ve özel sektör yatırımları gerekmektedir. Şirket kuruluşlarını teşvik etmek ve risk sermayesi için çerçeve koşullarını iyileştirmek, daha dinamik bir inovasyon ekosistemi oluşturmanın anahtarıdır. Eğitim politikası, beceri eksikliklerini gidermek için sürekli eğitime ve dijital becerilerin geliştirilmesine odaklanmalıdır. Endüstriyel politika önlemleri, korumacı müdahalelere başvurmadan, yarı iletkenler, yapay zeka ve sürdürülebilir teknolojiler gibi temel teknolojileri özel olarak teşvik etmelidir. Bir yandan tüketici ve veri koruması için gerekli düzenlemeler, diğer yandan inovasyon dostu bir çerçeve arasındaki denge yeniden ayarlanmalıdır.

İş liderleri, özellikle de köklü büyük şirketlerde, mesaj açıktır: Ambideksterlik bir seçenek değil, hayatta kalmanın bir koşuludur. Hedef odaklı entegrasyonla birlikte, istismar ve keşfin yapısal ayrımı tutarlı bir şekilde uygulanmalıdır. Bu, yeterli özerkliğe, kendi bütçelerine ve ana faaliyet alanının hakimiyetine karşı korumaya sahip özel inovasyon birimlerinin kurulmasını gerektirir. Aynı zamanda, sinerjilerden yararlanmak ve başarılı keşif projelerinin tüm organizasyona aktarılmasını sağlamak için hedef odaklı entegrasyon mekanizmaları oluşturulmalıdır. Her iki yöntemi de birbirine bağlayan ve meşrulaştıran kapsayıcı bir kurumsal kimliğin geliştirilmesi hayati önem taşır. Yönetim ekipleri, çelişkiler ve paradokslarla başa çıkma becerisi konusunda eğitilmelidir. Çoğu durumda, bu, liderlik ekibinin kısmen veya tamamen değiştirilmesini gerektirecektir. Teşvik sistemleri, hem kısa vadeli istismar başarılarını hem de uzun vadeli keşifsel değer yaratımını ödüllendirecek şekilde tasarlanmalıdır. Kültür, verimlilik ve disiplinin yanı sıra risk alma, deneme yanılma ve hata toleransına da değer vermelidir. Ortaklıklar, ortak girişimler ve işbirlikleri, tüm yetkinliklerin şirket içinde oluşturulmasına gerek kalmadan yeni teknolojilere ve pazarlara erişim sağlanmasına yardımcı olabilir.

Orta ölçekli şirketler için belirli eylem önerileri ortaya çıkmaktadır. Sınırlı kaynaklar nedeniyle yapısal iki yönlülük genellikle uygulanabilir olmadığından, odak noktası bağlamsal iki yönlülük veya stratejik ortaklıklar olmalıdır. 3M'in %15 kuralı veya Google'ın %20 zaman kuralı örnek alınarak, çalışanlar için hedefli bir özgürlük yaratılması, büyük çaplı yapısal yeniden yapılandırmalara gerek kalmadan keşif faaliyetlerini mümkün kılar. İnovasyon ağlarına, kümelere ve platformlara katılım, teknolojilere, bilgiye ve iş ortaklarına erişim sağlayabilir. Dijitalleşme, öncelikli olarak bir maliyet düşürme programı olarak değil, yeni iş modellerinin bir kolaylaştırıcısı olarak görülmelidir. İş gücünün dijital beceriler ve çevik çalışma yöntemleri konusunda sistematik olarak daha fazla eğitilmesi hayati önem taşımaktadır. Sonuç elde etme yönündeki kısa vadeli baskılara rağmen, araştırma ve geliştirmeye yapılan yatırımlar sürdürülmeli, hatta artırılmalıdır.

Yatırımcılar ve sermaye sağlayıcılar, kısa vadeli getiri sağlamasalar bile, daha uzun vadeli bir bakış açısı benimsemeli ve keşif amaçlı yatırımları desteklemelidir. Şirketlerin her iki elini de kullanabilme yeteneklerini ölçen değerleme ölçütlerinin geliştirilmesi, geleceğe dönük kuruluşları geçmişe dönük kuruluşlardan ayırmaya yardımcı olabilir. Girişim sermayesi ve özel sermaye, Avrupa inovasyon projelerine giderek daha fazla akmalıdır; bu da cazip çerçeve koşulları ve verimli bir çıkış altyapısı gerektirmektedir.

Eğitim kurumları için bu, müfredatın çift yönlü beceri geliştirmeye daha fazla odaklanması gerektiği anlamına gelir. Liderler, çelişkilerle başa çıkmayı, farklı kültürleri yönetmeyi ve stratejik paradoksları üretken bir şekilde kullanmayı öğrenmelidir. Tasarım odaklı düşünme, çevik yönetim ve geleneksel yönetim disiplinlerinin eğitime entegre edilmesi gereklidir.

Toplumun tamamı için bu durum, hem performans ve verimliliğe hem de inovasyon ve risk almaya değer veren bir kültürel değişimin hayata geçirilmesi gibi bir zorluk teşkil ediyor. Başarısızlığı yalnızca olumsuz bir şekilde çağrıştıran bir kültür, keşif için gerekli olan deneysellik ruhunu köreltecektir. Silikon Vadisi'nin "hızlı başarısız ol, sık başarısız ol" sloganının birebir benimsenmesi gerekmiyor, ancak daha yapıcı bir başarısızlık kültürü faydalı olacaktır.

Temel bakış açısı, örgütsel ambideksterliğin kolayca benimsenebilecek bir çare değil, aksine başarılı bir şekilde uygulanması liderlik, kültür, yapı ve teşvik sistemlerinde köklü değişiklikler gerektiren, karmaşık ve bağlama bağlı bir yönetim konsepti olduğudur. Avrupalı ​​şirketler ve politika yapıcılar bir seçimle karşı karşıyadır: Ya ambidekster bir organizasyona dönüşüm genel olarak başarılı olur ya da Avrupa küresel inovasyon yarışında daha da geride kalır ve ekonomik önemini giderek kaybeder. Önümüzdeki yıllarda verilecek karar, kıtanın geleceğini on yıllarca şekillendirecektir. Zaman daralıyor, çünkü kararlı bir eylem olmadan geçen her yıl, Kuzey Amerika ve Asya'nın daha dinamik ekonomik bölgeleriyle aradaki farkı artırıyor. Örgütsel ambideksterlik, bu dönüşüm için umut verici bir kavramsal çerçeve sunuyor, ancak başarısı cesur liderler, ileri görüşlü politikacılar ve açık fikirli bir toplum tarafından tutarlı bir şekilde uygulanmasına bağlı.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

 

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

 

 

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

Sektör odağı: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'a), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert İş Merkezi

Görüş ve uzmanlık içeren bir konu merkezi:

• Küresel ve bölgesel ekonomi, inovasyon ve sektöre özgü trendler hakkında bilgi platformu
• Odak alanlarımızdan analizler, dürtüler ve arka plan bilgilerinin toplanması
• İş ve teknolojideki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektör yenilikleri hakkında bilgi edinmek isteyen şirketler için konu merkezi