Den största missuppfattningen bland tyska chefer: Varför "optimera först, automatisera sedan" förlamar ditt företag

Automation: Sanningen som många företag ignorerar – och vad som verkligen fungerar

En vägledande princip som fungerar som en oföränderlig lag i den tyska affärsvärlden är: "Optimera processen först, implementera sedan tekniken." Denna till synes logiska och riskaversa strategi dominerar diskussioner om digitalisering och hyllas ofta som ett mantra för sund företagsledning. Detta sekventiella sätt att tänka är dock inte bara föråldrat – det blir alltmer ett av de största hindren för företagens konkurrenskraft i den digitala tidsåldern. Den bygger på en grundläggande missuppfattning om hur modern automatisering fungerar och vilka effekter den har.

Den här artikeln förklarar varför den strikta separationen mellan processoptimering och automatisering är en falsk dikotomi. Vi visar att väntan på den "perfekta" manuella processen fångar företag i ett statiskt tillstånd som slösar bort värdefull tid, försenar avkastningen på investeringen (ROI), förvärrar kompetensbrist och bygger upp massiv teknisk skuld. Istället för en rigid sekvens förespråkar vi en parallell strategi där processförbättring och automatiseringsplanering går hand i hand från början. Med hjälp av principer som simultan engineering, moderna metoder som process mining och agila metoder blir det tydligt: ​​sann effektivitet och framtida lönsamhet uppstår inte genom väntan, utan genom intelligent och simultan tänkande i processer och system. Det är dags för ett nytt mantra inom digital transformation.

Ibland krävs det en tydlig drivkraft för att utmana ett etablerat tankesätt. Detta kom nyligen i form av ett LinkedIn-inlägg av Marco Gebhardt, VD för GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Hans öppna frustration, sammanfattad i meningen "Jag står inte ut med att läsa det här längre: 'Du måste få dina processer under kontroll innan du automatiserar.'" var utlösande för den här artikeln. Detta uttalande sätter fingret på en av de största myterna om digital transformation och är den perfekta utgångspunkten för att undersöka varför detta tillvägagångssätt inte längre är aktuellt.

Mer om detta här:

• LinkedIn: Jag kan inte läsa det här längre: "Du måste få dina processer under kontroll innan du automatiserar."

Processoptimering och automatisering parallellt: Den falska dikotomin i tysk affärskultur

Varför sekventiellt tänkande saktar ner företag – och vad som faktiskt fungerar

Debatten kring ordningsföljden mellan processoptimering och automatisering rasar just nu i tyskspråkiga yrkeskretsar. Ett axiom dominerar LinkedIn-diskussionerna: manuella processer måste först fungera perfekt, först sedan bör teknik implementeras. Detta mantra verkar intuitivt korrekt, övertygande logiskt och ekonomiskt konservativt. Det är inte heller helt fel. En djupare analys visar dock att detta tillvägagångssätt leder till en grundläggande missuppfattning om automatiseringsprojekts natur och systematiskt hämmar företagens konkurrenskraft.

Den statiska fällan: När processer betraktas som oföränderliga

Det centrala problemet ligger i att denna metod behandlar affärsaktivitet som en statisk kvantitet. Den antar att en process kan nå ett optimalt tillstånd som sedan kan replikeras tekniskt. Detta återspeglar dock inte verkligheten i moderna produktions- och kontorsprocesser. Snarare visar praktiska implementeringar att processer fundamentalt förändras med införandet av automationsteknik. Det som fungerar perfekt manuellt idag kommer inte längre att passa in i det automatiserade systemet imorgon, eftersom automatisering medför sin egen logik, sina egna krav och sina begränsningar.

Forskningsresultat från den europeiska automationsindustrin understryker denna dynamik. Analyser av verktygstillverkningssektorn visar att nästan två tredjedelar av alla undersökta företag anger processstabilitet som ett av de största hindren för implementering. Det blir dock snabbt tydligt att denna stabilitet inte är något som en process helt enkelt har eller inte har. Det är ett gradvis koncept som uppnås genom kontinuerlig anpassning. Sjuttio procent av företagen i samma studie uppgav att standardiseringen av komponenter och processer inte hade kommit tillräckligt långt för att möjliggöra heltäckande automatisering. Den logiska felslutningen skulle vara att säga: "Optimera sedan manuellt först." Det realistiska resultatet är dock att standardisering ofta i sig är ett resultat av automatiseringsprocessen, inte dess förutsättning.

Lämplig för detta:

• Studien ”Framgångsrik automatisering inom verktygstillverkning” av Fraunhofer-institutet för produktionsteknik IPT i samarbete med WBA Aachen Toolmaking Academy

Parallell istället för sekventiell: Nyckeln till sann automatisering

Detta blir särskilt tydligt när man betraktar den så kallade principen för simultan ingenjörskonst, som har blivit standardpraxis i moderna organisationer. Detta koncept anger att alla individer som är involverade i processen arbetar med ett resultat, inte sekventiellt, utan parallellt. Tillämpat på processoptimering och automatisering innebär detta att team arbetar samtidigt med att manuellt förbättra processen och parallellt överväger hur denna process kan automatiseras. Detta parallella perspektiv leder till mer grundläggande optimeringar eftersom det optimerar processsteg inte bara för deras nuvarande effektivitet utan också för deras potential för automatisering. Detta är ett kvalitativt annorlunda tillvägagångssätt.

Tysk affärskultur har en uttalad tendens att bryta ner problem i faser. Detta är inte ineffektivt – historiskt sett har den etappvisa metoden lett till stora framgångar inom tysk ingenjörskonst och tillverkning. I modern digitalisering visar sig dock denna metod kontraproduktiv. En empirisk studie av Bitkom visade att 45 procent av företagen identifierar omvandlingen av befintliga system och processer som en central utmaning för digitaliseringen – särskilt utbredd bland större företag med över tusen anställda, där denna siffra steg till 66 procent. Detta är ingen slump. Ju längre ett företag håller fast vid en sekventiell modell, desto större blir gapet mellan det optimerade tillståndet och automatiseringskraven.

Lämplig för detta:

• bitkom: Att övervinna utmaningarna med att digitalisera affärsprocesser

De dolda kostnaderna för att vänta: avkastning på investeringen, kompetensbrist och teknisk skuld

ROI-problemet blir ännu mer uttalat när man beaktar verkligheten i automatiseringsprojekt. Ett typiskt scenario: Ett företag investerar femtiotusen euro i en automatiseringslösning för fakturahantering. Minskningen av manuell arbetsinsats leder till årliga besparingar på fyrtiotusen euro. ROI är därför minus tjugo procent under det första året. Detta är inte ett automatiseringsmisslyckande, utan en typisk kurva. Under det andra året är investeringen helt återbetald. Under det tredje året börjar lösningen bli lönsam. Företag som väntar för länge på den "perfekta" manuella fasen förlorar dessa värdefulla år av amortering.

Situationen blir ännu mer kritisk med tanke på bristen på kvalificerad arbetskraft. Enligt aktuella undersökningar är bristen på IT- och digitaliseringsspecialister en begränsande faktor för automatiseringsprojekt. En studie från Deloitte visar att företag som förlitar sig på automatisering i genomsnitt uppnår 20 procent högre produktivitet och en 15 procent lägre kostnadsbas. Dessa företag väntade dock vanligtvis inte på den "perfekta" manuella fasen. De började tidigt bygga parallella strukturer. Detta skapar också grunden för en djupare förståelse mellan IT- och affärsavdelningar, vilket i sin tur avsevärt ökar framgångsgraden för automatiseringsprojekt.

Den tekniska skuld som uppstår vid alltför sekventiell planering är också en viktig faktor. Om ett företag väntar tills allt fungerar perfekt manuellt, fortsätter tekniska system, databaser och programvarukomponenter att fungera under denna tid. De blir föråldrade, ackumulerar inkonsekvenser och utvecklar "skuld" i form av föråldrad kod, föråldrad hårdvara och suboptimala databasstrukturer. Bördan av att betala tillbaka denna skuld senare, i takt med implementeringen av automatisering, ökar exponentiellt. En studie om hantering av teknisk skuld i stora företag visar att skuldåterbetalning måste vara en kontinuerlig process som involverar parallell implementering av undvikande, identifiering, mätning, prioritering och övervakning. En rent sekventiell strategi leder till att teknisk skuld ackumuleras i en sådan utsträckning att den i slutändan hindrar själva automatiseringen.

Vår expertis inom affärsutveckling, försäljning och marknadsföring i EU och Tyskland - Bild: Xpert.Digital

Branschfokus: B2B, digitalisering (från AI till XR), maskinteknik, logistik, förnybar energi och industri

Mer om detta här:

• Xpert Business Hub

Ett ämnesnav med insikter och expertis:

• Kunskapsplattform om global och regional ekonomi, innovation och branschspecifika trender
• Insamling av analyser, impulser och bakgrundsinformation från våra fokusområden
• En plats för expertis och information om aktuell utveckling inom näringsliv och teknologi
• Ämnesnav för företag som vill lära sig om marknader, digitalisering och branschinnovationer

Från processutvinning till agil: Hur moderna metoder framtvingar parallellism

Process mining erbjuder ett helt nytt tillvägagångssätt. Denna teknik rekonstruerar nuvarande processer från exekveringsdata och avslöjar ineffektivitet. Prioritering är särskilt värdefull: Process mining kan objektivt avgöra vilka processförändringar som ger störst ROI. En studie om att mäta framgången för process mining identifierar fyra viktiga framgångsfaktorer: Processregistrering och analys rekonstruerar visuellt nuvarande processer; processharmonisering och optimering standardiserar liknande processer; valet av automatiseringsprocesser följer ROI-kriteriet med fokus på standardprocesser med hög volym; och övervakning under drift mäter kontinuerligt processprestanda.

Denna systematiska metod kan inte vänta tills alla processer har optimerats manuellt. Den måste köras parallellt. Process mining fungerar bara med verkliga data från verkliga processer. Man kan inte tillämpa process mining på en optimerad process som aldrig faktiskt körts i praktiken, utan bara på en process som existerar och producerar data.

Implementeringsutmaningarna är en annan aspekt som talar för parallella tillvägagångssätt. En marknadsstudie från CGI fann att förändringsledning, samarbeten mellan verksamhet och IT, integration i det befintliga systemlandskapet, agila implementeringsmetoder och utbildning av medarbetare är de fem framgångsfaktorerna för automatiseringsprojekt. Dessa faktorer fungerar betydligt bättre när parallella tillvägagångssätt används. När verksamhet och IT samarbetar kring lösningen utvecklas automatiskt en bättre ömsesidig förståelse. Förändringsledning fungerar bättre när medarbetare förstår varför en process optimeras på ett visst sätt – eftersom de ser att detta är specifikt för att göra den automatiserbar.

De statistiska felfrekvenserna i automationsprojekt är också avslöjande. En av de vanligaste felkällorna är felaktigt val av automatiseringsprocesser. Omvänt innebär detta att korrekt val av processer är avgörande för framgång. Detta korrekta val kan dock inte göras externt av konsulter som väntar tills allt fungerar optimalt manuellt. Det kan endast uppnås genom en gemensam, parallell förståelse, där ingenjörer och ämnesexperter arbetar tillsammans för att avgöra vilka processer som är lämpliga kandidater för automatisering.

När man undersöker agila metoder inom mjukvaruutveckling blir det tydligt att den parallella modellen är överlägsen vattenmodellen. Agil transformation med DevOps-pipelines visar att inkapsling av produkter i mikrotjänster och containrar möjliggör snabb, parallell och resurseffektiv driftsättning. Detta möjliggör parallell och därmed snabbare automatiserad testning, vilket avsevärt minskar ledtiden. Detta är inte ett nytt fenomen, utan en beprövad princip som visar att parallellism är mer effektivt än sekventiellism – även i komplexa tekniska miljöer.

Lean Management-konceptet, djupt rotat i tysk industri, stöder också detta parallella tillvägagångssätt. Lean Management bygger på kontinuerlig förbättring och minimering av spill. Att vänta tills en process är manuellt perfekt slösar dock tid – en av de mest värdefulla resurserna. Att kombinera Lean Management med Industri 4.0-teknik möjliggör ännu mer exakt övervakning och kontroll av tillverkningsprocesser. Denna kombination fungerar dock bara om båda aspekterna – Lean-expertis och teknisk planering – utvecklas parallellt.

Lämplig för detta:

• Produktionsdigitaliseringens akilleshäl: Varför två decennier av Industri 4.0 har misslyckats inför verkligheten

Mer än bara teknik: människor, kultur och kontinuerlig förbättring

En ofta förbisedd aspekt är den psykologiska dimensionen. Uttalandet "processer först, sedan teknik" är inte bara strategiskt; det är också lugnande. För många anställda och chefer betyder det att de inte behöver göra någonting än, att de fortfarande har tid. De som är emot automatisering inom företag använder ofta detta mantra för att sakta ner projekt. Detta är förståeligt, men ekonomiskt katastrofalt. McKinsey visar att företag som driver automatisering tidigt och parallellt med processoptimering i genomsnitt är bland vinnarna på sin marknad.

Hybridintegration är en term som har fått ökad betydelse inom modern systemarkitektur. Konceptet anger att företag kan modernisera gradvis utan att abrupt ersätta befintliga system. Ett praktiskt exempel är integrationen av en SAP-lösning med en molnbaserad applikation. Denna hybridmetod möjliggör parallell modernisering utan att påverka befintlig verksamhet. Ny utveckling sker parallellt med den pågående verksamheten, vilket möjliggör testning utan att orsaka tillgänglighetsproblem. Användare kan aktivt välja mellan de två lösningarna tills den nya helt ersätter den gamla. Detta visar att evolution, inte revolution, är rätt väg – utan en evolution som löper parallellt, inte sekventiellt.

Implementeringshinder som nämns i studierna är inte nödvändigtvis argument mot parallella processer. Nästan en tredjedel av företagen rapporterar bristande processförståelse. Just dessa företag skulle dock kunna dra nytta av parallella metoder eftersom intensivt engagemang med automatiseringsteknik främjar en djupare förståelse av processerna. Diskussioner mellan IT- och affärsavdelningar om "hur skulle vi automatisera detta steg?" leder till en mer grundlig förståelse av processen än en rent analytisk fas.

Kontinuerlig förbättring är ett annat koncept som stödjer parallella processer. Efter implementeringen av ett automatiseringsprojekt inleds vanligtvis en fas där övervakning genomförs, identifierade ineffektiviteter åtgärdas och processen optimeras ytterligare. Denna fas blir mycket mer effektiv när den inte är helt separat från den initiala optimeringsfasen. Om team redan förstår hur processer kan automatiseras kan de implementera kontinuerliga förbättringar snabbare och mer effektivt.

Kaizen-principen, som betyder kontinuerlig förbättring, missförstås ofta som en mycket långsam process. I verkligheten innebär Kaizen att alla inblandade ständigt söker och implementerar förbättringar. Detta fungerar exceptionellt bra med parallella automatiseringsinitiativ. Kombinationen skapar en kultur av kontinuerlig förbättring som inte väntar på den "perfekta" manuella fasen, utan snarare uppnår den under automatiseringsimplementeringsprocessen.

Kraven på förändringsledning i automationsprojekt är notoriskt höga. Ett automationsprojekt är en organisatorisk förändring, inte primärt en teknisk sådan. Motstånd från medarbetare är normalt och mänskligt. Lösningen ligger i transparent kommunikation som regelbundet rapporterar om mål, potential, påverkan och status. Denna kommunikation fungerar dock bättre när den sker samtidigt. Om medarbetarna från början ser att deras expertis införlivas i designen av automationslösningar är det mer sannolikt att förtroende och acceptans utvecklas än om de först måste observera hur en process optimeras "perfekt" för att sedan automatiseras "utifrån".

En annan viktig observation: Företag som väntar för länge på den perfekta manuella fasen missar ofta möjligheterna att investera i teknologi. Finansiering, subventioner och skatteincitament för digitalisering är tidsbegränsade. En väntekultur leder till att dessa fönster missas. Agila företag utnyttjar dessa fönster eftersom de redan kan tänka parallellt och agera snabbare.

Lämplig för detta:

• Europas konkurrenskraft i krisen: Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk utväg

Ett nytt mantra för digital transformation

Slutsatsen från alla dessa perspektiv är tydlig: Det klassiska påståendet "processer först, teknik sedan" är ekonomiskt och strategiskt föråldrat. Det kan ha varit lämpligt i en Industri 2.0- eller 3.0-värld, där förändringar var långsammare och stora investeringar i enskilda system hade lång livslängd. Men i dagens Industri 4.0-verklighet, där flexibilitet, snabbhet och kontinuerlig anpassning är avgörande, är detta tillvägagångssätt kontraproduktivt.

Det rätta mantrat är: Att förstå processer är avgörande. Att tänka på automatisering är inte bara valfritt; det är nödvändigt för att verkligen förstå processer. Framsteg sker när man sammanför båda. Detta innebär inte att implementera dåligt genomtänkta automatiseringar. Det innebär att alltid integrera automatiseringsperspektivet i processoptimering. Det innebär att processanalytiker och IT-arkitekter arbetar tillsammans från början. Det innebär att företag inte väntar på oändlig manuell perfektion, utan börjar tidigt med små, iterativa automatiseringssteg.

Företag som förstår och tillämpar detta kommer att vara bland vinnarna i sin bransch. De som fortsätter att tänka sekventiellt kommer att hamna på efterkälken.

☑ Vårt affärsspråk är engelska eller tyska

☑ Nytt: korrespondens på ditt nationella språk!

Konrad Wolfenstein

Jag är glad att vara tillgänglig för dig och mitt team som personlig konsult.

Du kan kontakta mig genom att fylla i kontaktformuläret eller helt enkelt ringa mig på +49 89 674 804 (München) . Min e -postadress är: Wolfenstein ∂ xpert.digital

Jag ser fram emot vårt gemensamma projekt.

☑ SME -stöd i strategi, rådgivning, planering och implementering

☑ skapande eller omjustering av den digitala strategin och digitaliseringen

☑ Expansion och optimering av de internationella försäljningsprocesserna

☑ Globala och digitala B2B -handelsplattformar

☑ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Measure

Dra nytta av Xpert.Digitals omfattande, femfaldiga expertis i ett heltäckande tjänstepaket | FoU, XR, PR och optimering av digital synlighet - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital har djup kunskap i olika branscher. Detta gör att vi kan utveckla skräddarsydda strategier som är anpassade efter kraven och utmaningarna för ditt specifika marknadssegment. Genom att kontinuerligt analysera marknadstrender och bedriva branschutveckling kan vi agera med framsyn och erbjuda innovativa lösningar. Med kombinationen av erfarenhet och kunskap genererar vi mervärde och ger våra kunder en avgörande konkurrensfördel.

Mer om detta här:

• Använd 5 -Fold -kompetensen hos Xpert.digital i ett paket - från 500 €/månad